5.3.1.

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1 5.3.1

2 Leonardo Del Vecchio nato a Milano 1935.
Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli. Martinitt del Pio Albergo Trivulzio. Garzone per la Johnson (incisioni per medaglie e marchi in metallo) a 14 anni. Caporeparto a Pieve Tesino (Trento) della Granero (medaglie) a 18 anni. Ritorna a Milano come operaio e inizia a fare lavorazioni c/terzi per stampi e minuteria meccanica di occhialeria A 14 anni iniziò a lavorare come garzone per la Johnson, azienda specializzata in incisioni per medaglie e marchi in metallo, durante questa esperienza sviluppò notevoli capacità manuali e creative Dopo 3 anni si licenziò dopo che gli fu offerta la possibilità di passare da garzone ad operaio. Trascorse parte della sua infanzia e adolescenza studiando come allievo del Pio Albergo Trivulzio (i famosi Martinitt).

3 Anni ‘60 Abbandona lavoro dipendente e produce minuteria metallica per Metalflex. Nel 1961 nasce la “Luxottica di Del Vecchio & C. Sas” ad Agordo con Del Vecchio socio accomandatario e due soci accomandanti già fondatori della Metalflex. Metalflex, società cadorina produttrice di montature per occhiali da sole, propose a Del Vecchio di divenire socio e di costruire una fabbrica ad Agordo (BL) dove l’industria dell’occhiale si era appena insediata e si stava sviluppando. L’amministrazione comunale di Agordo, per far fronte alla chiusura delle miniere della Val Imperina, che davano lavoro agli abitanti del luogo e ai tanti emigranti attirati dalle prospettive lavorative, decise di erogare alcuni contributi economici a chiunque volesse sviluppare il settore indisutriale nell’area.

4 Agordo: il distretto del Cadore nell’occhialeria
L’amministrazione comunale aveva deciso di erogare contributi economici per sviluppare il settore industriale nell’area del Cadore. Nella zona del Cadore, la patria degli occhiali, Luxottica subito trovò i suoi principali clienti. Nasce “ Luxottica di Del Vecchio & C. Sas” (1961) con Del Vecchio socio accomandatario e due soci accomandanti cadorini, Toscani e Da Cortà, fondatori della Metalflex, conferenti 1,5 milioni in parti uguali

5 Fine anni ‘60 1967: produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte (per conto terzi). Modifiche apportate al processo produttivo esistente, con l’obiettivo di garantire “Qualità del prodotto e contenimento dei costi”. 1967: un’importante decisione comporta una nuova svolta: si allargò l’attività fino a comprendere la produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte (anche se svolta ancora per conto terzi). Indispensabili furono quindi, alcune modifiche da apportare al processo produttivo esistente; con l’obiettivo di garantire “Qualità del prodotto e contenimento dei costi”.

6 Sistema competitivo italiano
EMERGENTE Safilo Persol Luxottica di Del Vecchio & C. Il mercato interno era caratterizzato dalla presenza di piccole imprese, spesso a carattere artigianale. Lozza Metalflex

7 Sistema competitivo mondiale
Dominio Francia e Germania, emergente Luxottica EMERGENTE Carrera Optics Amy(F) Luxottica di Del Vecchio & C. Il mercato interno era caratterizzato dalla presenza di piccole imprese, spesso a carattere artigianale. Silhouettes (F) Stylo (F)

8 La formula imprenditoriale
Efficienza, flessibilità ed elasticità produttiva Soddisfazione (servizio, tempestività, qualità) Creazione del marchio Luxottica per i propri prodotti Integrazione verticale a valle con acquisizioni di negozi Conseguenza Sin dagli inizi, a causa della consistente presenza di concorrenti, Luxottica perseguì l’obiettivo di raggiungere internamente un “vantaggio competitivo”, attraverso tre principali linee guida: Continua ricerca dell’efficienza Attenzione alla flessibilità e all’elasticità produttiva La soddisfazione della clientela dal punto di vista del servizio, della tempestività, della qualità strategia non condivisa dai soci Liquidazione soci ex-Metalflex sostituzione con moglie accomandante ’78 Trasformazione Luxottica S.p.A. ’80 Costituzione Luxottica Group S.p.A.

9 Consolidamento del Business
Costruzione stabilimento in USA con Avant Garde Optics Gruppo manageriale con capo-officina, Luigi Francavilla (attuale direttore generale) e Armando de Pellegrin (tuttora azionista). Utilizzo nella fase iniziale di penetrazione sul mercato dei grossisti del settore Potenziamento successivo della rete distributiva bypassando i grossisti del settore 1970: commercializzazione dei prodotti con marchio Luxottica, sia in Italia che all’estero, i prodotti si posizionarono ad un livello medio del mercato: grande attenzione fu attribuita allo styling e al design, alla qualità elevata e ai prezzi che risultavano inferiori rispetto alla concorrenza francese e tedesca Secondo Del Vecchio non è il solo prodotto a conferire successo ad un’azienda, ma è anche il valore delle persone che vi lavorano a determinarlo; valore inteso anche come attaccamento all’azienda, scarso turnover nelle posizioni manageriali e strettamente operative, continuità nelle scelte e politiche aziendali.

10 Gli anni Settanta: consolidamento produttivo e “source” of business (7)
1974: Acquisita la Scarrone di Torino, espansione del prodotto Luxottica in tutta la penisola, conseguente acquisizione del “know how” della distribuzione diretta. Distribuzione diretta dei prodotti Luxottica sul mercato internazionale prima e domestico poi. Nuova strategia: “LA LEADERSHIP DI MERCATO SARA’ DI CHI SAPRA’ CONTROLLARE DIRETTAMENTE I CANALI COMMERCIALI E CIO’, NEL SETTORE DEGLI OCCHIALI, SIGNIFICA OTTENERE IL CONTROLLO DEL CANALE STESSO, BYPASSANDO LA FUNZIONE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE TRADIZIONALMENTE SVOLTA DAI GROSSISTI”. L’intuizione della necessità di “aggirare” questo ostacolo portò Del Vecchio a sviluppare A capo della Scarrone Michele del vecchio, fratello maggiore.

11 Anni ’80: strategia di espansione internazionale
Presidio diretto del canale distributivo Strategia di espansione all’estero (tramite l’apertura di filiali commerciali) Definizione di accordi commerciali e/o di joint venture con partner locali.

12 1981: Luxottica Fashion Brillen Vertriebs a Monaco di Baviera.
1982: Rilevazione di un 50% della Avant Gard Optics Inc. con sede a Long Island, nei pressi di New York; nel 1985 Luxottica si assicurerà il restante 50%. 1983: Luxottica Espana, (joint venture) Acquisizione anche in Italia: “La Meccanoptica Leonardo” di Milano con stabilimento a Rovereto Il mercato tedesco presentava le maggiori barriere all’entrata essendo tradizionalmente la Germania uno dei maggiori produttori europei di occhiali; l’operazione rappresentò un “banco di prova” per acquisire competenze su cui si basò l’espansione successiva negli altri mercati europei. società internazionalmente conosciuta nel settore dei prodotti opttici per aver inventato e brevettato la prima cerniera a scatto elastico per montature; con il suo marchio Sferoflex godeva di un’eccellente reputazione per qualità e affidabilità.

13 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza.
1984: Luxottica Uk LTD, (joint venture) Luxottica si assicurò il 50%; nel 1991 ne possiederà la totalità. 1984: Luxottica US Inc., costituita a seguito della continua crescita dimensionale della partecipate statunitense. 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza. 1985: Luxottica Canada Inc. 1988: Luxottica Sweden AB; operazione che costituì il primo passo verso la conquista dei mercati europei minori. L’obiettivo fu quello di penetrare sul mercato britannico, fino ad allora fortemente rpesidiato dai produttori tedeschi.

14 Punto della situazione fine‘80
1987 1988 1989 Nord America 71,7 70,2 68,5 Europa 28,3 29,8 31,5 Fatturato % Distribuzione occupati negli stabilimenti italiani Contemporaneamente all’espansione commerciale appena descritta, si rese necessario un incremento di capacità produttiva per far fronte alla crescita costante delle linee e delle varianti di prodotto. In Italia c’erano 4 siti produttivi, a cui se ne aggiungeva uno in america. Da notare in tabella, l’evoluzione del numero dei dipendenti negli stab produttivi, che in 10 anni è raddoppiato (da 389 a 1801 ), e l’apertura di due stabilimenti nella seconda metà degli anni 80. L’espansione “fisica” in Italia e all’estero con l’apertura di diverse filiali; e produttiva, supportata dall’innovazione tecnologica e dall’aumentare di stabilimenti produttivi richiedeva uno stabile coordinamento tra le diverse unità. Un passaggio molto importante avvenuto in questi anni fu quello di omologare i sistemi informativi, unificando il software utilizzato nelle singole filiali; ciò consentì l’accentramento della gestione delle informazioni ad Agordo e un migliore coordinamento decisionale e produttivo. Investimenti in tecnologie ed attrezzature: sistemi Cad-Cam nella produzione; implementazione di sistemi informativi all’avanguardia, uniformi ed omogenei per tutte le filiali, anche estere.. Personale

15 Le performance dei competitor
Amy Safilo Essilor Bausch&Lomb Luxottica ROE (%) 1987 20.6 13.6 14.2 16.1 31.7 1988 21,6 15.0 15.8 16.2 27.4 1989 19.1 18.7 14.4 17.0 23.5 ROI (%) - 14.0 9.2 27.3 14.1 8.9 26.2 8.7 23 La redditività del gruppo è elevata, ed è anche più performante dei diretti competitors, come si puo vedere dal ROE e del ROI di quegli anni Il ROI (Return on Investment) indica la redditività del capitale investito. (risultato operativo gestione caratteristica/tot attivo) Il ROE = redditività del capitale proprio (utile /patrimonio netto)

16 Quotazione a New York Luxottica poco conosciuta dal grande pubblico pur se leader mondiale Impresa in crescita e con buoni profitti Crescita orientataall’internazionalizzazione (soprattutto U.S.A) Reperire risorse finanziare sui mercati

17 VANTAGGI QUOTAZIONE IN BORSA
Fonte di pubblicità e immagine Entrata nella finanza internazionale Accesso diretto ad ingenti risorse finanziarie Diversificazione del patrimonio familiare Numerose possibilità di reperire finanziamenti (obbligazioni convertibili, warrant,az.di risparmio,etc…)

18 Anche se ci sono svantaggi
Rigida politica dei dividendi con numerosi azionisti di minoranza e potenziali conflitti di interesse Informativa e comunicazione eco-fin più onerosa rispetto alla quotazione Italiana Relazione presentazione bilanci 5 anni precedenti (road show, meeting) Riclassificazione dei bilanci secondo i parametri US Gaap Rendicontazioni trimestrali

19 La strategia di quotazione
Consulenti Merrill Lynch: tre mesi per la quotazione TIMING - quotazione nei primi mesi del 1990 per presentazione ottimo bilancio 1989(anno record) Utilizzo degli indici di mercato Domanda superiore di 3 volte all’offerta al momento del lancio Ottimo investimento di lungo periodo

20 AZIONARIATO POST-QUOTAZIONE
ANDAMENTO TITOLO

21 La strategia finanziaria in Italia dopo la quotazione in borsa
Cospicuo cash flow Desiderio di trovare possibilità di sviluppo al di fuori del settore dell’occhiale Desiderio di affiancare al “manufactoring” la finanza aziendale

22 Le prime acquisizioni in Italia in nuovi business
Partecipazione nel Credito Italiano Sanson (gelati) – inizia per amicizia e poi continua perché vede concrete possibilità di sviluppo SME – Leonardo finanziaria (Del Vecchio in persona e non Luxottica Group) entra nel settore della grande distribuzione approfittando delle privatizzazioni (GS, Autogrill)

23 ACQUISIZIONE SME Settembre ’94 – Del Vecchio acquista (insieme a Benetton, Movenpick e Crediop) il 64% di SME Acquisizione attraverso un veicolo societario, Schema 20 per poter meglio suddividere i rischi, le obbligazioni e le opportunità dell’operazione

24 Le strategie Luxottica nella grande distribuzione
Rilanciare GS puntando sull’hard discount al Sud e sul Drugstore “all’italiana” al Nord Portare l’efficienza Luxottica nelle altre aziende (creazione private label e centrali d’acquisto) Sfruttare le opportunità di crescita nella G.D.O.

25 COMPOSIZIONE GRUPPO (%)
26,1 5 47,5 73,9 60 60 4 100 70 100 30

26 La scelta di integrazione nel maggiore mercato mondiale
Luxottica non è ancora molto conosciuta al di fuori dei mercati finanziari Anni 90: luxottica è conosciuta nei mercati finanziari ma nn dal grande pubblico Scelta strategica di eliminare i grossisti Scelta di integrare verticalmente sia x farsi conoscere e x avere controllo diretto sul territorio  Lancio clara con US Farsi conoscere ed avere controllo diretto sul terri-torio (no grossisti) Obiettivo: Mercato USA Soluzione ?

27 Strategie americane nell’ottica
1995: mercato americano dell’ottica il più importante del mondo. Consumatore americano orientato verso la tradizione; Fenomeno HMOs (Health Maintenance Organisations): tutela alla salute; Trasformazione della distribuzione dalla frammentazione al superstore dell’occhiale

28 Acquisizione di US Shoe (1995)
Integrarsi verticalmente a valle acquistando j la rete distributiva; Scegliere il candidato “ideale” all’aquisizione ed entrare a diretto contatto col cliente finale. US Shoe composta da tre divisioni, la più j significativa è Lens Crafters (ottica) Sfruttare in proprio favore le ingenti risorse che Lens Crafters affida alla pubblicità;

29 Opa e acquisizione di US Shoe
Il 3 marzo 1995 Luxottica (tramite la controllata Luxottica Acquisition Corporation LAC) dichiarò l’intento di acquisire circa il 96% delle azioni di US Shoe OSTACOLI: poison pill (normativa americana antiscalata) legge antitrust dello stato dell’Ohio

30 Opa e acquisizione di US Shoe (2)
Offerta LAC (respinta): 24 $ per azione (per un totale di 1,2 mld $) Contromossa di US Shoe: strategia di break-up puntando l’attenzione su Lens Crafters e dismettendo attività non strategiche

31 Opa e acquisizione di US Shoe (3)
LAC aumentò il prezzo di acquisto delle azioni e si lanciò in una scalata in Borsa; 12 maggio: acquisto del 96% delle azioni a 28 dollari per azione; 24 maggio: acquisto del rimanente 4% per contanti in corrispondenza della fusione di LAC in US Shoe.

32 Dismissioni post-acquisizione
Divisione calzaturiera: venduta a Nine West Group; Divisione abbigliamento: ceduta a Casual Corner (controllata ind. dalla Holding Del Vecchio).

33 Sinergie post-acquisizione
Condivisione risorse: pubblicità e nuovo canale distributivo; Condivisione competenze funzionali: intrecciarsi di competenze a capacità distributive; Condivisione risorse finanziarie: autofinanziamento con dismissioni.

34 Obiettivo raggiunto Iniziale sfiducia degli ottici indipendenti;
Contratti di Vision Manage Care per riacquistare fiducia; Crescita esponenziale delle vendite americane: 5% nel 1995 43% nel 1996 52% nel 1998

35 Situazione finanziaria post-acquisizione
Impatto positivo sul conto economico consolidato: ROS rimane al 15% circa; Utili per azione in continuo aumento:  2,22 dollari per ADR  2,97 dollari per ADR 1997/1998  3,38 dollari per ADR

36 Profilo finanziario : dati in milioni di euro
1994 1995 1996 1997 1998 Cash 50 29 24 31 36 Marketable securities 30 49 Bank overdraft (8) (54) (46) (100) (184) Current portion of long-term debt (1) (182) (169) (181) (179) Long-term debt (7) (617) (354) (417) (276) Net financial position 65 (775) (647) (666) (604)

37 Ingresso di Luxottica negli occhiali da sole
Come vediamo dal seguente grafico in circa 10 anni il mix produttivo è cambiato radicalmente; Acquisisce infatti maggior importanza l’occhiale da sole, e di conseguenza nel 2000 la produzione di occhiali da vista si riduce quasi ad un terzo di quella che era nel 90 passando dal 90 al 37%. Si verifica in quegli anni un mutamento epocale….e del vecchio lo intuisce e lo segue…..

38 Un mutamento epocale: L’occhiale non è solo un correttivo medico diventa segno di stile e personalità

39 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO OCCHIALE DA SOLE
Margini di guadagno più elevati Concorrenza asiatica per occhiali da sole Maggiori volumi per pluralità occhiali da vista per singolo personaggio Concorrenza intervento chirurgico per occhiali da vista

40 LICENCING ACQUISITION MKT GRIFFES BRICO - PERSOL
STRATEGIE PARALLELE LICENCING ACQUISITION MKT GRIFFES BRICO - PERSOL

41 ACQUISIRE UN MARCHIO TRAMITE LICENZA: IL MKT DELLE GRIFFES
Pioniere Safilo (primi anni 90) L’occhiale diventa status symbol Scelta di caratterizzare i modelli e le collezioni (“design philosophy”) Diritto di sfruttamento del marchio a fronte di una Royalty (10% vendite) Flessibilità e numerosi campionari diversi anche più volte l’anno

42 GRIFFES BY LUXOTTICA        

43 ACQUISITION BRICO L’OCCHIALE SPORTIVO
1993: Acquisizione 49% di Brico srl Notorietà nel settore dello sport agonistico 1994: lancio del marchio Brico nel mkt USA attraverso la controllata americana Risultati inferiori alle aspettative (concorrenza di Oakley e Safilo) Brevetto di un’innovativa lente rossa, modello Detector e linea specificamente dedicata al ciclismo

44 ACQUISITION PERSOL OCCHIALE DA SOLE IN AMERICA
1995: Acquisizione di Persol Marchio prestigioso anche all’estero e collocato in fascia alta Prodotto con caratteristiche simili a quello Luxottica Distribuzione capillare (possibili sinergie con Lens Crafters) Penetrazione nel mkt USA  concorrenza diretta a Bausch&Lomb

45 ACQUISIZION RAY BAN

46 VANTAGGI ACQUISIZIONE BAUSCH & LOMB - RAY BAN
Eliminare un concorrente diretto  minaccia se il marchio fosse stato acquisito da Safilo o altri Penetrare più in profondità nel mercato USA già presente con Persol e con la distribuzione (Lens Crafters) Acquisizione del know how di B&L sulle lenti Vantaggio competitivo su Safilo e Oakley 1999 acquisizione di Bausch&Lomb (divisione ottica) per 640 milioni di US$

47 ALCUNI PROBLEMI POST ACQUISIZIONE
Necessità di riorganizzare la produzione e di ristrutturare l’azienda Integrazione della produzione  trasferimento della produzione nei propri stabilimenti (mantiene operativi solo Irlanda e Perdobba) Integrazione della distribuzione  incorporazione nei poli di Agordo e di Avant Gard Necessità di riposizionare alcuni dei marchi del “pacchetto” (Rayban, Killer loop, Revo e Arnette) e cessione a Polaroid di Suncloud e Porsche Design

48 Conseguenze finanziarie dopo l’acquisizione
Aumento debiti finanziari e emissione prestito obbligazionario europeo (eurobond triennali invece che debiti con le banche) Rialzo del titolo al NYSE Fatturato + 21% Costo del personale + 2% sul V.A. Utile netto + 100% Immobilizzazioni + 70% Ebitda + 9% Debito +70%

49 Eventi principali 2001: Sunglass Hut, catena leader al mondo nella distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra nel Gruppo (si aggiungono 1550 negozi). 2003: Acquisisce OPSM Group, il più grande gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico. 2004: Cole National, il secondo gruppo ottico nel Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito dal Gruppo. 2001 Sunglass Hut, catena leader al mondo nella distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra nel Gruppo. 2003 Acquisisce OPSM Group, il più grande gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico. 2004 Cole National, il secondo gruppo ottico nel Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito dal Gruppo. 2005 Entra nel mercato cinese con l’acquisizione di due catene distributive, diventando il principale retailer nel segmento di fascia alta, con un totale di 276 negozi dislocati tra Pechino, Guangdong e Hong Kong.

50 Eventi principali (2) 2005: Entra nel mercato cinese con l’acquisizione di due catene distributive, diventando il principale retailer nel segmento di fascia alta, con un totale di 276 negozi dislocati tra Pechino e Hong Kong. 2006: Aperto un secondo stabilimento produttivo in Cina.

51 Dati finanziari 2002-2006 (migl. EUR)
2003 2004 2005 2006  Ricavi delle vendite  Utile Netto Patrimonio Netto  Posizione Finanziaria Netta  Return on Equity (ROE,%) 28,35% 18,93% 28,37% 29,08% 29,15% Oneri finanziari 96.664 75.262 54.817 44.527 Numero dipendenti 19.602 24.503 35.790 43.748 54.978 Si noti la contrazione del fatturato 2003, in controtendenza con gli altri anni di crescita. Dovuto al nn rinnovo con armani (75% retail- 25% wholesale) Il 2003 è stato un anno impegnativo per la divisione produzione e distribuzione all’ingrosso di Luxottica Group. In aggiunta alla difficile congiuntura economica che ha caratterizzato molti mercati importanti e all’andamento sfavorevole del cambio Euro/Dollaro Luxottica Group ha deciso di non rinnovare una delle principali licenze nel proprio portafoglio: la licenza con Armani che era stata lanciata nel La cessazione della produzione e della distribuzione all’ingrosso delle montature da vista e degli occhiali da sole dei marchi Giorgio Armani ed Emporio Armani ha comportato un calo di quasi l’80% delle vendite degli occhiali Armani rispetto al Ciò ha influenzato in modo significativo la performance della divisione wholesale. 76.824

52 LUXOTTICA 2007

53 Luxottica Group Famiglia Del Vecchio Giorgio Armani Flottante
69,5% Luxottica Group Catena di distribuzione Filiali commerciali Società produttive 100% LensCrafters 100% Luxottica Srl 100% Il gruppo distribuisce i propri prodotti in circa 130 paesi, in Europa, America, Australia, Asia Pacifico, Sud Africa, Medio Oriente e Cina, tramite società direttamente controllate 100% Cole National Corp. Tristar Optical 100% OPSM Group Limited 100% Sunglass Hut International

54 Amministratore Delegato
Leonardo Del Vecchio Presidente Luigi Francavilla Vice Presidente Andrea Guerra Amministratore Delegato Enrico Cavatoria Amm., Finanza Controllo e Legale Nicola Pelà Risorse Umane Alessandra Senici Investor Relations Carlo Fornaro Corporate Communication Paolo Venutri Business Development Luigi Francavilla Product & Disegn Roberto Chemello Operations Antonio Miyakawa Wholesale E marketing Valerio Giacobbi Retail Nord America Tom Coleman Retail Asia Pacifico

55 Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06 ATTIVO Immobilizzazioni materiali
828 787 Immobilizzazioni immateriali 2.587 2.525 Partecipazioni e altre attività non correnti 239 118 Totale attività non correnti 3.653 3.430 Rimanenze 399 401 Crediti e altre attività 1.054 745 Disponibilità liquide e mezzi equivalenti 321 339 Totale attività correnti 1.774 1.485 Totale attivo 5.248 4.915 Valori in milioni di Euro – Dati consolidati

56 Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06 PASSIVO
Patrimonio netto di gruppo 2.344 2.216 Patrimonio netto di terzi 43 30 Tfr e Integrativo 60 61 Debiti finanziari e altre passività finanziarie 1.813 1.488 ** di cui a lungo 1.072 960 Altri debiti e passività diverse 1.167 1.121 Totale passivo 5.428 4.915 Valori in milioni di Euro – Dati consolidati

57 Conto economico 30/06/07 % 31/06/06 % variazione Fatturato 2.627 100
2.445 +7,44 Ebitda (margine operativo lordo) 600 23% 504 21% +19,05 Ebit (Risultato operativo) 487 19% 405 17% +20,25 Utile (perdita) netto 283 11% 224 9% +26,34 Cash flow 396 15% 324 13% +22,22 Valori in milioni di Euro – Dati consolidati

58 Grado di copertura Capitale investito 3.939 3.445 Patrimonio netto
2.344 2.216 Posizione finanziaria netta -1.492 -1.148 Indici di bilancio (%) ROS 18,53 16,17 ROE * 12,06 19,15 ROI * 12,35 21,88 Debt/Equity (volte) 0,64 0,52 * = Dati non annualizzati

59 INVESTIMENTI 2007 2,1 miliardi di dollari per l’acquisto di Oakley
(circa 1,5 miliardi di Euro); 200 milioni per le intese realizzate per conquistare Polo Ralph Laurent; 300 milioni per l’apertura di nuovi negozi

60 ACQUISIZIONE OAKLEY Leader anche nello sport
Potenzialità di sviluppo internazionale Maggiore diversificazione

61 2008 Ricavi Oltre 6 miliardi Utile Oltre 600 milioni

62 Sudamerica Russia Cina Forte crescita India Messico Medio Oriente

63 Luxottica Group S.p.A. Distribuzione su 200000 punti vendita
Commercializzazione su130 paesi nei 5 continenti, attraverso: divisione retail (dettaglio) divisione wholesale (ingrosso) Verifica perche preso da aida Le controllate possono essere classificate come: Controllate nord america, controllate Europa, controllate resto del mondo, società prod. Nel 2004 la presenza nel mercato nordamericano si è ulteriormente rafforzata con l’acquisizione di Cole National e delle sue catene di negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical. Luxottica Group, inoltre, è leader nel segmento di fascia alta in Cina con un totale di 276 negozi a Pechino, nella provincia di Guangdong e a Hong Kong. La rete distributiva wholesale di Luxottica Group copre 130 Paesi del mondo, con presenza diretta nei 38 mercati più importanti. L’attuale portafoglio di Luxottica Group è composto da 26 marchi, di cui otto propri e 18 in licenza. Tra i marchi propri figurano Ray-Ban, il brand di occhiali da sole e vista più conosciuto almondo, Vogue, Persol, Arnette e Revo. I marchi in licenza includono Bvlgari, Burberry, Chanel, Dolce & Gabbana, Donna Karan, Prada, Versace e, dal gennaio 2007, Polo Ralph Lauren. I prodotti del Gruppo sono progettati e realizzati in sei impianti produttivi in Italia e due (il secondo operativo dal 2006), interamente controllati, in Cina. La divisione retail di Luxottica Group gestisce circa negozi di ottica e sole negli Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong, Cina ed Europa con le seguenti catene: LensCrafters e Pearl Vision in Nord America; Sunglass Hut in Nord America, Australia e in alcuni mercati europei; catene di Luxottica Retail Asia Pacifico in Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong e Cina. Gestisce circa negozi di ochiali da vista e da sole in tutto il mondo (Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong, Cina ed Europa)

64 Divisione wholesale 38 filiali commerciali, direttamente o indiretta-
mente controllate, presenti nei principali paesi. Divisione wholesale, composta da 38 filiali commerciali, direttamente o indirettamente controllate, presenti nei principali paesi, (mentre negli altri mercati la distribuzione avviene con distributori indipendenti)

65 Il Del Vecchio pensiero
Puntare sempre all’eccellenza; Orientamento al cliente (customer satisfaction); Necessità di anticipare le mosse dei concorrenti per sopravvivere in un ambiente competitivo; Integrare per controllare l’intera filiera produttiva (learning by doing); Internazionalizzazione.

66 Fonti WWW.ILSOLE24RE.COM WWW.ONESIGHT.ORG
DEL VECCHIO E LUXOTTICA, BRUNETTI-CAMUFFO, ISEDI 2000