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1Guido Marzuoli Master di I° livello MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLAREA TECNICO SANITARIA Accreditamento e sviluppo di qualità dei servizi.

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Presentazione sul tema: "1Guido Marzuoli Master di I° livello MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLAREA TECNICO SANITARIA Accreditamento e sviluppo di qualità dei servizi."— Transcript della presentazione:

1 1Guido Marzuoli Master di I° livello MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLAREA TECNICO SANITARIA Accreditamento e sviluppo di qualità dei servizi SETTEMBRE -OTTOBRE 2009

2 2Guido Marzuoli Programma AGENDA DELLE 6 LEZIONI 1^giornata 8 settembre 5 ore: Storia ed evoluzione del concetto di qualità1-18 Analisi dei processi e il miglioramento continuo della qualita come azione organizzativa 19-41Analisi dei processi e il miglioramento continuo della qualita come azione organizzativa /1 Accreditamento e certificazione /1 Accreditamento e certificazione /2 Lo sviluppo del concetto di qualità in sanità in relazione anche ai costi Dai problemi ai progetti di risoluzione ^giornata 25 settembre 5 ore ripetuta 2 volte 105- O biettivi e indicatori di qualita Gli strumenti manageriali della qualità: termini, definizioni e principi ^ giornata 5 ottobre 4 ore Progetto di tirocinio Progetto di tirocinio

3 3Guido Marzuoli 1 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

4 4Guido Marzuoli STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Egitto 2000 ac – in un bassorilievo su una tomba a Tebe è inciso un ispettore che verifica, con laiuto di una corda, la perpendicolarità di un blocco di pietra, sotto lo sguardo di un tagliatore di pietre. (Rispondenza a requisiti) Egitto 2000 ac – in un bassorilievo su una tomba a Tebe è inciso un ispettore che verifica, con laiuto di una corda, la perpendicolarità di un blocco di pietra, sotto lo sguardo di un tagliatore di pietre. (Rispondenza a requisiti) Persia 1700 ac - nel codice di Hammurabi si parla della Qualità nella costruzione delle case: «Se un muratore ha costruito una casa e questa non è sufficientemente solida e crolla ed uccide i suoi occupanti, allora dovrà essere ucciso». (Responsabilità del produttore) Persia 1700 ac - nel codice di Hammurabi si parla della Qualità nella costruzione delle case: «Se un muratore ha costruito una casa e questa non è sufficientemente solida e crolla ed uccide i suoi occupanti, allora dovrà essere ucciso». (Responsabilità del produttore) Egitto 1339 ac - suppellettili con simboli del produttore nella tomba di Tutankhamen (Identificazione e rintracciabilità) Egitto 1339 ac - suppellettili con simboli del produttore nella tomba di Tutankhamen (Identificazione e rintracciabilità) Nel Medioevo - Le corporazioni di artigiani proteggono e tramandano le regole atte a formare il proprio sapere operativo necessario per garantire il pieno controllo di tutti i fattori ( controllo di processo). Nel Medioevo - Le corporazioni di artigiani proteggono e tramandano le regole atte a formare il proprio sapere operativo necessario per garantire il pieno controllo di tutti i fattori ( controllo di processo).

5 5Guido Marzuoli Muore Ulisse Aldrovandi, esperto nel campo della Materia Medica (la moderna farmacologia). Pur non avendo mai esercitato la medicina pratica, Aldrovandi ordinò la prima raccolta logica dei farmaci in relazione alla loro composizione e preparazione. La sua pubblicazione "Antidotarium Bononiensis", sarà il manuale per eccellenza per la preparazione e la prescrizione dei farmaci fino allinizio del XIX secolo STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

6 6Guido Marzuoli miglioramento continuo attraverso lo studio dei macro e microprocessi. Nella sua opera più famosa, il Discorso sul Metodo, René Descartes, più noto come Cartesio, utilizzando poche, semplici ma precise regole, traccia le linee del concetto di Qualità, inteso come processo volto alla ricerca del miglioramento continuo attraverso lo studio dei macro e microprocessi STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

7 7Guido Marzuoli I primi tentativi di standardizzazione dei processi attraverso norme scritte provengono dal settore navale (Lloyds di Londra) allo scopo di rendere più sicuro il trasporto delle merci via mare. Nasce la certificazione di terza parte STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA merci. I proprietari delle navi pagavano una terza parte (nella fattispecie il Lloyd's Register) perché alcuni specialisti certificassero la loro nave. Solo dopo aver ottenuto tale "certificato" (valore!!) gli armatori potevano trovare mercanti disposti ad affidare loro la merce da trasportare e assicuratori disposti a coprire il rischio connesso con la navigazione.

8 Nasce il Controllo della Qualità Nasce il Controllo della Qualità L'organizzazione del lavoro introdotta all'inizio del secolo negli Stati Uniti da Frederic W. Taylor è utilizzata per la prima volta su larga scala nelle catene di montaggio della Ford. L'organizzazione del lavoro introdotta all'inizio del secolo negli Stati Uniti da Frederic W. Taylor è utilizzata per la prima volta su larga scala nelle catene di montaggio della Ford. La produzione di massa avvenne ad una condizione: i diversi componenti provenienti da più linee di produzione dovevano avere identiche misure. La produzione di massa avvenne ad una condizione: i diversi componenti provenienti da più linee di produzione dovevano avere identiche misure. Per garantire questa condizione si applicò lISPEZIONE e il controllo diretto di ogni singolo prodotto. Per garantire questa condizione si applicò lISPEZIONE e il controllo diretto di ogni singolo prodotto. Nel frattempo sono studiati e applicati sofisticati ed economici sistemi di controllo statistico della qualità che permisero di abolire lispezione Nel frattempo sono studiati e applicati sofisticati ed economici sistemi di controllo statistico della qualità che permisero di abolire lispezione L'insieme delle tecniche e delle procedure che hanno permesso e che permettono questo tipo di controllo sono conosciute come Controllo della Qualità. L'insieme delle tecniche e delle procedure che hanno permesso e che permettono questo tipo di controllo sono conosciute come Controllo della Qualità. 8Guido Marzuoli STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Primi anni del 900

9 9Guido Marzuoli Anni 30 A sentire il bisogno furono prima gli inglesi poi i tedeschi e infine gli americani La qualità è ancora conformità alle specifiche tecniche della produzione Il controllo viene effettuato alla fine/uscita prima che il prodotto arrivi al cliente STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Lindustria e il mercato sono in espansione e la domanda supera lofferta, si richiede una forte attenzione a garantire, con la max. probabilità, i risultati attesi. Lassemblaggio dei componenti, oltre a richiedere misure uguali di ogni singolo componente, inizia a richiede la standardizzazione /normazione delle caratteristiche della materia e del prodotto Nasce lera della standardizzazione

10 10Guido Marzuoli 1942 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Le tecniche del C.Q. e la Standardizzazione nella produzione industriale trovarono il massimo sviluppo e successo nel corso della II^ guerra mondiale. Grazie a queste regole gli Stati Uniti compirono uno sforzo organizzativo imponente finalizzato al riarmo militare più rapido possibile. La crescente standardizzazione della produzione militare portò a montare una Liberty al giorno contro i 18 giorni impiegati prima del conflitto.

11 11 Guido Marzuoli Era della grande crescita economica e della crisi petrolifera. In questa fase di industrializzazione lofferta supera la domanda: induzione di nuovi bisogni crescita delle richieste di prodotti personalizzati crescita di servizi alla persona Salirono anche i livelli reciproci di soddisfazione: il cliente entrava in possesso dei prodotti e le aziende producevano di più garantendo il prodotto. ERA DELLA GARANZIA DELLA QUALITÀ Ha origine il concetto del COSTO DELLA NON QUALITA e sono formulate nuove strategie per programmare successivi interventi correttivi per ottimizzare i risultati STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

12 12Guido Marzuoli E costituita lInternational Organization for Standardization (ISO),. Federazione mondiale di organismi di normazione internazionale con sede a Ginevra. Garantire a livello internazionale, per i prodotti divenuti sempre più indispensabili a seguito della ricerca tecnologica e dello sviluppo industriale, la standardizzazione di: misure, caratteristiche chimico fisiche e loro nomenclatura tecnico scientifica ufficiale STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

13 13Guido Marzuoli L' origine dei Sistemi Qualità risale agli anni 50 quando alcune aziende primarie degli Stati Uniti espressero lesigenza di individuare modelli organizzativi in grado di assicurare e supportare la qualità dei propri prodotti lungo tutto il loro ciclo di vita STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA William Edwards Deming e Joseph Moses Juranelaborano i concetti e le tecniche fondamentali di Gestione Qualità con PDCA ma fino a quel momento non avevano ricevuto interesse da parte degli industriali americani. William Edwards Deming (USA 1900) e Joseph Moses Juran (1904 Romania) elaborano i concetti e le tecniche fondamentali di Gestione Qualità con PDCA ma fino a quel momento non avevano ricevuto interesse da parte degli industriali americani. Qualità' = Idoneità all'uso

14 14Guido Marzuoli Nasce il Total Quality Management Qualità totale ngoverno dellimpresa per opera di Armand Feigenbaum. Nasce il Total Quality Management Qualità totale nel governo dellimpresa per opera di Armand Feigenbaum (USA 1922). Il principio su cui si basa la TQ M è il seguente: un prodotto o un servizio deve rispondere a determinati requisiti attesi dal cliente (efficacia) e ciò deve avvenire al minor costo possibile con lutilizzo ottimale delle risorse (efficienza). Queste le novità: Miglioramento continuo La direzione assume la responsabilità del miglioramento Coinvolgimento del personale e della ricerca Realizzare programmi secondo standard mondiali Realizzare programmi secondo standard mondiali 1957 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

15 15Guido Marzuoli Philip Bayard Crosby ( USA 1926) pubblica il libro La qualità non costa. La qualità non costa. Egli dimostra che la nuova via da seguire consiste nel porre laccento sulla prevenzione dei problemi piuttosto che intervenire per scoprirli e correggerli. Conformità è conformità a requisiti contrattuali 1974 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Requisiti = esigenze espresse o implicite (e/o talvolta nemmeno percepite come tali) dal "cliente", inteso nella sua più ampia accezione di committente, utilizzatore, paziente, utente, consumatore.

16 16Guido Marzuoli Fase della globalizzazione produzioni nazionali diversificate e quantitativamente sottodimensionate, bassa crescita economica, pluralità di imprese e loro competizione, aumento di bisogni e desideri dei clienti, maggior consapevolezza sui requisiti di qualità espressi dai clienti Nuovi principi: produrre meglio a minor costo, la qualità non e cio' che si promette ma cio' che si mantiene, la qualità di un prodotto e' il grado di idoneità di rispondere allo scopo d'uso Necessità di realizzare a bassi costi con cicli produttivi flessibili e personalizzati per ottenere la max soddisfazione del cliente. STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA primi anni 80

17 17Guido Marzuoli internazionali opera dei comitati tecnici della federazione, per la gestione della qualità. Le norme internazionali della serie ISO 9000 sono del 1987 e sono state prodotte dall'ISO (International Organization for Standardization),ad opera dei comitati tecnici della federazione, per la gestione della qualità. I concetti della Qualità Iso derivano dall'evoluzione di tre concetti : 1.La Certificazione di terza parte che vede tuttoggi a 1.La Certificazione di terza parte che vede tuttoggi accreditati molti dei vecchi Registri assicurativi nazionali e i nuovi enti istituiti) 2.Standardizzazione. 3.Il Controllo statistico della produzione (controllo della qualità). Definiscono i requisiti internazionali per i sistemi di gestione per la qualità necessari per gestire i processi aziendali affinché siano indirizzati al miglioramento dell efficacia (e dell'efficienza) dellorganizzazione oltre che alla soddisfazione del cliente. LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO 1987

18 La qualità è una caratteristica propria di qualunque oggetto materiale o immateriale e si esprime con giudizi di comparazione sui propri attributi es dimensione, forma, colore ecc; La qualità è una caratteristica propria di qualunque oggetto materiale o immateriale e si esprime con giudizi di comparazione sui propri attributi es dimensione, forma, colore ecc; La parola qualità è polivalente in quanto può presentare troppi significati diversi senza un riferimento assoluto ed univoco idoneità alluso o idoneità allo scopo o soddisfazione del clienteo conformità ai requisiti. ; La parola qualità è polivalente in quanto può presentare troppi significati diversi senza un riferimento assoluto ed univoco idoneità alluso o idoneità allo scopo o soddisfazione del clienteo conformità ai requisiti. ; La qualità di un prodotto rappresenta le caratteristiche che gli consentono di soddisfare le attese degli utilizzatori per cui è definita di volta in volta, secondo livelli sempre più idonei/ideali e a valori standard dichiarati; La qualità di un prodotto rappresenta le caratteristiche che gli consentono di soddisfare le attese degli utilizzatori per cui è definita di volta in volta, secondo livelli sempre più idonei/ideali e a valori standard dichiarati; La qualità ammette, sempre più, solo requisiti dinamici ma mai requisiti prefissati e statici. La qualità ammette, sempre più, solo requisiti dinamici ma mai requisiti prefissati e statici. 18Guido Marzuoli QUALITÀ, UN CONCETTO DA CHIARIRE

19 19Guido Marzuoli 2 DALLANALISI DEI PROCESSI AL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA COME AZIONE ORGANIZZATIVA

20 20Guido Marzuoli La qualità in sanità Un concetto in cerca di una definizione Un concetto in cerca di una definizione Avedis Donabedian Avedis Donabedian

21 21Guido Marzuoli V Valutare la qualità delle prestazioni in ambito Sanitario Le prestazioni sono definite di buona qualità quando rispettano 5 criteri primari: 1 migliorano effettivamente lo stato di salute di persone o collettività o riducono i rischi per la salute o per l'ambiente (efficacia); 2 rispondono in modo pertinente ed equo, ai bisogni ed alle aspettative dei singoli e della collettività (equità); 3 si sviluppano nell'ambito delle conoscenze e delle possibilità delle tecnologie attuali e nei limiti delle risorse disponibili nel contesto (efficienza); 4 rispettano i principi etici (etica); 5 producono soddisfazione ai clienti, operatori, amministratori e politici (soddisfazione degli attori). Altri criteri, se pur citati in letteratura (adeguatezza, accessibilità, accettabilità del rischio, continuità, comfort, consenso..) sono da considerarsi criteri secondari o di qualità secondaria non perché poco importanti, ma perché impliciti nei primi 5.

22 22Guido Marzuoli La qualità delle prestazioni in sanità è una combinazione di attributi oggettivi e soggettivi che non sempre risultano documentabili per: 1. RELATIVITA: E vissuta secondo la propria esperienza E in relazione al cambiare degli atteggiamenti culturali e sociali degli utenti 2. CONFRONTABILITA: E confrontabile ma non è assoluta 3. DINAMICITA: Dipende continuamente dai bisogni che evolvono nel tempo, dal progredire delle conoscenze scientifiche, dalle tecnologie disponibili e dal variare delle risorse assegnate. 4. MULTIDIMENSIONALITA: Agisce su tutti gli aspetti dei bisogni La Qualità in sanità è sicuramente un fenomeno e non una proprietà assoluta

23 23Guido Marzuoli Come è gestito il fenomeno Da un punto di vista di conformità: L'azienda fornisce al cliente il prodotto/servizio richiesto. Da un punto di vista pratico/etico dobbiamo inoltre aggiungere: Tanto da soddisfare le loro esigenze espresse ed implicite. Da non molto i Sistemi Gestione Qualità hanno finito di orientare una strategia organizzativa che permettesse di assicurare al cliente prestazioni con caratteristiche di qualità costanti nel tempo. I nuovi Sistemi di Gestione Qualità stanno contribuendo, in maniera fondamentale, al miglior utilizzo delle competenze e alla più proficua gestione dei processi e delle risorse esistenti. Lintroduzione delle normative ISO 9000 nella gestione dei processi sanitari propone schemi organizzativi generali che sono già applicati con successo in tutto il mondo e in diversi settori.

24 24Guido Marzuoli Processo Insieme di attività correlate e ripetitive che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita. Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Le attività sono svolte da risorse diverse, collegate da rapporti di interdipendenza e finalizzate alla produzione di un risultato ben identificabile. Questo insieme di attività procede come un flusso regolare con elevata standardizzazione delle proprie fasi per cui é attivato più volte ed è sempre uguale a se stesso. La mappatura completa di un processo comporta la definizione delle attività che lo compongono (catena) e delle operazioni di cui è costituita ciascuna attività. Nel linguaggio organizzativo: le OPERAZIONI sono gli elementi indivisibili, nel primo livello di sintesi troviamo le ATTIVITÀ come insieme di operazioni organizzate e finalizzate, nel secondo livello di sintesi troviamo i sottoprocessi e/o PROCESSI come insieme delle attività.

25 25Guido Marzuoli Il processo come una catena di attività Per garantire la tensione della catena e ottimizzare i risultati dobbiamo superare le criticità. Intervenire ed applicare specifici piani di miglioramento delle prestazioni e prevenire qualsiasi situazione di disturbo organizzativo che possa disattendere le aspettative del cliente.

26 26Guido Marzuoli Output Obiettivi Misurazione, analisi, miglioramento SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA Responsabilità della Direzione Responsabilità della Direzione CLIENTECLIENTE REQUISITIREQUISITI CLIENTECLIENTE S O D I S F A Z I O N E Realizzazione del prodotto e/o Servizio con Q costante nel tempo Input Proficua gestione delle risorse Proficua gestione delle risorse LE MACROFASI DEL SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA

27 27Guido Marzuoli Cosa comporta un Sistema di G.Q. Se applicato correttamente lorganizzazione è in grado di: Definire un piano della qualità (risorse e modalità operative) Definire un piano della qualità (risorse e modalità operative) Definire una politica per la qualità (obiettivi e indirizzi) Definire una politica per la qualità (obiettivi e indirizzi) Applicare standard di qualità definiti Applicare standard di qualità definiti Perseguire obiettivi e metodologia per il miglioramento Perseguire obiettivi e metodologia per il miglioramento Seguire un metodo per tener sotto controllo le anomalie Seguire un metodo per tener sotto controllo le anomalie Applicare un metodo per rimuovere le cause delle anomalie Applicare un metodo per rimuovere le cause delle anomalie Effettuare una revisione del sistema da parte della direzione Effettuare una revisione del sistema da parte della direzione Garantire un insieme definito di autorità, responsabilità e di rapporti reciproci che regolano la vita dellorganizzazione Garantire un insieme definito di autorità, responsabilità e di rapporti reciproci che regolano la vita dellorganizzazione Verificare una standardizzazione dei processi Verificare una standardizzazione dei processi

28 28Guido Marzuoli IL MODELLO DI UN PROCESSO INPUT OUTPUT PROCESSO METODIPERSONALE MEZZIOBIETTIVI E RENDIMENTI ATTESI MISURA ANALISI FEED-BACK

29 29Guido Marzuoli PROBLEMI o meglio le OPPORTUNITADI MIGLIORAMENTO 1) Specifiche del cliente con informazioni non chiare o insufficienti 2) Specifiche dei materiali d'acquisto non chiare o insufficienti 3) Personale non sufficientemente addestrato 4) Tecnologie non affidabili ed inadeguate per alcune specifiche 5) Controllo di processo insufficiente 6) Controllo di prodotto insufficiente 7) Mancanza di informazioni fra le funzioni assistenziali e diagnostiche

30 30Guido Marzuoli CONCETTO DI M.C.Q. Acquisire modifiche vantaggiose o favorevoli a fronte di situazioni problematiche. Acquisire modifiche vantaggiose o favorevoli a fronte di situazioni problematiche. La teoria del M.C.Q. si basa su tre obiettivi dellorganizzazione: La teoria del M.C.Q. si basa su tre obiettivi dellorganizzazione: 1. Ricercare la max soddisfazione del cliente (customer satisfaction); 2. Permettere al personale di trarre dai cambiamenti le opportunità di miglioramento più vantaggiose (senza imposizioni); 3. Valutare le performance dei risultati/personale attraverso unazione organizzativa e con un adatto sistema informativo dindicatori

31 31Guido Marzuoli 1 Vantaggi per il cliente La qualità per i clienti consiste essenzialmente nell'accesso alle cure migliori e nel riconoscimento effettivo di persona. La qualità per i clienti consiste essenzialmente nell'accesso alle cure migliori e nel riconoscimento effettivo di persona. Il paziente è sensibile alla soddisfazione immediata dei suoi bisogni primari e privilegia le procedure che: Il paziente è sensibile alla soddisfazione immediata dei suoi bisogni primari e privilegia le procedure che: 1. lo liberano da una sintomatologia dolorosa 2. risolvono o migliorano uno stato funzionale compromesso 3. permettono laccesso senza particolari difficoltà 4. sono precedute e seguite da pronte e cortesi spiegazioni 5. sono fornite in un ambiente confortevole e rispettoso delle esigenze di riservatezza In termini di qualità generale del prodotto o del servizio ricevuto il cliente valuta anche: prezzo, tempestività, facilità di acceso, cortesia, assistenza, innovazione, confort e pulizia del servizio In termini di qualità generale del prodotto o del servizio ricevuto il cliente valuta anche: prezzo, tempestività, facilità di acceso, cortesia, assistenza, innovazione, confort e pulizia del servizio

32 2 VANTAGGI PER IL PERSONALE per il personale possiamo individuare i seguenti vantaggi : per il personale possiamo individuare i seguenti vantaggi : 1 ottenere, dopo un aumento iniziale del lavoro, una diminuzione dei contrattempi o perdite di tempo; 2 acquisire una capacità di autocritica e maggiore consapevolezza verso i propri comportamenti; 3 Diminuire il numero di pazienti insoddisfatti; 4 migliorare la collaborazione coi colleghi della stessa e di altre discipline; 5 migliorare il prestigio e acquisire competenze utili in un mercato sempre più competitivo. 32Guido Marzuoli

33 33Guido Marzuoli 3 AZIONE ORGANIZZATIVA Il miglioramento delle prestazioni è, e rimane, un obiettivo individuale, ma il MCQ va considerato un'azione organizzativa che deve coinvolgere tutti gli operatori" con una motivazione deontologica legata al desiderio di migliorare e aggiornare continuamente la propria professionalità con i seguenti vantaggi organizzativi: 1 eliminare gli sprechi senza compromettere l'efficacia; 2 introdurre gli interventi di provata efficacia; 3 indirizzare i programmi di formazione continua; 4 ridurre il rischio di azioni legali contro l'azienda; 5 aumentare l'impegno e il senso di responsabilità del personale; 6 documentare l'impegno dell'azienda verso la qualità; 7 migliorare l'immagine pubblica;

34 34 Guido Marzuoli pianificare: identificazione e scelta dei problemi prioritari in cui intervenire, scelta dei criteri e degli indicatori di buona qualità per accertare l'entità del problema e le sue verosimili cause; effettuare l'intervento correttivo; rilevare feed back, valutare e comunicare i risultati sia al termine dell'intervento che nel lungo termine; agire a seguito di risultati predefiniti da standard IL CICLO DI MIGLIORAMENTO Miglioramento continuo quando è standardizzato e produce elevati risultati da mantenere nel tempo. Miglioramento episodico quando dipende dal caso e produce scarsi risultati non mantenuti nel tempo

35 35Guido Marzuoli QUALITA CASUALITA MIGLIORAMENTO QUALITA CASUALITA A continuo quando coinvolge tutte le funzioni aziendali del processo organizzativo attraverso la standardizzazione di dati e indicatori (processo/ attivita/risultato) riportando: Maggiore attenzione alle esigenze del cliente esterno Maggiore attenzione alle esigenze del cliente esterno Maggiore considerazione del lavoro di tutti gli operatori coinvolti nel Maggiore considerazione del lavoro di tutti gli operatori coinvolti nel percorso diagnostico terapeutico (cliente interno). percorso diagnostico terapeutico (cliente interno). Tutti vogliono le misure, nessuno vuole essere misurato Il miglioramento della Q può passare episodico/dipendente dal caso o generico in quanto non Da episodico/dipendente dal caso o generico in quanto non riporta mai azioni e dati concreti

36 36Guido Marzuoli M.C.Q....Una conferma Immaginiamo un processo descritto in dettaglio con una successione di attività step: Assegniamo ad ogni step una durata temporale media Calcoliamo il tempo passato in operazioni senza valore aggiunto; Calcoliamo il tempo speso in operazioni a valore aggiunto; Calcoliamo il tempo totale; Infine per stimare lefficienza del nostro processo dividiamo il tempo speso in operazioni senza valore aggiunto con il tempo totale e moltiplichiamo per 100; Sicuramente avremo delle sorprese !!!

37 37Guido Marzuoli Le tipologie di miglioramento dei processi: Il processo organizzativo esistente richiede un cambiamento? 1. Miglioramento continuo incrementale Il processo esistente mantiene lo stesso disegno e innalza il livello di efficienza delle prestazioni. (costo basso/beneficio contenuto) 2. Riprogettazione delle attività Il processo esistente non cambia ma presenta un nuovo disegno con cui sono modificate le attività e lo svolgimento del processo. (costo medio/beneficio medio) 3. Reingegnerizzazione Il processo viene completamente riprogettato e ridisegnato dopo valutazione di ciò che deve essere svolto e del miglior modo di farlo. (costo elevato/beneficio elevato)

38 38Guido Marzuoli Le azioni per rimanere competitivi 1. applicare un sistema di gestione per la qualità; 2. migliorare continuamente la qualità dei prodotti e dei servizi; 3. impiegare la tecnologia di controllo nelle fasi principali del processo per: materiali, metodi e risultati; 4. aumentare il rendimento delle risorse; 5. ridurre gli sprechi;

39 39Guido Marzuoli Dobbiamo essere più competitivi e tener sempre il mercato sotto osservazione

40 40Guido Marzuoli Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in una gara di canoa, con un equipaggio di otto uomini. Entrambe le squadre si allenarono con grande impegno e quando arrivò il giorno della gara ciascuna squadra era al meglio della forma. Vinsero i giapponesi con un vantaggio di oltre un chilometro. Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra. Il top management decise che si sarebbe dovuto vincere l'anno successivo e avviò un gruppo di lavoro per analizzare il problema. Il gruppo di lavoro scoprì, dopo accurate indagini e numerose riunioni di approfondimento, che i giapponesi avevano sette uomini ai remi e uno che comandava, mentre la squadra italiana aveva un uomo che remava e sette uomini che comandavano. In questa situazione di crisi il management italiano dette una chiara prova di capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di consulenza per riprogettare la struttura della squadra. Vincere una gara in canoa richiede lanalisi dei problemi

41 41Guido Marzuoli Dopo quattro mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che nella squadra c'erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare. Fu quindi deciso di cambiare la struttura della squadra. Il nuovo modello prevedeva: quattro comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori e un rematore. Come parte integrante del nuovo modello vennero suggeriti alcuni interventi motivazionali. Dobbiamo ampliare lambito lavorativo del rematore e dargli più responsabilità L'anno dopo i giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri. La società italiana licenziò il rematore per non aver raggiunto il risultato, e pagò un bonus al gruppo di comando come ricompensa per il grande impegno che la squadra aveva dimostrato. La società di consulenza preparò una nuova analisi, dimostrando che la strategia scelta era quella giusta, che la motivazione era buona, ma che il materiale usato doveva essere migliorato. Al momento la società italiana è impegnata a progettare una nuova canoa. Saluti, dai rematori

42 42Guido Marzuoli 3 Accreditamento e certificazione

43 43Guido Marzuoli I sistemi a garanzia della Qualità Modelli Generali Accreditamento,Norme ISO EFQM (EU),Balanced Score Card Risk Management, TQM Ecc.. Modelli Professionali JCAHO (USA) –JCI BHCS: Baylor healthcare system (UK) NICE: National Institute forClinical Excellence(UK) CCHSA: Canadian Council of Health Services Accreditation(CA) NPAAC: National Pathology Accreditation advisory Council (AU) CLSI: Clinical and Laboratory Standards Institute (USA) Clinical Governance Ecc …

44 44Guido Marzuoli I sistemi sanitari ricorrono allaccreditamento LACCREDITAMENTO è il processo con cui unorganizzazione esterna alle strutture sanitarie, usualmente non di parte, valuta unorganizzazione sanitaria per determinare il livello di adesione ad un insieme di standard qualitativi predeterminati in relazione alla tipologie delle prestazioni da erogare finalizzati a mantenere e migliorare la qualità dellassistenza sanitaria e ad ottenere laccesso ai finanziamenti pubblici. LACCREDITAMENTO è il processo con cui unorganizzazione esterna alle strutture sanitarie, usualmente non di parte, valuta unorganizzazione sanitaria per determinare il livello di adesione ad un insieme di standard qualitativi predeterminati in relazione alla tipologie delle prestazioni da erogare finalizzati a mantenere e migliorare la qualità dellassistenza sanitaria e ad ottenere laccesso ai finanziamenti pubblici. Nel mondo dell'industria e degli (altri) servizi alla parola accreditamento corrisponde la parola certificazione. Nel mondo dell'industria e degli (altri) servizi alla parola accreditamento corrisponde la parola certificazione. Laccreditamento fornisce allorganizzazione un mandato visibile, migliora la qualità delle cure fornite, assicura un ambiente di cura sicuro e permette di ottenere lo status di ente appartenente al SSN. ( JOINT COMMISSION INTERNATIONAL: 1999)

45 Due tipi di accreditamento Accreditamento obbligatorio di tipo istituzionale Accreditamento obbligatorio di tipo istituzionale Accreditamento volontario di tipo: Accreditamento volontario di tipo: 1) professionale o di eccellenza 1) professionale o di eccellenza 2) certificativo 2) certificativo 45Guido Marzuoli

46 46Guido Marzuoli Accreditamento istituzionale Accreditamento istituzionale Procedimento di verifica periodica, basato sulla rispondenza a requisiti minimi prefissati: strutturali, organizzativi, di sicurezza degli impianti, di dotazione tecnologica, al termine del quale le diverse strutture, sia pubbliche che private, sono teoricamente abilitate (Autorizzate) a fornire prestazioni per conto del S S N. Accreditamento professionale o di eccellenza Accreditamento professionale o di eccellenza Chiara la volontà di vedere riconosciuto oggettivamente fra pari il proprio livello qualitativo e il livello di performance secondo una logica di tipo comparativo fra realtà omogenee. Il sistema considera i risultati finalie il livello della qualità delle prestazione professionale (best practices), opera per indici di riferimento variabili nel tempo e non usa standard predeterminati Il sistema considera i risultati finalie il livello della qualità delle prestazione professionale (best practices), opera per indici di riferimento variabili nel tempo e non usa standard predeterminati Le Società Scientifiche /Ass.ni prof.li promuovendo la crescita culturale dei professionisti, parte attiva, accrescono la qualità dei risultati sui pazienti. Le Società Scientifiche /Ass.ni prof.li promuovendo la crescita culturale dei professionisti, parte attiva, accrescono la qualità dei risultati sui pazienti.

47 47Guido Marzuoli Il modello di valutazione dellaccreditamento tra pari ha le seguenti peculiarità: è consigliabile per l'accreditamento del singolo professionista, di settori specialistici o percorsi diagnostico terapeutici o per il trattamento di singole patologie è consigliabile per l'accreditamento del singolo professionista, di settori specialistici o percorsi diagnostico terapeutici o per il trattamento di singole patologie i requisiti rappresentano affermazioni condivise dai professionisti: sono i professionisti a definire i modelli ed i criteri della buona pratica clinica i requisiti rappresentano affermazioni condivise dai professionisti: sono i professionisti a definire i modelli ed i criteri della buona pratica clinica I metodi utilizzati sono solitamente lautovalutazione e la revisione tra pari (specialisti esperti dell'argomento specifico) I metodi utilizzati sono solitamente lautovalutazione e la revisione tra pari (specialisti esperti dell'argomento specifico) è complementare ai modelli sistemici di valutazione esterna di qualità. è complementare ai modelli sistemici di valutazione esterna di qualità.

48 Le principali differenze tra lAccreditamento Istituzionale e lAccreditamento Volontario o di Eccellenza sono illustrate nella tabella seguente: Accreditamento istituzionale Accreditamento all'eccellenza ObiettivoSelezione Fornitori SSNPromozione alla qualità OpzioneObbligatoriaVolontaria RicadutaEconomicaPrestigio Livello QualitàAdeguatoEccellente DiffusioneTuttiPochi GestioneRegioneSocietà Scientifica ModalitàIspezione/ValutazioneValutazione e Consulenza ContenutiNormativiTecnico Professionali RiferimentiNormativaStato dellarte ed evidenza scientifica 48Guido Marzuoli

49 49Guido Marzuoli D. Lgs 502: introduce meccanismi di concorrenza tra i vari soggetti erogatori D.Lgs 517: fissa il criterio dell'accreditamento delle istituzioni, le modalità di pagamento a prestazione e ladozione del sistema di verifica e revisione della qualità delle attività svolte e delle prestazioni erogate D.P.R. 14 gennaio 1997 D.P.R. 14 gennaio 1997 n. 37: stabilisce i requisiti strutturali, tecnologici ed organizzativi minimi per l'esercizio delle attività sanitarie da parte di strutture pubbliche e private D.Lgs 229/99 D.Lgs 229/99 Riforma ter: ; prevede laccreditamento come metodo di verifica e revisione della qualità dell'assistenza al fine di stabilire accordi tra Regione ed Aziende Sanitarie ecc. La normativa dellaccreditamento obbligatorio

50 50Guido Marzuoli In particolare la normativa sullaccreditamento istituzionale D.L.vo 229/99 n. Riforma ter del SSN D.L.vo 229/99 n. Riforma ter del SSN Art. 8-quater Laccreditamento istituzionale è rilasciato dalla Regione alle strutture autorizzate, pubbliche o private e ai professionisti che ne facciano richiesta … Art. 8-quater Laccreditamento istituzionale è rilasciato dalla Regione alle strutture autorizzate, pubbliche o private e ai professionisti che ne facciano richiesta … Consiglio Regionale - Deliberazioni n 221 del 26/07/1999 Requisiti organizzativi, strutturali e tecnologici delle strutture pubbliche e private per lesercizio delle attivita sanitarie. Vedi allegato 1 e successivi

51 51Guido Marzuoli Processo di Accreditamento degli ospedali Art. 19-bis/229 (Commissione regionale per laccreditamento e la qualità dei servizi sanitari) Valutazione attraverso pre visite Valutazione attraverso pre visite Periodo di preparazione della durata variabile fra 12 e 24 mesi con visite simulate per consulenza e formazione. Periodo di preparazione della durata variabile fra 12 e 24 mesi con visite simulate per consulenza e formazione. Visita ufficiale Visita ufficiale LAccreditamento ha validità triennale LAccreditamento ha validità triennale 3 livelli (accreditati, accreditati con riserva, non accreditati) 3 livelli (accreditati, accreditati con riserva, non accreditati)

52 La certificazione Si diffonde nella realtà sanitaria la procedura della Certificazione mutuata dalle aziende private di produzione finalizzata alla rispetto a criteri di buona qualità prestabiliti da appositi Enti di certificazione. Si diffonde nella realtà sanitaria la procedura della Certificazione mutuata dalle aziende private di produzione finalizzata alla verifica della corrispondenza dellorganizzazione, delle strutture e delle procedure delle organizzazioni rispetto a criteri di buona qualità prestabiliti da appositi Enti di certificazione. Nellambito del Sistema Qualità si verifica la conformità dei documenti di pianificazione della qualità, la loro applicazione e il livello di efficacia del sistema rispetto ad obiettivi prestabiliti. Nellambito del Sistema Qualità si verifica la conformità dei documenti di pianificazione della qualità, la loro applicazione e il livello di efficacia del sistema rispetto ad obiettivi prestabiliti. Le verifiche hanno lo scopo di garantire il rispetto dei criteri nei confronti di terzi o del mercato e sono svolte, a richiesta degli interessati, da agenzie autorizzate a livello europeo ed internazionale. Le verifiche hanno lo scopo di garantire il rispetto dei criteri nei confronti di terzi o del mercato e sono svolte, a richiesta degli interessati, da agenzie autorizzate a livello europeo ed internazionale. Le agenzie rilasciano un certificato ed il diritto duso di un marchio dopo le verifiche ispettive di sorveglianza Audit esterno fatte annualmente nel triennio seguente Le agenzie rilasciano un certificato ed il diritto duso di un marchio dopo le verifiche ispettive di sorveglianza Audit esterno fatte annualmente nel triennio seguente 52Guido Marzuoli

53 53Guido Marzuoli Gli enti di certificazione ISO 9000 Iso = International Standards for Organization Linsieme dei requisiti sono emessi da un consorzio di enti cui le imprese si devono adeguare per ottenere la certificazione della loro qualità organizzativa. SINCERT è lEnte Italiano di accreditamento degli Istituti di certificazione UNI listituto di recepimento italiano delle norme UNI EN ISO EN è lIstituto di recepimento europeo delle norme Gli organismi di valutazione esterna di qualità devono prevedere che il gruppo di verifica abbia una consistente quota di valutatori qualificati in possesso di competenze di verifica di sistemi sanitari sviluppate.

54 54Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO 1987 Le norme della famiglia ISO 9000 hanno ormai assunto unenorme importanza a livello mondiale; esse costituiscono la base per le certificazioni di parte terza delle aziende, allo scopo di facilitare i mutui riconoscimenti sulle capacità delle organizzazioni stesse di onorare gli impegni sottoscritti. Esse si sono affermate anche quale importante strumento di politica industriale e cultura organizzativa, in quanto il loro scopo è di adottare validi strumenti di gestione e migliorarli nel tempo, utilizzando un modello valido per tutti i tipi di organizzazioni.

55 Le ISO 9000 sono norme generiche progettate per essere applicabili a qualsiasi tipo di processo o settore aziendale. Le ISO 9000 sono norme generiche progettate per essere applicabili a qualsiasi tipo di processo o settore aziendale. La prima versione delle norme è stata pubblicata nel 1987, con la 1^rev nel 1994 e la 2^ nel La prima versione delle norme è stata pubblicata nel 1987, con la 1^rev nel 1994 e la 2^ nel Il 26 /11/ 2008 in Italia, l'UNI ha ritirato l'edizione 2000 e ha emanato la 3^ rev UNI EN ISO 9001:2008 con la quale le aziende possono essere certificate. Non sono stati aggiunti o tolti requisiti,questi sono stati specificati meglio Il 26 /11/ 2008 in Italia, l'UNI ha ritirato l'edizione 2000 e ha emanato la 3^ rev UNI EN ISO 9001:2008 con la quale le aziende possono essere certificate. Non sono stati aggiunti o tolti requisiti,questi sono stati specificati meglio Le norme serie ISO 9000 attualmente (dal 2000 in poi) sono suddivise in: Le norme serie ISO 9000 attualmente (dal 2000 in poi) sono suddivise in: ISO 9000 Terminologia e principi del SGQ ult rev. del 2005; ISO 9001 Definizione dei requisiti dei sistemi qualità; ISO 9001 Definizione dei requisiti dei sistemi qualità; ISO 9004 linea guida per il miglioramento prestazioni delle organizzazioni La norma ISO 9000 del 2000 viene anche impropriamente nominata Vision Tale termine non è il nome di una norma, ma è un nome generico che identifica una serie di attività (formazione, documentazione eccetera) che riguardano la nuova famiglia di norme sulla qualità nata nel La norma ISO 9000 del 2000 viene anche impropriamente nominata Vision Tale termine non è il nome di una norma, ma è un nome generico che identifica una serie di attività (formazione, documentazione eccetera) che riguardano la nuova famiglia di norme sulla qualità nata nel Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

56 56Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO Le ISO 9000 attuali identificano una serie di norme universali che propongono un Sistema di gestione Qualità pensato come uno strumento di carattere organizzativo gestionale per rispettare criteri e requisiti della qualità previsti dalla norma che richiede di far bene le cose, in modo visibile e dimostrabile.

57 57Guido Marzuoli Il Sistema di gestione della Qualità 1) È rappresentato da una serie di documenti che, in funzione delle risorse e dei comportamenti aziendali, descrivono: le attività svolte dallU.O, come queste sono svolte, come sono tenute sotto controllo e chi ha lautorità per influire sulla conduzione di esse. I documenti sono gli strumenti con cui lU.O dichiara e garantisce alla propria committenza che i suoi prodotti sono realizzati con adeguati processi e risorse. 2) È lo strumento di carattere organizzativo e gestionale centrato: sul monitoraggio dei processi che hanno impatto diretto sullesito del servizio/cura sul monitoraggio dei processi che hanno impatto diretto sullesito del servizio/cura sulla chiara definizione delle responsabilità sulla chiara definizione delle responsabilità sulla predisposizione di risorse umane, strutturali e tecnologiche adeguate al fine di prevenire criticità sulla predisposizione di risorse umane, strutturali e tecnologiche adeguate al fine di prevenire criticità

58 La ISO 9001:08 richiede all'organizzazione che sia strutturata secondo: 6 procedure documentate per le seguenti attività: 6 procedure documentate per le seguenti attività: (4.2.3) Tenuta sotto controllo dei documenti (4.2.4) Tenuta sotto controllo delle registrazione della qualità (8.3) Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi (8.2.2) Verifiche ispettive interne (8.5.2) Azioni correttive (8.5.3) Azioni preventive. 4 paragrafi corrispondenti ad altrettanti requisiti della gestione per la qualità: (Par. 5) Responsabilità della Direzione (Par. 6) Gestione delle risorse (Par. 7) Realizzazione di prodotti (Par. 8) Misurazioni, analisi, miglioramenti 58Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

59 Per assicurare al cliente il raggiungimento dellobiettivo qualità e il suo mantenimento costante nel tempo, lazienda deve implementare una serie di funzioni che caratterizzano il sistema: Per assicurare al cliente il raggiungimento dellobiettivo qualità e il suo mantenimento costante nel tempo, lazienda deve implementare una serie di funzioni che caratterizzano il sistema: il controllo di servizi o prodotti non conformi, il controllo di servizi o prodotti non conformi, la pianificazione, la pianificazione, la comunicazione, la comunicazione, la sorveglianza del processo e le verifiche ispettive interne della qualità. la sorveglianza del processo e le verifiche ispettive interne della qualità. 59Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

60 Le vecchie norme (rev 0 87-rev 1 94) ISO 9001miravano solo a garantire la conformità dei prodotti/servizi ai requisiti prestabiliti. Le nuove norme (rev 2 00-rev 3 08) sono orientate alla soddisfazione del cliente ed attuano la prevenzione delle non conformità basata sulla gestione per processi e sul miglioramento continuo. 60Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

61 61Guido Marzuoli Principi base di gestione per la qualità ISO 9001:2008 Q 1. Organizzazione orientata al cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 8. Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori 7. Gestione basata sui dati di fatto 6. Miglioramento continuo 4. Approccio basato sui processi 5. Approccio sistemico alla gestione Q La base di azione TQM per pianificare le attività e consentire la soddisfazione del cliente si basa su 8 principi fondamentali e ruota intorno alla centralità di tre elementi dellorganizzazione: ai clienti, agli operatori, ai fornitori.

62 1. Orientamento al cliente: individuare bisogni e aspettative di tutte le parti interessate. 2. Leadership: la Direzione ricerca gli ob della qualità coinvolgendo il personale. 3. Coinvolgimento del personale: favorire il senso di responsabilità e la collaborazione 4. Approccio per processi: un risultato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo e impostate sui risultati attesi 5. Approccio Sistemico alla Gestione della Q: definire misure di efficacia /efficienza del processo. 6. Miglioramento continuo: capacità organizzativa di generare processi e prestazioni sempre più soddisfacenti 7. Decisioni basate su dati di fatto: attuare i controlli le verifiche e il riesame 8. Relazioni con i fornitori: il risultato finale dipende anche dai prodotti/servizi forniti. 62Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

63 63Guido Marzuoli Orientamento al cliente individuare i bisogni e le aspettative di tutte le parti interessate, confrontare gli impegni (Carta dei Servizi) creando momenti di contatto con i clienti e obiettivi condivisi.

64 64Guido Marzuoli Leadership La Direzione, per il conseguimento degli obiettivi prefissati, deve stabilire e sostenere la strategia politica e gli obiettivi della qualità per la struttura, coinvolgendo tutto il personale. La Direzione, per il conseguimento degli obiettivi prefissati, deve stabilire e sostenere la strategia politica e gli obiettivi della qualità per la struttura, coinvolgendo tutto il personale. Sebbene esista una gerarchia aziendale, la norma richiede leadership da parte dei capi libera dallautoritarismo, ovvero una capacità di guida e motivazione in un clima che faciliti la comprensione ed il raggiungimento degli obiettivi. Sebbene esista una gerarchia aziendale, la norma richiede leadership da parte dei capi libera dallautoritarismo, ovvero una capacità di guida e motivazione in un clima che faciliti la comprensione ed il raggiungimento degli obiettivi.

65 65Guido Marzuoli Coinvolgimento del personale Nella gestione del Sistema Qualità le persone costituiscono lessenza dellorganizzazione e le loro abilità sono al servizio dellAzienda. Nella gestione del Sistema Qualità le persone costituiscono lessenza dellorganizzazione e le loro abilità sono al servizio dellAzienda. Lattivazione delle risorse individuali favorisce il senso di responsabilità e di collaborazione interna.

66 66Guido Marzuoli Approccio per processi S i abbandona una visione dellazienda per funzioni e gerarchie per privilegiare una visione integrata sui processi e sui risultati attesi. Ciascuno riveste un ruolo nelle attività a cui partecipa, ha una responsabilità su risultati e beneficia di una visione integrata e trasparente dei flussi operativi.

67 Approccio Sistemico alla Gestione della Q il Sistema Gestione Qualità (SGQ) deve essere considerato nella sua integrazione con altri strumenti gestionali dellazienda, definendone i metodi per misurare efficacia e efficienza di ciascun processo. il Sistema Gestione Qualità (SGQ) deve essere considerato nella sua integrazione con altri strumenti gestionali dellazienda, definendone i metodi per misurare efficacia e efficienza di ciascun processo. 67Guido Marzuoli

68 Miglioramento continuo il principio del miglioramento è la strada per accrescere la capacità dellorganizzazione di generare processi e prestazioni superiori e di erogare servizi sempre più soddisfacenti. il principio del miglioramento è la strada per accrescere la capacità dellorganizzazione di generare processi e prestazioni superiori e di erogare servizi sempre più soddisfacenti. 68Guido Marzuoli

69 Decisioni basate su dati di fatto La raccolta e lanalisi dei dati reali sono necessari per determinare i mezzi atti a prevenire le non conformità ed eliminare le cause che le hanno generate. La raccolta e lanalisi dei dati reali sono necessari per determinare i mezzi atti a prevenire le non conformità ed eliminare le cause che le hanno generate. Le decisioni sono supportate da dati oggettivi, raccolti con metodologie conosciute (principio di trasparenza) e sostituiscono larbitrarietà delle decisioni basata su approcci individualistici che molto spesso risultano soggettivi. Le decisioni sono supportate da dati oggettivi, raccolti con metodologie conosciute (principio di trasparenza) e sostituiscono larbitrarietà delle decisioni basata su approcci individualistici che molto spesso risultano soggettivi. 69Guido Marzuoli

70 Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori Il risultato finale del processo dipende dai prodotti, dalle prestazioni e dai servizi di provenienza esterna. Il risultato finale del processo dipende dai prodotti, dalle prestazioni e dai servizi di provenienza esterna. Sono effettuati Controlli specifici anche nelle attività dei fornitori. Sono effettuati Controlli specifici anche nelle attività dei fornitori. I controlli contribuiscono al miglioramento continuo delle prestazioni finali. I controlli contribuiscono al miglioramento continuo delle prestazioni finali. 70Guido Marzuoli

71 Le norme ISO 9000 sono universali e prendono in considerazione il modo di operare dell'azienda, la ripetibilità dei processi, ecc, per cui non si discute la bontà/caratteristiche del prodotto progettato Le norme ISO 9000 sono universali e prendono in considerazione il modo di operare dell'azienda, la ripetibilità dei processi, ecc, per cui non si discute la bontà/caratteristiche del prodotto progettato Le norme ISO, definendo i principi generici da seguire, non possono definire il modo con cui le aziende devono produrre i propri prodotti e quindi non possono certificare il prodotto per la difficile rispondenza tra quanto progettato e quanto ottenuto Le norme ISO, definendo i principi generici da seguire, non possono definire il modo con cui le aziende devono produrre i propri prodotti e quindi non possono certificare il prodotto per la difficile rispondenza tra quanto progettato e quanto ottenuto Ecco per cui, secondo questa ottica, la ISO 9001 garantisce il controllo del processo produttivo e la sua efficacia, ma non la sua efficienza. Ecco per cui, secondo questa ottica, la ISO 9001 garantisce il controllo del processo produttivo e la sua efficacia, ma non la sua efficienza.efficacia 71Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

72 Punti deboli La procedura attuale di certificazione, ispirandosi alle norme ISO 9000, presenta i seguenti punti deboli: La procedura attuale di certificazione, ispirandosi alle norme ISO 9000, presenta i seguenti punti deboli: concezione di tipo formale e statico: concezione di tipo formale e statico: - lo stimolo al miglioramento della qualità aziendale si esaurisce nel momento in cui si realizza la conformità alle prescrizioni contenute nelle norme; - lo stimolo al miglioramento della qualità aziendale si esaurisce nel momento in cui si realizza la conformità alle prescrizioni contenute nelle norme; - vengono trascurati gli aspetti legati alle dimensioni tecnico- professionali della qualità e dellinnovazione. - vengono trascurati gli aspetti legati alle dimensioni tecnico- professionali della qualità e dellinnovazione. linguaggio delle norme molto tecnico che risulta difficile da adattare al mondo sanitario per una scarsa comprensibilità degli stessi operatori. linguaggio delle norme molto tecnico che risulta difficile da adattare al mondo sanitario per una scarsa comprensibilità degli stessi operatori. 72Guido Marzuoli

73 73Guido Marzuoli

74 74Guido Marzuoli Procedure Sono documenti che definiscono il campo di applicazione,lo scopo, le responsabilità e la descrizione delle attività svolte in ogni settore del servizio. Si suddividono in: Procedure gestionali interne o esterne : si riferiscono ad attività critiche per il mantenimento della qualità. Definiscono: chi, quando, come e dove viene svolta unattività, il coinvolgimento di più funzioni, gli eventuali rapporti/relazioni (es. procedura espianti, rifornimento reagenti, controllo qualità ecc). Procedure operative: sono documenti che definiscono come svolgere unoperazione (es. un certo metodo diagnostico)

75 75Guido Marzuoli Approccio Sistemico alla Gestione della Q Esempi procedure gestionali interne

76 ISTRUZIONI OPERATIVE Le I.O. descrivono con modalità passo-passo l'esecuzione di una operazione o l'utilizzo di uno strumento. Le I.O. descrivono con modalità passo-passo l'esecuzione di una operazione o l'utilizzo di uno strumento. Le istruzioni sono documenti di supporto alle procedure; non seguono un particolare indice di argomenti, ma si presentano come una sequenza di operazioni da seguire per ottenere un determinato risultato. Le istruzioni sono documenti di supporto alle procedure; non seguono un particolare indice di argomenti, ma si presentano come una sequenza di operazioni da seguire per ottenere un determinato risultato. La parola protocollo in campo sanitario viene tuttora utilizzata per indicare un documento relativo all'effettuazione di unindagine o a un rapporto di collaborazione tra servizi diversi La parola protocollo in campo sanitario viene tuttora utilizzata per indicare un documento relativo all'effettuazione di unindagine o a un rapporto di collaborazione tra servizi diversi 76Guido Marzuoli

77 77Guido Marzuoli 3/2 Lo sviluppo del concetto di qualità in sanità in relazione anche ai costi

78 78Guido Marzuoli Lo sviluppo del concetto di qualità

79 79Guido Marzuoli La qualità dellassistenza secondo R.Healther Palmer (1988) Secondo R.H. Palmer la qualità dellassistenza consiste nella sua capacità di migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi da : Secondo R.H. Palmer la qualità dellassistenza consiste nella sua capacità di migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi da : conoscenze, conoscenze, tecnologie, tecnologie, risorse disponibili, risorse disponibili, caratteristiche dellutenza. caratteristiche dellutenza.

80 80Guido Marzuoli La qualità dellassistenza secondo lO.M.S. Un programma qualità di un sistema sanitario ha lo scopo di garantire che ciascun paziente riceva linsieme degli interventi diagnostici, terapeutici ed educativi più indicati: al costo minore possibile per lo stesso risultato; al costo minore possibile per lo stesso risultato; con il rischio minore possibile di complicazioni iatrogene; con il rischio minore possibile di complicazioni iatrogene; con la sua soddisfazione rispetto agli interventi ricevuti; con la sua soddisfazione rispetto agli interventi ricevuti; nei contatti umani con il personale; nei contatti umani con il personale; e agli esiti. e agli esiti.

81 81Guido Marzuoli QQ Qualità professionale Qualità gestionale Processo: Agisce sul processo organizzativo e professionale dipende da: - uso di prestazioni efficaci Agisce sul processo organizzativo e professionale dipende da: Volume di prestazioni (di prodotto), Tempi di attesa per le prestazioni- uso di prestazioni efficaci Struttura: gisce sulle risorse disponibili ( personale, attrezzature,edifici, finanziamenti ) dipende dalle competenze acquisite per fornire Agisce sulle risorse disponibili ( personale, attrezzature,edifici, finanziamenti ) dipende dalle competenze acquisite per fornire risposte diagnostiche efficaci. I 3 ASSI / AMBITI DI QUALITA sec. Avedis Donabedian COSTI Esito/risultato: Agisce sul livello di percezione delle prestazioni ricevute. Si misura con la soddisfazione degli utenti e familiari ma soprattutto con la qualità degli esiti Qualità percepita

82 82Guido Marzuoli Esempi di MCQ: Qualità gestionale Rispetto dei tempi dattesa e liste dattesa aperte Rispetto dei tempi dattesa e liste dattesa aperte Informatizzazione delle prestazioni Informatizzazione delle prestazioni Accesso diretto alle prestazioni di laboratorio Accesso diretto alle prestazioni di laboratorio Garanzia dei tempi di risposta Garanzia dei tempi di risposta Prenotazione diretta delle prestazioni da parte dei MMG Prenotazione diretta delle prestazioni da parte dei MMG Contenimento del n. di incidenti Contenimento del n. di incidenti Esclusione fermi macchina Esclusione fermi macchina Gestione accorta delle scorte etc… Gestione accorta delle scorte etc…

83 83Guido Marzuoli Esempi di MCQ:Qualità professionale Linee guida nei servizi di diagnosi e terapia Linee guida nei servizi di diagnosi e terapia Appropriatezza degli esami diagnostici Appropriatezza degli esami diagnostici Adeguati tempi di presa in carico Adeguati tempi di presa in carico Tempi di risposta adeguati Tempi di risposta adeguati Verifica della qualità analitica Verifica della qualità analitica Prevenzione degli errori Prevenzione degli errori Qualità della documentazione fornita etc… Qualità della documentazione fornita etc…

84 84Guido Marzuoli Esempi di MCQ : Qualità percepita dal cliente Valutazione della soddisfazione dei pazienti Valutazione della soddisfazione dei pazienti Analisi partecipata della qualità Analisi partecipata della qualità Personalizzazione degli accessi Personalizzazione degli accessi Accoglienza e stimolo alla partecipazione degli utenti Accoglienza e stimolo alla partecipazione degli utenti Modalità di comunicazione telefonica con gli utenti Modalità di comunicazione telefonica con gli utenti Distribuzione di un libretto di informazioni relativo allaccesso ai servizi Distribuzione di un libretto di informazioni relativo allaccesso ai servizi Informazioni allutente sulla preparazione agli esami Informazioni allutente sulla preparazione agli esami

85 85Guido Marzuoli I clienti non sopportano i difetti Accesso negato OK, adesso farai esattamente ciò che ti dico! CLIENTE ESTERNO: lutente che riceve il prodotto finale del servizio (committente)CLIENTE ESTERNO: lutente che riceve il prodotto finale del servizio (committente) CLIENTE INTERNO: chi utilizza, nellambito del proprio lavoro allinterno dellorganizzazione, i prodotti di fornitori interni, cioè di colleghi di altri settori (ogni settore è a sua volta cliente interno e fornitore interno)CLIENTE INTERNO: chi utilizza, nellambito del proprio lavoro allinterno dellorganizzazione, i prodotti di fornitori interni, cioè di colleghi di altri settori (ogni settore è a sua volta cliente interno e fornitore interno)

86 86Guido Marzuoli I tre livelli della qualità percepita

87 87Guido Marzuoli 1^ Regola per la qualità Lattenzione è sempre rivolta al cliente come soggetto centrale di ogni sistema ( 1°soggetto) Lesigenze del cliente sono poste sempre al centro di ogni sistema di qualità al fine di soddisfare i suoi: Bisogni Bisogni Aspettative Customer satisfaction Aspettative Customer satisfaction Desideri Desideri

88 88Guido Marzuoli 2^ Regola per la qualità Il personale dellAzienda (2° soggetto) è preposto a soddisfare i bisogni del cliente.

89 89Guido Marzuoli 3^ Regola per la qualità Qualsiasi sistema organizzativo deve predefinire bene, in anticipo, i requisiti minimi di garanzia attesi detti anche standard o fattori di qualità. standard o fattori di qualità. Nel maggio 1995 esce la carta dei servizi prevista dallat 1 del D leg 502/1992 sui diritti del cittadino. Il rapporto col cliente è regolato da un contratto per cui lerogazione del servizio e i suoi risultati sono verificati attraverso la rispondenza con standard predefiniti da ogni ente. Ogni ente informa i propri cittadini e garantisce il rispetto degli standard, verifica la soddisfazione dellutente e rimborsa il cittadino in caso di mancato rispetto.

90 4 ^ Regola per la qualità coinvolgere nella gestione di controllo tutto il personale dell'azienda, i clienti ed anche le attività dei fornitori. 90Guido Marzuoli

91 91Guido Marzuoli 4 Dai problemi ai progetti di risoluzione

92 Definizione di problema 92Guido Marzuoli Il problema è un disagio osservato che si vuol modificare rispetto ad uno stato desiderato Stato atteso desiderato - Stato attuale osservato = Problema Non sempre il Problema presenta una stima e risolvibilità noti. Non sempre il Problema presenta una stima e risolvibilità noti. Il problema ha una forte valenza individuale ed è tale in quanto qualcuno lo percepisce e lo fa condividere ad altri. Il problema ha una forte valenza individuale ed è tale in quanto qualcuno lo percepisce e lo fa condividere ad altri. Un problema è composto da tanti aspetti/cause che concorrono a determinarlo Un problema è composto da tanti aspetti/cause che concorrono a determinarlo La risoluzione del problema prevede la combinazione del pensiero razionale e della creatività applicata La risoluzione del problema prevede la combinazione del pensiero razionale e della creatività applicata Per problema in MCQ non si intende necessariamente qualcosa che va male, ma ogni opportunità di miglioramento. Per problema in MCQ non si intende necessariamente qualcosa che va male, ma ogni opportunità di miglioramento.

93 93Guido Marzuoli Le 4 linee rette Unire i 9 punti con 4 linee rette senza mai staccare la matita dal foglio ( es di stima e risolvibilità, pensiero razionale e creatività )......

94 94Guido Marzuoli La stima del problema La stima del problema dipende sempre da quanto più approfondite saranno le risposta alle domande: Chi? Che cosa? Quale e Quanti? Chi? Che cosa? Quale e Quanti? Quando? Dove? Perchè? ecc.. Quando? Dove? Perchè? ecc.. I problemi non dovrebbero essere individuati in conseguenza di crisi, di contestazioni, o di carenze riscontrate in una visita di accreditamento; I problemi dovrebbero essere individuata in conseguenza di suggerimenti di gruppi di qualità, di inchieste sull'opinione dei pazienti e degli operatori, di analisi di indicatori, di inchieste confidenziali su eventi sentinella, del confronto tra esiti osservati e esiti attesi, dal confronto con altre realtà simili. I problemi non dovrebbero essere individuati in conseguenza di crisi, di contestazioni, o di carenze riscontrate in una visita di accreditamento; I problemi dovrebbero essere individuata in conseguenza di suggerimenti di gruppi di qualità, di inchieste sull'opinione dei pazienti e degli operatori, di analisi di indicatori, di inchieste confidenziali su eventi sentinella, del confronto tra esiti osservati e esiti attesi, dal confronto con altre realtà simili.

95 95Guido Marzuoli 1 Identificazione dei problemi 1) Selezione basata su criteri oggettivi di qualità professionale, gestionale e percepita in termini di scostamento dal modello condiviso (ANALISI ORGANIZZATIVA e raccolta dati, AUDIT): Variazione dalla norma Variazione dalla norma Fonti di dati correnti Fonti di dati correnti Situazione potenzialmente a rischio Situazione potenzialmente a rischio Analisi dei processi Analisi dei processi Eventi sentinella Eventi sentinella 2) Selezione basata su criteri soggettivi di qualità professionale, gestionale e percepita con indagini su piccoli gruppi (BRAINSTORMING, AUDIT) Suggerimenti Suggerimenti Segnalazioni Segnalazioni Richieste formalizzate Richieste formalizzate 3) Decisione gerarchica o indicata da legge (comando)

96 2 Accertamento dellentità dei problemi Causa Problema Effetto Nel processo di miglioramento lentità del problema si definisce effetto e si esprime sotto forma di coppia fra un indicatore misurato e il suo standard atteso. Lentità del problema è valutata dal valore delleffetto negativo come conseguenza indesiderata del problema. Es: il ritardo della consegna delle risposte ecografiche genera lamentele e reclami tutti i giorni. Lattuale indicatore prevede 10 giorni di attesa vs standard 2-3 giorni (3 rappresenta il n di giorni da attendere e 2 il n di giorni desiderabili) 96Guido Marzuoli

97 97Guido Marzuoli Impariamo a misurare lentità di un problema La scelta di quali problemi affrontare è critica. I problemi se opportunamente formulati e quantificati, indicano lobiettivo che si vuole raggiungere 1 Es. problema che rimane sempre un problema: molti pazienti non si presentano agli appuntamenti previsti. 1 Es. problema che rimane sempre un problema: molti pazienti non si presentano agli appuntamenti previsti. 2 Es. problema ben formulato: quando? nel mese di giugno, dove? presso la sala raggi del presidio di Castelfiorentino, chi? i pazienti, quanti? Il 15% che cosa? hanno preso lappuntamento e non si sono presentati il giorno previsto. 2 Es. problema ben formulato: quando? nel mese di giugno, dove? presso la sala raggi del presidio di Castelfiorentino, chi? i pazienti, quanti? Il 15% che cosa? hanno preso lappuntamento e non si sono presentati il giorno previsto.

98 98Guido Marzuoli 3 Valutazione degli aspetti significativi del problema e scelta della priorità Il problema è quasi sempre valutabile come valore relativo di tanti aspetti/conseguenze del problema più o meno significativi. 1. Indice della frequenza di accadimento 2. Indice di rischio per il paziente 3. Incidenza economica da sostenere 4. Indice di disturbo (problema generatore di altri problemi) 5. Livello di misurabilità e di rilevabilità statistica 6. Presenza fattiva di soluzione (fattibilità max. 6 mesi) 7. Livello motivazionale per il gruppo 8. Livello di specificità (non troppo ampia o generica) 9. Possibilità di generalizzare i risultati ad altri campi 10. Esiste una relazione dimostrata con fattore di rischio o causale 11. Altre specificazioni indicare quali …….. Ad ogni possibile aspetto del problema assegnare valori di significatività da 0 a 10: 0 significatività nulla al problema,10 significatività max al problema. Alla fine sommare i valori relativi assegnati e riportare il punteggio in una scala di priorità %. Ad ogni possibile aspetto del problema assegnare valori di significatività da 0 a 10: 0 significatività nulla al problema,10 significatività max al problema. Alla fine sommare i valori relativi assegnati e riportare il punteggio in una scala di priorità %.

99 99Guido Marzuoli Di Stanislao, Noto, 2003

100 4 Analisi delle cause Diagramma causa effetto Diagramma causa effetto Diagramma albero Diagramma albero Diagramma affinità Diagramma affinità Scelta delle cause da rimuovere Foglio di spunta Foglio di spunta Brainstorming Diagramma di Pareto Brainstorming Diagramma di Pareto Carta di controllo Carta di controllo Analisi statistica Analisi statistica 100Guido Marzuoli

101 101Guido Marzuoli Disegnare, in modo realistico/fattibile, i processi clinico/diagnostici e manageriali sui bisogni e sulle aspettative delle persone Disegnare, in modo realistico/fattibile, i processi clinico/diagnostici e manageriali sui bisogni e sulle aspettative delle persone Agire in modo organizzato, senza dispersione di risorse, ed in coerenza ad obiettivi ben chiari e misurabili che rientrano nello spazio di azione dei partecipanti e Agire in modo organizzato, senza dispersione di risorse, ed in coerenza ad obiettivi ben chiari e misurabili che rientrano nello spazio di azione dei partecipanti e che favoriscono la crescita e lo sviluppo organizzativo dellEnte. 5 Descrivere analiticamente la proposta operativa dellintervento migliorativo

102 102Guido Marzuoli 6 Misurare e valutare gli indicatori di processo e di risultato durante e al termine del progetto Per la situazione che si vorrebbe raggiungere definire almeno due coppie indicatore-standard di processo e almeno una di risultato corrispondenti a buona qualità e specificare il loro monitoraggio: REGISTRAZIONI, CARTA CONTROLLO, ALTRO; Tempo tecnico di attesa risposta : min 20 nel 50% delle richieste max 60per il restante 50 % N°Analisi anno / tecnico: esami/tecnico Costo medio unitario: 2 esame Qualità percepita (Accesso diretto con veloci operazioni di pagamento ticket: la fila allaccettazione è unica e si svolge una sola volta attesa Partecipazione a controlli di VEQ: il 97% dei risultati è conforme allintervallo di fiducia calcolato rispetto al valore medio dei partecipanti Soddisfazione cliente: Min assenza di lamentele max 3 reclami motivati/anno Per la verifica degli elementi organizzativi : Obiettivi, Strategie, Tempi, Linee Guida, Protocolli, Qualifiche, Budget, Formazione, Risorse professionali, Metodi, Attrezzature, Materiali, Ambiente, Relazioni, Integrazione ecc....

103 103Guido Marzuoli Misurare: quantificare un fenomeno rispetto ad un criterio assegnato (indicare lindicatore e il responsabile ) Misurare: quantificare un fenomeno rispetto ad un criterio assegnato (indicare lindicatore e il responsabile ) Valutazione dei risultati: dare un significato al dato dellindicatore in riferimento ad uno standard (indicare il responsabile) Valutazione dei risultati: dare un significato al dato dellindicatore in riferimento ad uno standard (indicare il responsabile) 7 valutazione dellimpatto alla fine dellintervento 7 valutazione dellimpatto alla fine dellintervento Valutazione dellimpatto alla fine dellintervento: Valutazione dellimpatto alla fine dellintervento: verifica dellefficacia dellintervento migliorativo (indicare il responsabile e la modalità di accertamento: audit, altro) verifica dellefficacia dellintervento migliorativo (indicare il responsabile e la modalità di accertamento: audit, altro)

104 104Guido Marzuoli Ricordarsi di dare anche delle scadenze ma non stabilire scadenze troppo ambiziose Le scadenze sono scadenze!

105 105Guido Marzuoli 5 OBIETTIVI E INDICATORI DI QUALITA

106 106Guido Marzuoli GLI INDICATORI LA LEGGE 502/92 DEFINISCE LINDICATORE DI QUALITA: AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA DELLASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA DELLASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA

107 107Guido Marzuoli INDICATORI E STANDARD INDICATORI E STANDARD Gli indicatori di qualità sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano o confrontano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un criterio di qualità: 1) nel tempo (in momenti diversi) e nello spazio (tra realtà diverse) 2) rispetto ad un obiettivo da raggiungere o da mantenere, 3) per consentire una valutazione sintetica di fenomeni complessi 4) per fornire dati necessari ad orientare le decisioni. Uno Standard di Qualità è un valore atteso per un certo indicatore.

108 108Guido Marzuoli

109 Standard ministeriali Per quel che concerne gli standard basati sugli indicatori quantitativi, il riferimento di partenza obbligato è la metodologia indicata dal Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995, conosciuta soprattutto per i modelli ad albero. Per quel che concerne gli standard basati sugli indicatori quantitativi, il riferimento di partenza obbligato è la metodologia indicata dal Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995, conosciuta soprattutto per i modelli ad albero. 109Guido Marzuoli Di Dio ci fidiamo. Tutti gli altri portino dati. (Walter Deming)

110 110Guido Marzuoli CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE MISURAMISURAMISURAMISURA isurabile mportante emplice ccettabile tilizzabile isolvibile Rilevabile in modo riproducibile Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze Chiaro Utilizzato Risolvibile con le risorse disponibili Da chi deve rilevarlo e applicarlo UN INDICATORE E IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA

111 Caratteristiche o attributi degli indicatori 111Guido Marzuoli

112 112Guido Marzuoli SELEZIONARE CHE COSA MISURARE Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per la Qualità si consiglia di selezionare gli indicatori per MACROPROCESSO. Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per la Qualità si consiglia di selezionare gli indicatori per MACROPROCESSO. Inizialmente si consiglia di NON superare 6 indicatori per macroprocesso, scegliendoli sulla base delle ATTIVITA' più critiche da monitorare e fra questi sicuramente 2 saranno indicatori di risultato. Inizialmente si consiglia di NON superare 6 indicatori per macroprocesso, scegliendoli sulla base delle ATTIVITA' più critiche da monitorare e fra questi sicuramente 2 saranno indicatori di risultato. La misurazione è un mezzo e non un fine!

113 113Guido Marzuoli GLI INDICATORI SI RIFERISCONO SEMPRE ALLE TRE DIMENSIONI DELLA QUALITA CLASSIFICAZIONE DI DONABEDIAN 1990 : - QUALITA GESTIONALE - QUALITA PROFESSIONALE - QUALITA PERCEPITA (dal cliente esterno ed interno) - Evento sentinella indicatore a soglia zero ogni qualvolta si verifica è necessaria unindagine conoscitiva delle cause.

114 114Guido Marzuoli 1 CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA Punti di forza e di eccellenza della struttura I progetti rilevanti in corso rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità. Indice di efficacia del miglioramento: rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità. 2 GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI Tempestività d'accesso per pazienti esterni Tempestività della risposta Gestione della privacy Adeguatezza dell'offerta Indice di produttivita: rapporto percentuale tra le analisi effettuate nellanno in corso e in quello precedente, suddiviso tra pazienti ricoverati e ambulatoriali. 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE Le principali iniziative in corso rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e il numero complessivo di analisi effettu ate Indice di spesa : rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e il numero complessivo di analisi effettu ate

115 115Guido Marzuoli 4 LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELLUTENTE Modalità di valutazione della soddisfazione dei clinici Modalità di valutazione della soddisfazione dei medici di base indice dei reclami: si deduce dall'analisi dal numero e tipologia dei reclami e dai dati di verifica del gradimento del servizio (sondaggi, questionari, ecc). 5 LAPPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO Iniziative specifiche in corso per migliorare lappropriatezza della richiesta Come indicatore si può usare il rapporto tra il numero dei protocolli intrapresi con i reparti rispetto al loro numero. O dati basati sulle evidenze (linee guida applicate o aggiornamenti e pubblicazioni effettuate) 6 IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI Procedura di gestione delle non conformità indice delle non conformita generali: Si ricava dall'analisi dei rapporti di non conformità. Oltre al numero complessivo di non conformità, il RGQ predispone unanalisi per tipo di non conformità e per settore (se del caso). indice delle verifiche ispettive interne: E dato dal rapporto percentuale tra le NC riscontrate nelle visite effettuate.

116 116Guido Marzuoli 7 QUALITA ANALITICA Momenti formalizzanti il riesame dei risultati complessivi del controllo di qualità: controllo di qualità interno (C.Q.) e verifica esterna di qualità analitica (V.E.Q.) Il RGQ in base ai dati relativi ai programmi di C.Q./VEQ fornitigli dai responsabili di settore predispone due indicatori: 7 a INDICE DI NON CONFORMITA ANALITICA Lindice è eguale al numero di prestazioni non accettabili o di outliers segnalati dai rispettivi programmi. 7 b INDICE DI NON CONFORMITA STRUMENTALE Lindice è eguale al numero di guasti che hanno comportato un fermo macchina o la necessità di chiamata del servizio di manutenzione ed assistenza. A questi vanno aggiunti anche eventuali problemi derivati dai reagenti (reagenti scaduti, non attivi, ecc).

117 117Guido Marzuoli 6 GLI STRUMENTI MANAGERIALI DELLA QUALITA

118 118Guido Marzuoli Gli strumenti per il miglioramento

119 119Guido Marzuoli DIAGRAMMA DI FLUSSO : È una rappresentazione grafica delle varie fasi di un processo la cui sequenza di attività è definibile, ripetibile e misurabile Utilizza simboli e frecce che indicano la direzione e il collegamento fra gli stessi simboli. i simboli base sono: Rettangolo Rettangolo rappresenta lattività llisse Ellisse evidenzia il punto di inizio e di fine; Rombo Rombo esprime un momento decisionale e permette di evidenziare i differenti percorsi. Si deve associare ad ogni rettangolo il responsabile dellazione e il tempo richiesto/assegnato.

120 120Guido Marzuoli Gli strumenti: flow-chart

121 121Guido Marzuoli

122 122 I diagrammi di flusso come strumento per la programmazione delle attività. Diagramma di flusso a matrice Per ogni correlazione stabilisce ed evidenzia le relazioni esistenti tra le diverse variabili.

123 123Guido Marzuoli Diagramma ad albero Traccia il percorso per raggiungere un obiettivo primario collegando in ordine tutte le serie di obiettivi via via inferiori. O ppure, per un problema individuato, indica la successione di cause ad esso collegate 1°Obiettivo 2^ serie Obiettivi 3^ serie Obiettivi 4^ serie Obiettivi

124 124Guido Marzuoli Foglio di spunta Traducono il processo dalle opinioni ai fatti Traducono il processo dalle opinioni ai fatti Preparano i dati per il diagramma di Pareto Preparano i dati per il diagramma di Pareto Aiuta a rispondere alle domande: Aiuta a rispondere alle domande: Quali eventi sono accaduti? Quando e con che frequenza questi eventi accadono? Questi eventi sono accaduti in seguito ad altri eventi o cambiamenti? Ci stiamo dimenticando qualcosa di importante?

125 125Guido Marzuoli Foglio di spunta

126 126Guido Marzuoli Diagramma delle affinità: Riunisce un gran numero di espressioni verbali (idee, opinioni, constatazioni ecc ) e le organizza in gruppi basati sui rapporti naturali esistenti tra ciascuna voce. Riunisce un gran numero di espressioni verbali (idee, opinioni, constatazioni ecc ) e le organizza in gruppi basati sui rapporti naturali esistenti tra ciascuna voce. È utilizzato come processo creativo invece che logico quando non è possibile ragionare in termini di priorità numeriche. È utilizzato come processo creativo invece che logico quando non è possibile ragionare in termini di priorità numeriche. Mette a fuoco cause e problemi articolati e complessi. Mette a fuoco cause e problemi articolati e complessi.

127 127Guido Marzuoli Il Brainstorming generale per organizzare le idee e individuare cause, problemi e soluzioni Evolve sempre in tre fasi: 1) Generazione di idee (divergenza) 1) Generazione di idee (divergenza) 2) Chiarificazione dei termini e dei concetti espressi, eliminazione delle duplicazioni, dei concetti irrilevanti, o concetti che sono fuori dei limiti di azione del gruppo 2) Chiarificazione dei termini e dei concetti espressi, eliminazione delle duplicazioni, dei concetti irrilevanti, o concetti che sono fuori dei limiti di azione del gruppo 3) sintesi dei restanti concetti (convergenza). 3) sintesi dei restanti concetti (convergenza). È adatto a trovare le soluzioni È adatto a trovare le soluzioni

128 128Guido Marzuoli Brainstorming nominale per valutare cause, problemi e soluzioni E una delle tecniche per la scelta di problemi da affrontare e delle loro cause. Si utilizza quando cè incertezza o disaccordo circa la natura di un problema o di una causa, le possibili soluzioni e le definizioni di priorità - 4 fasi: E una delle tecniche per la scelta di problemi da affrontare e delle loro cause. Si utilizza quando cè incertezza o disaccordo circa la natura di un problema o di una causa, le possibili soluzioni e le definizioni di priorità - 4 fasi: 1.Generazione di idee 2.Registrazione di idee 3.Discussione delle idee 4.La votazione di un gruppo di problemi Ogni partecipante ha a disposizione tre post it, con i quali darà un punteggio di 5,3,1 ai tre problemi che ritiene più rilevanti. Ogni partecipante ha a disposizione tre post it, con i quali darà un punteggio di 5,3,1 ai tre problemi che ritiene più rilevanti. Al termine si fa la somma ed i problemi che hanno il punteggio maggiore avranno la priorità rispetto agli altri. Al termine si fa la somma ed i problemi che hanno il punteggio maggiore avranno la priorità rispetto agli altri.

129 129Guido Marzuoli PENSO FACCIO CONTROLLO È BUONO ? REFERTO ANALISI DELLE NON CONFORMITA ANALISI DELLE NON CONFORMITA NO SI Act: Agire per rendere definitivo o per migliorare il processo visti i risultati Plan: Pianificare cosa e come fare per risolvere il problema Do: Fare quanto pianificato Check: Verificare attraverso gli indicatori stabiliti se è stato fatto quanto pianificato PDCA

130 130Guido Marzuoli

131 131Guido Marzuoli DIAGRAMMA di ISCHIKAWA o di causa/effetto Viene utilizzato per individuare tutte le possibili cause di un problema mediante il coinvolgimento di tutti gli operatori direttamente coinvolti. Viene utilizzato per individuare tutte le possibili cause di un problema mediante il coinvolgimento di tutti gli operatori direttamente coinvolti. Categorie principali e cause specifiche possono essere identificate a seguito di brainstorming o a seguito di indagini mirate Categorie principali e cause specifiche possono essere identificate a seguito di brainstorming o a seguito di indagini mirate Permette di visualizzare in modo semplice linsieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato. Permette di visualizzare in modo semplice linsieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato. La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte Incoraggiare opinioni e pensieri innovativi Incoraggiare opinioni e pensieri innovativi

132 132Guido Marzuoli Il processo del diagramma Ishikawa

133 133Guido Marzuoli Diagramma di Pareto Secondo il principio di Pareto la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. In genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause Secondo il principio di Pareto la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. In genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause L`analisi svolta secondo Pareto è una modalità di rappresentazione dei dati per indicare i fattori che più di altri influenzano l indagine. L`analisi svolta secondo Pareto è una modalità di rappresentazione dei dati per indicare i fattori che più di altri influenzano l indagine. Il diagramma di Pareto è un tipo di istogramma nel quale laltezza di ogni barra rappresenta il contributo apportato da ogni elemento nel generare leffetto del problema Il diagramma di Pareto è un tipo di istogramma nel quale laltezza di ogni barra rappresenta il contributo apportato da ogni elemento nel generare leffetto del problema Lanalisi è daiuto per: Lanalisi è daiuto per: scegliere un punto di partenza per il problemsolving scegliere un punto di partenza per il problemsolving identificare le radici della causa del problema identificare le radici della causa del problema.

134 134Guido Marzuoli Principio 20/80: a sx sono riportate le categorie con errori o inconvenienti più numerosi (incidenza /% relativa), al di sopra è tracciata la linea dellincidenza cumulativa Σ % relative.

135 135Guido Marzuoli

136 Le Carte di controllo sono uno strumento per mantenere sotto controllo i vari parametri di un processo Nella carta di Shewhart delle medie vengono riportate le medie delle misurazioni fatte durante il processo di produzione. Questa carta ha una linea centrale (Central Line) che rappresenta il valore attorno al quale le misurazioni della caratteristica che si vuole analizzare dovrebbero trovarsi se nel processo fosse presente solo una variabilità naturale. Guido Marzuoli 136 Carta di controllo Quella mostrata in grafico è una tipica carta di controllo (Carta di Shewhart delle medie); in questa carta vengono riportate le medie delle misurazioni fatte durante il processo di produzione. Questa carta ha una linea centrale (Central Line) che rappresenta il valore attorno al quale le misurazioni della caratteristica che si vuole analizzare dovrebbero trovarsi se nel processo fosse presente solo una variabilità naturale.

137 La carta di controllo può indicare che il processo è fuori controllo 137Guido Marzuoli

138 138Guido Marzuoli Diagramma di Gantt Strumento tayloriano per la pianificazione/controllo delle attività Stabilisce una interconnessione fra il lavoro pianificato o completato e lammontare del tempo necessario o utilizzato Pone laccento sul problema dellefficienza e nasce come strumento operativo del management. Henry L. Gantt allievo di Taylor

139 139Guido Marzuoli Costruzione del diagramma di Gantt Sulle ascisse viene riportata la scansione temporale Sulle ascisse viene riportata la scansione temporale Sulle ordinate lelenco delle attività Sulle ordinate lelenco delle attività Talvolta si distinguono tempo minimo e massimo accettabile per ogni attività Talvolta si distinguono tempo minimo e massimo accettabile per ogni attività Possono essere indicati con un codice colore gli operatori che assolvono ad ogni attività Possono essere indicati con un codice colore gli operatori che assolvono ad ogni attività non è una matrice di responsabilità. non è una matrice di responsabilità.

140 140Guido Marzuoli Attività Montaggio del Kit del Frazionatore TRTR Controllo di qualità al Frazionatore TRTR Controllo di qualità al Tomografo TRTR Calcolo della dose da somministrare CTCT Preparazione della dose TRTR Somministrazione della dose MNMN Esecuzione dellesame PET- TC TRTR Elaborazione delle immagini TRTR Refertazione MNMN Tempo minuti Diagramma di Gantt: personale coinvolto per lesecuzione di ogni esame PET-TC TR: Tecnico di Radiologia Medica CT: Coordinatore Tecnico MN: Medico Nucleare

141 141Guido Marzuoli Audit È una parola latina. Il verbo 'audio', da cui deriva, indica l'ascolto attivo ma anche l'azione di istruttoria e di interrogatorio della magistratura. È una parola latina. Il verbo 'audio', da cui deriva, indica l'ascolto attivo ma anche l'azione di istruttoria e di interrogatorio della magistratura. il termine viene utilizzato, corredato da attributi come clinico o organizzativo, per indicare specifici approcci alla valutazione della qualità dell'assistenza di parte professionale. il termine viene utilizzato, corredato da attributi come clinico o organizzativo, per indicare specifici approcci alla valutazione della qualità dell'assistenza di parte professionale. Nella gestione della qualità in ambiente ISO 9000 significa esame sistematico e indipendente finalizzato a verificare che le attività svolte per la Qualità e i risultati ottenuti siano congruenti ed efficaci per il raggiungimento degli obiettivi o, se nel caso, richiedono una serie di adempimenti. Nella gestione della qualità in ambiente ISO 9000 significa esame sistematico e indipendente finalizzato a verificare che le attività svolte per la Qualità e i risultati ottenuti siano congruenti ed efficaci per il raggiungimento degli obiettivi o, se nel caso, richiedono una serie di adempimenti.

142 Come utilizzare gli strumenti nel nostro progetto di Miglioramento Continuo di Qualità 1. identificazione problemi da affrontare ANALISI ORG, BRAINSTORMING,AUDIT; 2. accertamento dellentità dei problemi CARTA CONTROLLO, BRAINSTORMING NOMINALE, DIAGRAMMA AFFINITA,PARETO; 3. valutazione aspetti significativi dei problemi CARTA CONTROLLO e scelta del problema prioritario PARETO 4. analisi delle possibili cause del problema prioritario DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO, DIAGRAMMA AFFINITA e scelta delle cause da rimuovere (BRAINSTORMING NO.LE, FOGLO DI SPUNTA, AN. STATISTICA, PARETO) 5. Descrivere analiticamente la proposta operativa dellintervento migliorativo: (attività, attori, responsabilità, MATRICE RESP),(fasi logiche del processo, FLOW CHART, DIAGRAMMA ALBERO), (specificare i tempi di attuazione e di attività GANTT); 6. Misurare e valutare gli indicatori di processo e di risultato durante e al termine del progetto corrispondenti a buona qualità per la situazione che si vorrebbe raggiungere: definizione di almeno due coppie indicatore-standard di processo e di almeno una di risultato CARTA CONTROLLO, ALTRO; 7. valutazione dellimpatto alla fine dellintervento AUDIT, ALTRO; 8. estensione dellintervento se i risultati sono stati favorevoli;. 9. comunicazione pubblica dei risultati. 142 Guido Marzuoli

143 143Guido Marzuoli Il Tecnico coordinatore ha successo solo se oltre alla capacità critica di valutazione, normalmente richiesta, segue una dimostrazione della capacità di pianificazione degli interventi ed una forte consapevolezza delle proprie azioni nel perseguire quanto richiesto e dichiarato. In poche parole ad ogni Tecnico è richiesto di accrescere il proprio livello professionale e di partecipare attivamente ai processi di revisione e di miglioramento organizzativo del sistema Per concludere il miglioramento organizzativo è un aspetto strategico del Tecnico Sanitario coordinatore in ogni singola professione.

144 144Guido Marzuoli In un'organizzazione orientata alla valutazione e al miglioramento di qualità ognuno di Voi ha due lavori: il primo è quello solito……..

145 145Guido Marzuoli Fare il coordinatore….. E uno sporco lavoro, ma qualcuno lo deve pur fare P. Marlowe (H. Bogart)..il secondo è quello di contribuire a migliorare il primo !!

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147 147Guido Marzuoli Le nostre riflessioni Non solo procedure Un nuovo approccio culturale per tutte le opportunità di miglioramento Il paziente al centro dellattenzione Più garanzie di un trattamento giusto Importanza della documentazione Stretta collaborazione tra Medici di differenti discipline Stretta collaborazione tra Medici e tecnici Attenzione alle esigenze di differenti etnie Attenzione alla valutazione dellappropriatezza degli esami

148 148Guido Marzuoli Previsione di un cambiamento culturale Condivisione delle responsabilità Condivisione delle responsabilità Re-ingegnerizzazione del processo diagnostico Re-ingegnerizzazione del processo diagnostico Cambiamenti nella professionalità tecnica Cambiamenti nella professionalità tecnica Documentazione clinica Documentazione clinica Identificazione dei privilegi Identificazione dei privilegi Misurazione della performance medica e tecnica Misurazione della performance medica e tecnica Filosofia della qualità e programmi di supporto Filosofia della qualità e programmi di supporto Diritti del paziente e dei famigliari Diritti del paziente e dei famigliari Programmi per la sicurezza Programmi per la sicurezza Sviluppo della valutazione della performance Sviluppo della valutazione della performance

149 149Guido Marzuoli Opportunità Eccellenza qualitativa della struttura Eccellenza qualitativa della struttura Ottimizzazione del lavoro di Tecnici, Medici, Infermieri e di tutto il personale Ottimizzazione del lavoro di Tecnici, Medici, Infermieri e di tutto il personale Per tutti forti e nuovi elementi di motivazione Per tutti forti e nuovi elementi di motivazione Maggiore soddisfazione e garanzia per il paziente Maggiore soddisfazione e garanzia per il paziente

150 150Guido MarzuoliCONCLUSIONI In generale i processi di accreditamento costringono a migliorare continuamente quello che si fa in un circolo virtuoso in cui tutti dalla direzione fino allausiliario sono coinvolti per ricercare le opportunità di crescita. In generale i processi di accreditamento costringono a migliorare continuamente quello che si fa in un circolo virtuoso in cui tutti dalla direzione fino allausiliario sono coinvolti per ricercare le opportunità di crescita. Gli standard abbracciano tutta lorganizzazione dellospedale e possono stimolare la riflessione di tutti gli operatori Gli standard abbracciano tutta lorganizzazione dellospedale e possono stimolare la riflessione di tutti gli operatori Gli standard aiutano a disegnare un modello di ospedale sicuramente auspicabile, orientato alla qualità ed alla sicurezza dove cè trasparenza dei processi ed un forte coinvolgimento dei professionisti e dei pazienti Gli standard aiutano a disegnare un modello di ospedale sicuramente auspicabile, orientato alla qualità ed alla sicurezza dove cè trasparenza dei processi ed un forte coinvolgimento dei professionisti e dei pazienti

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152 152Guido Marzuoli Bibliografia (sulla Qualità) Curare la Qualità (Bonaldi, Focarile, Torreggiani) - Guerini e Associati, 1994 Curare la Qualità (Bonaldi, Focarile, Torreggiani) - Guerini e Associati, 1994 Indicatori di Qualità nellAssistenza Sanitaria (Focarile) - Centro Scientifico Editore, 1998 Indicatori di Qualità nellAssistenza Sanitaria (Focarile) - Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari in Italia: chi, cosa, come (Di Stanislao, Liva) -Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari in Italia: chi, cosa, come (Di Stanislao, Liva) -Centro Scientifico Editore, 1998 Introduzione ai principi del miglioramento della qualità (JCAHO)-Centro Scientifico Editore, 1998 Introduzione ai principi del miglioramento della qualità (JCAHO)-Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari -Esperienze Internazionali a confronto (Scrivens) -Centro Scientifico Editore, 1997 Accreditamento dei Servizi Sanitari -Esperienze Internazionali a confronto (Scrivens) -Centro Scientifico Editore, 1997 Il medico e il management, (Zanetti ed altri) -Accademia Nazionale di Medicina, 1996 Il medico e il management, (Zanetti ed altri) -Accademia Nazionale di Medicina, 1996

153 153Guido Marzuoli Bibliografia (sulla Qualità) La qualità nel servizio sanitario (Ovretveit) -EdiSes, 1996 La qualità nel servizio sanitario (Ovretveit) -EdiSes, 1996 Il Sistema Qualità ISO 9000 in Sanità (Baraghini) -Franco Angeli, 1997 Il Sistema Qualità ISO 9000 in Sanità (Baraghini) -Franco Angeli, 1997 J.M.Juran, Jurans, Quality Control Handbook, McGraw-Hill (1988) J.M.Juran, Jurans, Quality Control Handbook, McGraw-Hill (1988) W. E. Deming, Limpresa di qualità, Isedi, (1991) W. E. Deming, Limpresa di qualità, Isedi, (1991) P.B. Crosby, La qualità non costa, McGraw-Hill, (1986) P.B. Crosby, La qualità non costa, McGraw-Hill, (1986) K. Ishikawa, Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, (1988) K. Ishikawa, Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, (1988) Masaaki Imai, Kaizen, La strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24ore, (1992) Masaaki Imai, Kaizen, La strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24ore, (1992) Richard Norman, La gestione strategica dei servizi, Estalibri (1991) Richard Norman, La gestione strategica dei servizi, Estalibri (1991) A. Galgano, La qualità totale, Il Sole 24ore, (1992) UNI, Conoscere le ISO 9000:2000, UNI (2001) A. Galgano, La qualità totale, Il Sole 24ore, (1992) UNI, Conoscere le ISO 9000:2000, UNI (2001)


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