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Programmazione triennale delle università Un caso di pianificazione strategica: Università Sapienza di Roma Docente: Mario Bolognani Scuola di Management.

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Presentazione sul tema: "Programmazione triennale delle università Un caso di pianificazione strategica: Università Sapienza di Roma Docente: Mario Bolognani Scuola di Management."— Transcript della presentazione:

1 Programmazione triennale delle università Un caso di pianificazione strategica: Università Sapienza di Roma Docente: Mario Bolognani Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

2 2 I. La programmazione triennale

3 3 La programmazione triennale nelle università Legge 31 marzo 2005, n. 43 … recante disposizioni urgenti per l’università… Art. 1-ter - Programmazione e valutazione delle università :  Comma 1: Adozione annuale dei programmi triennali  Comma 2: Valutazione dei programm

4 4 Art. 1-ter Comma1 A decorrere dal 2006 le università adottano programmi triennali entro il 30 giugno di ogni anno così articolati:  I corsi di studio da attivare nel rispetto dei requisiti minimi e quelli da sopprimere  Il programma di sviluppo della ricerca scientifica  Azioni di sostegno e potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti  I programmi di internazionalizzazione  Il fabbisogno di personale docente e non docente

5 5 Art. 1-ter Comma 2 I programmi sono valutati dal Miur e periodicamente monitorati sulla base dei parametri e criteri individuati dal Ministero, avvalendosi di CNVSU…, sentita la CRUI Sui risultati della valutazione il Ministro riferisce al Parlamento Dei programmi si tiene conto nella ripartizione del FFO

6 6 L. 43/2005 All. A - raccomandazioni rilevanti Adottare regole di governo che assicurano il raggiungimento degli obiettivi con trasparenza e responsabilità (accountability) Consultazione di tutti i portatori di interessi Analisi delle risorse e delle capacità Definire “per quali aspetti [l’università] vuole superare le… criticità e per quali migliorare i propri punti di forza” (Le azioni strategiche)

7 7 I decreti “Moratti” DM 216/2006 del 10 aprile 2006:  Definisce le linee generali di indirizzo sulle 5 linee di intervento indicate dalla legge DM 217/2006 dell’11 aprile 2006  Definisce i parametri e i criteri mediante indicatori quali-quantitativi per il monitoraggio e la valutazione dei risultati dell’attuazione dei programmi

8 8 Il decreto “Mussi” Il DM 362/2007 del 3 luglio 2007 registrato dalla CdC il ridefinisce il DM 216/2006, aggiornando le scadenze:  i programmi dovranno essere disponibili entro il 2 novembre 2007 (90 gg. dalla registrazione)  Entro il 30/6/2008 i programmi potranno essere aggiornati sulla base dei risultati del monitoraggio L’allegato A (linee generali di indirizzo), contiene minime variazioni rispetto a quello del DM “Moratti” salvo che per il Sub allegato A.2) (indicazioni operative per i corsi di studio e le facoltà)

9 9 Indicatori I criteri indicati dal DM 217/2006 sono gli unici oggi disponibili e vanno usati come riferimento Il Ministro Mussi si riserva di modificarli con apposito decreto, d’intesa con la CRUI (v. comma 5. Del DM 362) Ai fini della valutazione i pesi relativi delle cinque aree di riferimento possono essere adattati entro i limiti del 10 e del 30% (di norma il peso è 20%)

10 10 Risorse: FFO per le università statali

11 11 Risorse: Fondo per la programmazione Fondo per la programmazione: € per il 2007 suddivisi tra statali e non in due quote proporzionali al FFO Circa il 40% di questo fondo viene destinato alla riduzione degli squilibri finanziari Il rimanente viene ripartito sulla base del Modello CNVSU per il 2007 e 2008 Nel 2009: due terzi sulla base del Modello e un terzo sulla base delle variazioni degli indicatori ponderate con il Modello, (secondo modalità ancora da definire)

12 12 Il “Patto per l’università” I Ministri Mussi e Padoa Schioppa lanciano il “Patto per l’Università” sulla base del documento del 31 luglio 2007, redatto dalla Commissione Tecnica per la Finanza Pubblica (CTFP) : “ Misure per il risanamento finanziario e l’incentivazione dell’efficienza e dell’efficacia del sistema universitario ”

13 13 Principi del Patto Rafforzare l’autonomia delle università Garantire la stabilità finanziaria del sistema Potenziare il modello incentivante

14 14 Proposte CT per la Finanza Pubblica Garantire la dinamica del FFO pari almeno alla media ponderata dell’indice delle retribuzioni del personale non contrattualizzato della PA (peso 0,58), indice delle retribuzioni del personale tecnico-amministrativo (peso 0,27) e indice generale dei prezzi al consumo (peso 0,15) Finanziamento dell’edilizia su base triennale Controllo dell’indebitamento (onere annuo per rimborsi e interessi tra 2 e 4% dell’FFO) Le tasse universitarie possono arrivare al 25% del FFO con almeno il 50% dei maggiori introiti destinato a servizi agli studenti e a borse di studio Incidenza AF entro il 90% del FFO inclusi aumenti stipendiali e il 33% della spesa del personale SSN, con vincoli severi per chi sfora il tetto

15 15 Proposte CT… Per le decisioni di spesa assumere valutazione realistica dei costi futuri, tenendo conto di aumenti e carriera (p. e. quantificare ogni posizione sulla base del costo medio sull’arco della carriera con fondo di riserva per accantonare i risparmi dei primi anni) Le università che si trovano in stato di potenziale dissesto (oltre il 90% AF e saldo di bilancio negativo) presentino un piano di risanamento con limiti alle assunzioni e aumento delle tasse di iscrizione Dal 2008 riequilibrare la dotazione degli atenei e premiare i migliori Adottare nuove misure per il diritto allo studio (servizi e finanziamenti)

16 16 Proposte CT… Dal 2008 il 5% del FFO va ripartita sulla base del Modello CNVSU tra le università non soggette a piani di risanamento Le risorse del Fondo per la programmazione vanno destinate agli atenei che risultano sottofinanziati secondo il Modello Il Modello va aggiornato, aumentando il peso delle valutazioni per la ricerca, includendo progetti speciali per la mobilità studentesca, l’internazionalizzazione degli atenei, meccanismi di valutazione degli studenti che chiedono l’immatricolazione, azioni di recupero di debiti formativi, premiando i centri di eccellenza e l’accreditamento da parte di agenzie internazionali

17 17 2. Un caso di pianificazione strategica

18 18 Strategia a “La Sapienza” Nucleo di Valutazione Strategica istituito nel 1999:  allo scopo di fornire supporto all’attività di programmazione, di indirizzo e di controllo strategico svolto dal Rettore e dal CdA (art. 1 del Regolamento del NVS) L’attuale NVS, nominato nel giugno 2005, su impulso del nuovo Rettore ha avviato l’attività di pianificazione strategica

19 19 L’approccio adottato: strategia interna

20 20 Tre macrofasi

21 21 Il processo di pianificazione adottato

22 22 Avvio del primo ciclo (sperimentale) di pianificazione strategica NVS elabora proposte:  Approccio  Missione, visione e valori  Organizzazione, processo e strumenti di pianificazione Organi di governo (Senato e CdA):  Dichiarazione d’intenti su missione ecc.  Decisione su organizzazione, processo, risorse ecc. per la pianificazione  Costituzione di una nuova unità organizzativa di supporto al Rettore per la pianificazione strategica  Pubblicazione delle decisioni Avvio del processo

23 23 Missione “Contribuire allo sviluppo della società della conoscenza attraverso la ricerca e la formazione di eccellenza e di qualità e la cooperazione internazionale”

24 24 Visione “Università autonoma e libera, che partecipa alla comunità scientifica internazionale come istituzione di eccellenza e di qualità nella formazione e nella ricerca ed è al centro dello sviluppo dell’economia della conoscenza della città, del territorio e del paese.”

25 25 Valori Libertà di pensiero e di ricerca (pluralismo delle culture e delle idee) Responsabilità sociale (contribuire allo sviluppo civile ed economico della società, della città e del paese) Autonomia didattica, scientifica e organizzativa Competizione Partecipazione di tutte le componenti Inscindibilità di ricerca ed insegnamento Orientamento all’eccellenza ed all’innovazione Trasparenza Orientamento al miglioramento continuo e allo sviluppo delle competenze professionali Orientamento al servizio

26 26 Attributi distintivi Storia secolare e protagonismo in tutti i campi della conoscenza e nel governo delle istituzioni e dell’economia Insediamento in una città d’arte, capitale dello Stato, sede delle istituzioni e della memoria storica, con felice collocazione geografica, adatta ad ospitare la “classe creativa” Alta qualità in tutte le aree scientifico-disciplinari Struttura federativa Grande dimensione

27 27 Portatori di interessi  Studenti  Docenti  Personale tecnico ed amministrativo  Famiglie  Scuola secondaria  Altre università  Istituzioni nazionali e locali  Mondo produttivo  Fornitori  Forze sociali

28 28 Visione (altri Atenei) Manchester University: Divenire una delle prime università del mondo entro il 2015 Politecnico di Milano: Essere tra le prime 10 università tecniche europee Bocconi: Competitività, Responsabilità sociale, Relazioni in Europa, Sostenibilità Un. Cattolica: Educazione integrale della persona, Ricerca scientifica finalizzata, Promozione culturale, Offerta formativa di eccellenza Manchester Un.: Centralità delle persone, Istituzione guidata dalla ricerca, dall’innovazione e dall’apprendimento, Istituzione liberale e indipendente, Internazionalizzazione, Inclusione, Impegno Sociale, istituzione di Manchester

29 29 Valori (altri Atenei) Bocconi (Indipendenza e autonomia, Responsabilità sociale, Pluralismo, Adesione ai principi della società aperta, Collegamento tra teoria e prassi, Eccellenza e innovazione) Manchester Un. (Eccellenza nella formazione, ricerca e nella competenza professionale, Alti standard etici e pratici, Parità di opportunità negli accessi, Libertà accademica, Istituzione sicura, premiante, di alta qualità ambientale)

30 30 Gradualità e apprendimento Una prima fase:  Messa a punto dell’organizzazione e della strumentazione analitica  Stesura del primo piano sperimentale (marzo 2007)

31 31 Le attività intermedie prima dell’entrata a regime del ciclo Allargamento della partecipazione e integrazione di raccomandazioni e proposte Comunicazione pubblica: adozione del primo piano strategico Pianificazione operativa: budget, personale, altre risorse Monitoraggio e proposte di revisione del ciclo

32 32 Analisi SWOT dell’area Ricerca

33 33 I fattori critici di successo (parz.) AREA DIDATTICA FATTORI CRITICI OFFERTA FORMATIVA DI QUALITA’ Offerta di percorsi formativi flessibili, con aperture internazionali, con componenti professionali e di ricerca e che offrono opportunità di occupazione CORPO DOCENTE DI QUALITA’ ED ECCELLENZA Ampia disponibilità di docenti e ricercatori di provenienza internazionale Alto livello qualitativo e accessibilità dei docenti Rapporto ottimale tra docenti e studenti Età media non troppo elevata di docenti e ricercatori Rapporti di lavoro stabili e remunerazione adeguata per docenti e ricercatori DISPONIBILITA’ DI SUPPORTI LOGISTICI E FINANZIARI Disponibilità di tutor Insegnamento delle lingue straniere Alta qualità dei servizi per l'orientamento e per la qualificazione dell'insegnamento secondario Ampia dotazione di borse di studio per i capaci e meritevoli TECNOLOGIE E STRUTTURE ADEGUATE Disponibilità di laboratori, biblioteche e sale di studio Disponibilità di aule e supporti tecnologici avanzati per la didattica e l'apprendimento (anche a distanza)

34 34 Selezione di obiettivi e azioni strategiche SO (parz.)

35 35 Gli obiettivi (parz.)

36 36 Le azioni strategiche (parz.)

37 37 La sintesi: 15 macroazioni (parz.) 1. Riorganizzazione del sistema di governance creando organismi di governo più leggeri e responsabilizzati sulle scelte, ridefinendo i compiti di Senato accademico e Consiglio di Amministrazione con superamento delle pratiche consociative e di cogestione, decentrando alcuni livelli di decisione, completando e migliorando la gestione delle strutture periferiche 2. Gestione imprenditoriale e manageriale efficiente ed efficace del funzionamento dell’Università con avvio del processo di riorganizzazione complessiva dei processi, dei ruoli e delle unità operative riallocando funzioni e responsabilità, sviluppo della capacità di pianificazione strategica e operativa, migliore rendicontazione (accountability) e responsabilizzazione dei soggetti 3. Miglioramento della gestione economica e finanziaria con lotta agli sprechi e incentivazione delle migliori pratiche, avvio di nuove iniziative per accrescere le entrate da fonti diverse, controllare e innovare il sistema delle tasse universitarie…

38 38 Obiettivi quantitativi e scadenze


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