Capitolo 4 LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS. TEMI PER LA DISCUSSIONE 1.Che tipo di clienti occorre per perseguire una strategia di leadership di costo.

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1 Capitolo 4 LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS

2 TEMI PER LA DISCUSSIONE 1.Che tipo di clienti occorre per perseguire una strategia di leadership di costo (cost leadership) o di differenziazione? 2.Come ci si comporta se si sceglie la leadership di costo rispetto alle 5 forze della competizione? 3.Quali sono i rischi che si corrono nel perseguire la leadership di costo? 4.Come si fa attraverso una strategia di differenziazione ad allontanare un’impresa dalla minaccia delle 5 forze? 5.Quali sono i rischi del perseguire una strategia di differenziazione?

3 TEMI PER LA DISCUSSIONE (cont.) 6.Quando si dovrebbe implementare una strategia di focalizzazione? 7.Quali sono i rischi del perseguire la focalizzazione? 8.Cos'è la strategia integrata di leadership di costo e differenziazione? E perché si tratta di una strategia sempre più importante? 9.Quali sono i rischi associati a una strategia integrata di leadership di costo e differenziazione?

4 PREMESSA Prima di procedere all’esame della strategia d’impresa, occorre chiarire in breve il concetto di pianificazione strategica… continua…

5 Pianificazione strategica Semplificando, si tratta di quel processo decisionale attraverso cui si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere (di breve, medio e lungo termine) e gli strumenti/azioni tramite cui conseguirli Un tipico strumento d’analisi da utilizzare prima di procedere alla pianificazione della strategia è l’analisi S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) continua…

6 L’ANALISI S.W.O.T. Consiste nella descrizione dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni, e di minacce ed opportunità esterne È il frutto dell’esame dell’ambiente interno ed esterno all’impresa In particolare, i punti di forza e di debolezza, oltre che in senso assoluto, vanno valutati rispetto ai concorrenti continua…

7 La matrice dell’analisi S.W.O.T. Il caso dello Scalo Crociere di Ravenna STRENGHTS La banchina dello scalo La composizione azionaria La posizione del porto di Ravenna Novità tra gli itinerari WEAKNESSES Fondali bassi Infrastrutture del terminal provvisorie Infrastrutture complementari assenti OPPORTUNITIES Alti margini di sviluppo Aumento del traffico passeggeri mondiali Sviluppo dello scalo come home port Sviluppo della destinazione nelle crociere di lusso THREATS Difficoltà di coordinamento tra gli operatori Impatto problematico con la nuova realtà del settore Impatti ambientali ed alla viabilità

8 LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS E LA SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA

9 DEFINIZIONE DI STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS Un insieme integrato e coordinato di commitment e azioni che l’impresa utilizza per ottenere un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento delle competenze chiave in prodotti-mercato specifici continua…

10 Tematiche chiave La strategia a livello di business Strategia a livello di business Che prodotti o servizi fornire? Come produrli? Come distribuirli?

11 La relazione tra competenze chiave e strategia Combinazioni di risorse e capacità superiori che sono fonti di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti OBIETTIVO: offrire valore ai clienti e ottenere un vantaggio competitivo sfruttando le competenze chiave nei singoli prodotti-mercato Competenze chiave Strategia Strategia a livello di business Un insieme integrato di commitment e azioni volte a sfruttare le competenze chiave e ad ottenere un vantaggio competitivo

12 CLIENTI: TEMATICHE SULLA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS I clienti sono il fondamento per il successo di una strategia a livello di business Domande principali: 1.Chi sarà servito da questa strategia? 2.Quali sono i bisogni dei clienti che verranno soddisfatti da questa strategia? 3.In che modo verranno soddisfatti i suddetti bisogni dalla strategia? continua…

13 CLIENTI: CHI? CHE COSA? DOVE? Le imprese devono gestire ogni aspetto delle relazioni con i clienti e farlo puntando su 3 fattori: 1.Portata/estensione (reach): capacità d’accesso dell’impresa al maggior numero di clienti (es. Amazon) 2.Ricchezza (richness): grado di profondità e livello di dettaglio del flusso bidirezionale d’informazioni tra impresa e cliente (es. la pratica del crowd-sourcing) 3.Affiliazione (affiliation): facilitazione d’interazioni utili con i clienti (es. Booking, per facilitare i confronti online) continua…

14 Bisogni dei clienti – Chi? Individuazione dei clienti da servire Clienti MercatiIndustriali Mercati di Consumo Segmentazione del Mercato continua…

15 Segmentazione del Mercato: Mercati di Consumo Fattori demografici Fattori socio-economici Fattori geografici Fattori psicologici Modelli di consumo Fattori percettivi Consumer Markets Demografici Socio-economici Geografici Psicologici Di consumo Percettivi continua…

16 La base per la segmentazione della clientela (cont.) Mercati di Consumo: 1.Fattori demografici (età, reddito, sesso, etc.) 2.Fattori socio-economici (classe sociale, fase del ciclo di vita della famiglia) 3.Fattori geografici (culturali, regionali, differenze a livello nazionale) 4.Fattori psicologici (stili di vita, tratti della personalità) 5.Modelli di consumo (pesanti, moderati, utilizzatori leggeri) 6.Fattori percettivi (benefici della segmentazione, mappe percettive) continua…

17 Industrial Markets Utilizzatori finali Di prodotto Geografici Segmenti di acquisto comune dei fattori Dimensioni dei segmenti di clientela Segmentazione di Mercato: Mercati Industriali Segmenti di utilizzo finale Segmenti di prodotto Segmenti geografici Segmenti di acquisto comune dei fattori Dimensioni dei segmenti di clientela

18 La base per la segmentazione della clientela (cont.) Mercati Industriali: 1.Segmenti di utilizzo finale (identificati dal codice SIC) 2.Segmenti di prodotto (basati su differenze tecnologiche o su aspetti della produzione di tipo economico) 3.Segmenti geografici (definiti dai confini geografici tra paesi o da differenze regionali) 4.Segmenti di acquisto comune dei fattori (sono aree che si trovano tra i mercati-prodotto e i segmenti geografici) 5.Dimensioni dei segmenti di clientela continua…

19 Bisogni dei clienti – Che Cosa? Che tipo di bisogni vogliono soddisfare i clienti? 1.I bisogni della clientela sono legati ai benefici del prodotto e alle sue caratteristiche 2.I bisogni della clientela non sono mai né giusti né sbagliati, così come né buoni né cattivi 3.I bisogni della clientela rappresentano dei desideri in termini di caratteristiche e capacità di performance di un prodotto

20 Bisogni dei clienti – Come? Occorre determinare le competenze chiave che servono a soddisfare i bisogni della clientela – Le imprese utilizzano le competenze chiave per implementare strategie che creano valore e soddisfano i bisogni del cliente – SOLO le imprese che hanno la capacità di migliorare, innovare e incrementare continuamente le proprie competenze possono aspettarsi di equiparare o superare le aspettative dei clienti nel tempo

21 LA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS: LE TIPOLOGIE DI STRATEGIA

22 I vari tipi di strategia a livello di business Le strategie a livello di business: Mirano a creare differenze (agli occhi del cliente) tra il posizionamento dell’impresa e quello dei rivali Per posizionarsi, l’impresa deve decidere se essa intenda: 1.Svolgere le stesse attività in maniera differente oppure 2.Svolgere attività differenti rispetto ai concorrenti

23 Le tipologie di vantaggio competitivo potenziale 1.Ottenere un costo complessivamente più basso rispetto ai concorrenti – Svolgere le stesse attività in modo differente e più economico (processo più a buon mercato) 2.Possedere la capacità di differenziare il prodotto/servizio d’impresa imponendo un premium price – Svolgere attività differenti (che aggiungono valore)

24 Due obiettivi rispetto al raggio d’azione (scope) competitivo 1.Raggio d’azione ampio – L’impresa compete in molti segmenti di mercato (impresa multi-business) 2.Raggio d’azione ristretto – L’impresa seleziona un unico segmento (impresa mono-business) o un ristretto gruppo di segmenti del settore e tesse la propria strategia per servirli escludendo tutti gli altri segmenti dalla propria area d’interesse

25 LE 5 STRATEGIE A LIVELLO DI BUSINESS

26 La strategia di leadership di costo

27 È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi con caratteristiche che siano accettabili per la clientela e al costo più basso relativamente a quello della concorrenza (che propone beni o servizi con caratteristiche similari) Elementi distintivi della strategia: 1.Prodotti relativamente standardizzati 2.Caratteristiche dei prodotti accettabili dal punto di vista di molti clienti 3.Il prezzo di vendita è (o potrebbe essere) più basso di tutti continua…

28 La strategia di leadership di costo (cont.) Le azioni volte a risparmiare costi necessarie per l’implementazione di questa strategia: 1.Costruzione di strutture manifatturiere efficienti in termini di scala 2.Totale affidamento su tecnologie efficienti 3.Organizzazione efficiente delle risorse umane 4.Forte controllo sui costi di produzione e sulle spese d’esercizio 5.Minimizzazione dei costi di vendita, R&S e servizi 6.Monitoraggio dei costi delle attività date in outsourcing 7.Semplificazione dei processi produttivi continua…

29 Come ottenere un vantaggio di costo I Driver di Costo Catena del Valore Determinare e controllare Riconfigurare, se necessario  Modifiche al processo produttivo  Cambiamenti nell’automazione  Nuovi canali distributivi  Nuovi media tramite cui veicolare la pubblicità  Vendite dirette in sostituzione di quelle indirette  Nuove materie prime  Integrazione a valle  Integrazione a monte  Cambiamento della location relativamente a fornitori e clienti continua…

30 Infrastruttura d ’ Impresa Sistema informativo per la gestione efficiente dei costi Numero di livelli contenuto per ridurre i costi complessivi Pratiche di pianificazione semplificata per ridurre i costi Management delle Risorse Umane Politiche per la riduzione dei costi di turnover Intensi programmi di addestramento per migliorare l ’ efficacia dei lavoratori Sviluppo Tecnologico Tecnologie manifatturiere di facile utilizzo Investimenti in tecnologie per ridurre i costi associati ai processi manifatturieri d ’ impresa Approvv. Sistemi e procedure per minimizzare i costi (per livelli accettabili di qualità) delle materie prime Frequenti processi di valutazione per monitorare la performance dei fornitori MARGINEMARGINE Sistemi altamente efficienti per legare i prodotti dei fornitori con i processi produttivi d ’ impresa - Uso delle economie di scala per ridurre i costi di produzione - Costruzione di strutture produttive efficienti - Pianificazione delle consegne che riduca i costi - Selezione di sistemi di trasporto a basso costo - Forza vendita di dimensioni contenute altamente addestrata - Prodotti con prezzi che generano alti volumi di vendita Installazione appropriata ed efficiente dei prodotti per poter ridurre la frequenza e gravità delle chiamate Logistica in Entrata OperazioniLogistica in Uscita Marketing & VenditeServizio MARGINEMARGINE Esempi di attività che creano valore associate alla strategia di leadership di costo

31 Attività che creano valore associate alla strategia di leadership di costo MIS efficiente Pochi livelli gerarchici tra manager Pianificazione semplificata Politiche chiare e consistenti Addestramento efficace Tecnologie manifatturiere facili da utilizzare Investimenti in tecnologie Individuazione di materie prime low-cost Monitoraggio della performance dei fornitori Legame tra i prodotti dei fornitori e i processi produttivi Economie di scala Strutture efficienti in termini di scala Programmazione efficace delle consegne Trasporto low-cost Forza vendita altamente addestrata Politiche di prezzo appropriate

32 Un esempio di cost leadership: Il sistema di attività della Southwest Airlines

33 Esaminiamo ora come tale strategia possa interagire con le 5 forze di Porter

34 La strategia di leadership di costo: 1) i nuovi entranti I nuovi entranti possono essere intimoriti e respinti approfittando: – Del loro bisogno di entrare su larga scala, così da essere competitivi dal punto di vista dei costi – Del tempo che occorre per muoversi lungo la curva d’apprendimento La minaccia di potenziali entranti continua…

35 La strategia di leadership di costo: 2) i fornitori Può essere mitigato: – Se si è in grado di assorbire le riduzioni nei margini dovuti al posizionamento low-cost – Se si è in grado di acquistare grandi quantitativi, riducendo le possibilità che i fornitori possano utilizzare il proprio potere negoziale Il potere contrattuale dei fornitori continua…

36 La strategia di leadership di costo: 3) i clienti Può essere mitigato: – Se si è in grado di portare i prezzi molto al di sotto della concorrenza causando l’uscita dal mercato di quest’ultima e, dunque, spostando il potere nuovamente nelle proprie mani Il potere contrattuale dei clienti continua…

37 La strategia di leadership di costo: 4) i prodotti sostitutivi Il leader di costo deve essere ben posizionato per: – Fare investimenti, così da essere il primo a creare prodotti sostitutivi – Acquistare brevetti sviluppati da produttori di potenziali prodotti sostitutivi – Abbattere i prezzi in modo da mantenere la propria posizione di leadership nell’affermare il valore dei suoi prodotti agli occhi del cliente I Prodotti Sostitutivi continua…

38 La strategia di leadership di costo: 5) i concorrenti A seguito della posizione di vantaggio di costo detenuta dal leader di costo: – I concorrenti esitano a competere sulla base del prezzo – La mancanza di competizione sul prezzo crea maggiori margini di profitto La Rivalità con i Concorrenti Attuali continua…

39 La strategia di leadership di costo (cont.) I rischi della competizione: 1.I processi utilizzati per produrre e distribuire i prodotti/servizi possono divenire obsoleti a causa delle innovazioni apportate dai concorrenti 2.Il focus sull’abbattimento dei costi può avvenire a spese della percezione di qualità da parte dei clienti 3.I concorrenti, utilizzando le proprie competenze chiave, possono imitare con successo la strategia del leader di costo

40 La strategia di differenziazione

41 È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi (a un costo accettabile) che i clienti percepiscono come differenti in modi che, per loro, sono importanti Elementi distintivi della strategia: 1.Prodotti non standardizzati 2.I clienti danno maggior valore ai prodotti differenziati che a quelli a basso costo continua…

42 Come ottenere un vantaggio di differenziazione I Driver di Costo La Catena del Valore La Catena del Valore Controllare se necessario Riconfigurare per massimizzare  Abbattere i costi di acquisto  Accrescere la performance di prodotti e servizi  Creare sostenibilità puntando sulla:  Percezione di unicità da parte dei clienti  Riluttanza dei clienti a passare a prodotti e servizi non unici (cioè comuni) continua…

43 Infrastruttura d ’ Impresa Politiche di ricompensa intese a incoraggiare creatività e produttività Uso esteso di misure di performance soggettive anziché oggettive Addestramento del personale di livello superiore Management delle Risorse Umane Sistema informativo altamente sviluppato per capire meglio le preferenze dei consumatori Enfasi sull’importanza di una produzione di qualità Sviluppo Tecnologico Elevate capacità nella ricerca di base Investimenti in tecnologie che permettano all’impresa la produzione di beni altamente differenziati Approvv. Sistemi e procedure per scovare materie prime di qualità superiore Acquisto di parti sostitutive di qualità superiore MARGINEMARGINE Gestione superiore delle materie prime in entrata per minimizzare i danni e migliorare la qualità del prodotto finale - Manifattura di prodotti attrattivi - Responsi rapidi alle specifiche dei clienti - Procedure accurate nel processare gli ordini - Consegne rapide e puntuali alla clientela - Disponibilità di credito alla clientela - Intense relazioni personali con clienti e fornitori - Addestramento intensivo del compratore per garantire installazioni di alta qualità - Piena disponibilità di pezzi di ricambio Logistica in Entrata OperazioniLogistica in Uscita Marketing & VenditeServizio MARGINEMARGINE Esempi di attività che creano valore associate alla strategia di differenziazione

44 Attività che creano valore associate alla strategia di differenziazione MIS altamente sviluppato Enfasi sulla qualità Ricompense ai lavoratori sulla base della loro creatività e produttività Utilizzo di strumenti soggettivi per la misurazione della performance Capacità nella ricerca di base Tecnologia Materie prime d’alta qualità Consegna puntuale dei prodotti Pezzi di ricambio d’alta qualità Abilità superiori nel maneggiare le materie prime Prodotti attrattivi Capacità di rispondere rapidamente alle specifiche richieste dei clienti Procedure specifiche per il trattamento degli ordini Credito al cliente Relazioni personali continua…

45 Esaminiamo ora come tale strategia possa interagire con le 5 forze di Porter

46 La strategia di differenziazione: 1) i nuovi entranti Ci si può difendere meglio dai nuovi entranti poiché: – I prodotti dei nuovi entranti dovrebbero riuscire a superare i prodotti già affermati sul mercato (e non è detto che vi riescano) – I nuovi prodotti dovrebbero essere quantomeno di uguale livello di performance rispetto a quelli già affermati (e con clienti possibilmente fedeli), ma anche offerti a prezzi più bassi La minaccia di potenziali entranti continua…

47 La strategia di differenziazione: 2) i fornitori Può essere mitigato: – Assorbendo gli alti prezzi dei componenti di maggiore qualità tramite margini più elevati con cui si è in grado di ripagare i fornitori – Riversando sul cliente i maggiori prezzi di fornitura poiché i clienti si dimostrano fedeli ai marchi differenziati Il potere contrattuale dei fornitori continua…

48 La strategia di differenziazione: 3) i clienti Può essere mitigato: – Poiché i prodotti ben differenziati riducono la sensibilità del clienti agli incrementi di prezzo Il potere contrattuale dei clienti continua…

49 La strategia di differenziazione: 4) i prodotti sostitutivi Ben posizionati rispetto ai prodotti sostitutivi poiché: – La fedeltà a una marca che realizza prodotti differenziati tende a ridurre la propensione dei clienti a testare nuovi prodotti o a passare ad atre marche I Prodotti Sostitutivi continua…

50 La strategia di differenziazione: 5) i concorrenti Ci si può difendere piuttosto agilmente dai concorrenti: – Poiché la fedeltà a una marca che realizza prodotti differenziati bilancia la competizione sul prezzo La Rivalità con i Concorrenti Attuali continua…

51 I rischi competitivi della differenziazione si hanno: 1.Quando il differenziale di prezzo tra il prodotto differenziato e quello del leader di costo diventa troppo ampio 2.Quando la differenziazione smette di fornire quel valore per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo superiore 3.Quando l’esperienza riduce la percezione che i clienti hanno del valore del prodotto differenziato e delle sue caratteristiche 4.Quando i prodotti contraffatti replicano le caratteristiche dei prodotti differenziati 5.Quando l’impresa differenziata ha difficoltà a ottenere la fedeltà di un ampio numero di consumatori

52 Le strategie di focalizzazione

53 Le strategie di focalizzazione (focus strategy) È un insieme integrato di azioni intraprese per produrre beni o servizi che servano i bisogni di un particolare segmento di mercato (c.d. nicchia di mercato) Elementi distintivi della strategia: 1.Gruppi di clienti particolari (ad es. individui giovani oppure anziani) 2.Segmenti differenti di una stessa linea di prodotti (ad es. prodotti artigiano-professionali vs. prodotti fai da te) 3.Mercati geografici differenti (ad es. mercati occidentali vs. orientali, o settentrionali vs. meridionali) continua…

54 Le strategie di focalizzazione (cont.) Tipologie di strategie di focalizzazione: 1.Strategia di di cost leadership focalizzata (puramente teorica e non riscontrabile nella realtà) 2.Strategia di differenziazione focalizzata Per implementare una strategia di focalizzazione, le imprese devono essere in grado di: – Completare varie attività primarie e di supporto in maniera competitivamente superiore, così da sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo e ottenere ritorni superiori alla media continua…

55 I fattori che guidano le strategie di focalizzazione 1.Le grandi imprese potrebbero sottovalutare le piccole nicchie di mercato, quindi sono le PMI a dover sfruttare le occasioni 2.Un’impresa potrebbe non avere le risorse necessarie a competere in un mercato più ampio, quindi potrebbe scegliere di concentrarsi solo su una nicchia del mercato 3.Un’impresa è in grado di servire un ristretto segmento di mercato più efficacemente di quanto non possano fare le imprese concorrenti di maggiori dimensioni 4.La focalizzazione consente all’impresa di dirigere le proprie risorse principali verso specifiche attività della catena del valore, così da costruire su di esse un vantaggio competitivo continua…

56 I rischi competitivi delle strategie di focalizzazione 1.Un’impresa focalizzata potrebbe essere fatta fuori dalla concorrenza: ad es., un grande concorrente potrebbe prendere di mira la nicchia di mercato dell’impresa focalizzata, estromettendola 2.Le preferenze della clientela appartenente a certe nicchie di mercato potrebbero cambiare fino a rassomigliare maggiormente a quelle del mercato più ampio e generale (c.d. fenomeno di scomparsa della nicchia)

57 La strategia integrata di leadership di costo e differenziazione

58 Strategia integrata di leadership di costo e differenziazione Un’impresa che utilizza con successo una strategia integrata di leadership di costo e differenziazione dovrebbe essere in una posizione privilegiata per: – Adattarsi velocemente ai mutamenti ambientali – Apprendere più velocemente nuove abilità e tecnologie – Modulare efficacemente le proprie competenze chiave competendo nel contempo con i propri rivali continua…

59 Strategia integrata di leadership di costo e differenziazione (cont.) Per implementare una strategia integrata di leadership di costo e differenziazione occorre flessibilità strategica, ovvero occorrono: a)Sistemi manifatturieri flessibili b)Network d’informazioni c)Sistemi di Total Quality Management (TQM) continua…

60 a) Sistemi manifatturieri flessibili Sono dei processi controllati con l’ausilio di computer utilizzati per produrre una varietà di prodotti in quantità moderate e flessibili, con un livello minimo d’intervento manuale Caratteristiche: – L’OBIETTIVO è eliminare il compromesso tra basso costo e ampia varietà cioè: – Tali sistemi permettono alle imprese di produrre un’ampia scala di prodotti di tante varietà e a prezzi relativamente contenuti continua…

61 b) Network d’informazioni Legano le imprese elettronicamente ai propri fornitori, distributori e clienti Caratteristiche: – Facilitano gli sforzi sostenuti per soddisfare le aspettative dei clienti in termini di qualità dei prodotti e rapidità delle spedizioni – Migliorano il flusso di lavoro e informazioni tra le risorse umane dell’impresa e i loro omologhi presso i fornitori e i distributori continua…

62 c) Sistemi di Total Quality Management (TQM) Enfatizzano l’impegno totale sul cliente tramite il miglioramento continuo, utilizzando: a.Approcci di problem-solving basati sui dati disponibili b.Responsabilizzazione e legittimazione (empowerment) di team e gruppi di lavoro Benefici 1.Incrementano la soddisfazione della clientela 2.Permettono l’abbattimento dei costi 3.Riducono il time-to-market dei nuovi prodotti continua…

63 I rischi della strategia integrata di leadership di costo e differenziazione 1.È una strategia che richiede spesso svariati compromessi facendo diventare l’impresa né quella con i minori costi, né quella più differenziata 2.Si può rimanere in mezzo al guado ( “ stuck in the middle ”) per via della mancanza del forte commitment e delle competenze che sono tipiche delle imprese che perseguono la leadership di costo o la differenziazione