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5.3.1 1. Leonardo Del Vecchio nato a Milano 1935. Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli. Martinitt del Pio Albergo Trivulzio. Garzone per la Johnson.

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2 Leonardo Del Vecchio nato a Milano Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli. Martinitt del Pio Albergo Trivulzio. Garzone per la Johnson (incisioni per medaglie e marchi in metallo) a 14 anni. Caporeparto a Pieve Tesino (Trento) della Granero (medaglie) a 18 anni. Ritorna a Milano come operaio e inizia a fare lavorazioni c/terzi per stampi e minuteria meccanica di occhialeria 2

3 Anni ‘60 Abbandona lavoro dipendente e produce minuteria metallica per Metalflex. Nel 1961 nasce la “Luxottica di Del Vecchio & C. Sas” ad Agordo con Del Vecchio socio accomandatario e due soci accomandanti già fondatori della Metalflex. 3

4 Agordo: il distretto del Cadore nell’occhialeria L’amministrazione comunale aveva deciso di erogare contributi economici per sviluppare il settore industriale nell’area del Cadore. Nella zona del Cadore, la patria degli occhiali, Luxottica subito trovò i suoi principali clienti. 4

5 Fine anni ‘ : produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte (per conto terzi). Modifiche apportate al processo produttivo esistente, con l’obiettivo di garantire “Qualità del prodotto e contenimento dei costi”. 5

6 Sistema competitivo italiano Safilo Persol Lozza Metalflex EMERGENTE Luxottica di Del Vecchio & C. 6

7 Sistema competitivo mondiale Carrera Optics Amy(F) Silhouettes (F) Stylo (F) EMERGENTE Luxottica di Del Vecchio & C. Dominio Francia e Germania, emergente Luxottica 7

8 La formula imprenditoriale Efficienza, flessibilità ed elasticità produttiva Soddisfazione (servizio, tempestività, qualità) Creazione del marchio Luxottica per i propri prodotti Integrazione verticale a valle con acquisizioni di negozi Conseguenza strategia non condivisa dai soci Liquidazione soci ex-Metalflex sostituzione con moglie accomandante ’78 Trasformazione Luxottica S.p.A. ’80 Costituzione Luxottica Group S.p.A. 8

9 Consolidamento del Business Costruzione stabilimento in USA con Avant Garde Optics Gruppo manageriale con –capo-officina, Luigi Francavilla (attuale direttore generale) e Armando de Pellegrin (tuttora azionista). Utilizzo nella fase iniziale di penetrazione sul mercato dei grossisti del settore Potenziamento successivo della rete distributiva bypassando i grossisti del settore 9

10 Gli anni Settanta: consolidamento produttivo e “source” of business (7) 1974: Acquisita la Scarrone di Torino, espansione del prodotto Luxottica in tutta la penisola, conseguente acquisizione del “know how” della distribuzione diretta. Distribuzione diretta dei prodotti Luxottica sul mercato internazionale prima e domestico poi. Nuova strategia: “LA LEADERSHIP DI MERCATO SARA’ DI CHI SAPRA’ CONTROLLARE DIRETTAMENTE I CANALI COMMERCIALI E CIO’, NEL SETTORE DEGLI OCCHIALI, SIGNIFICA OTTENERE IL CONTROLLO DEL CANALE STESSO, BYPASSANDO LA FUNZIONE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE TRADIZIONALMENTE SVOLTA DAI GROSSISTI”. 10

11 Anni ’80: strategia di espansione internazionale Presidio diretto del canale distributivo Strategia di espansione all’estero (tramite l’apertura di filiali commerciali) Definizione di accordi commerciali e/o di joint venture con partner locali. 11

12 1981: Luxottica Fashion Brillen Vertriebs a Monaco di Baviera. 1982: Rilevazione di un 50% della Avant Gard Optics Inc. con sede a Long Island, nei pressi di New York; nel 1985 Luxottica si assicurerà il restante 50%. 1983: Luxottica Espana, (joint venture) Acquisizione anche in Italia: “La Meccanoptica Leonardo” di Milano con stabilimento a Rovereto 12

13 1984: Luxottica Uk LTD, (joint venture) Luxottica si assicurò il 50%; nel 1991 ne possiederà la totalità. 1984: Luxottica US Inc., costituita a seguito della continua crescita dimensionale della partecipate statunitense. 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza. 1985: Luxottica Canada Inc. 1988: Luxottica Sweden AB; operazione che costituì il primo passo verso la conquista dei mercati europei minori. 13

14 Punto della situazione fine‘80 Distribuzione occupati negli stabilimenti italiani Nord America71,770,268,5 Europa28,329,831,5 Fatturato % Personale 14

15 AmySafiloEssilorBausch&LombLuxottica ROE (%) , ROI (%) Le performance dei competitor 15

16 Quotazione a New York Luxottica poco conosciuta dal grande pubblico pur se leader mondiale Impresa in crescita e con buoni profitti Crescita orientataall’internazionalizzazione (soprattutto U.S.A) Reperire risorse finanziare sui mercati 16

17 VANTAGGI QUOTAZIONE IN BORSA Fonte di pubblicità e immagine Entrata nella finanza internazionale Accesso diretto ad ingenti risorse finanziarie Diversificazione del patrimonio familiare Numerose possibilità di reperire finanziamenti (obbligazioni convertibili, warrant,az.di risparmio,etc…) 17

18 Anche se ci sono svantaggi Rigida politica dei dividendi con numerosi azionisti di minoranza e potenziali conflitti di interesse Informativa e comunicazione eco-fin più onerosa rispetto alla quotazione Italiana Relazione presentazione bilanci 5 anni precedenti (road show, meeting) Riclassificazione dei bilanci secondo i parametri US Gaap Rendicontazioni trimestrali 18

19 La strategia di quotazione Consulenti Merrill Lynch: tre mesi per la quotazione TIMING - quotazione nei primi mesi del 1990 per presentazione ottimo bilancio 1989(anno record) Utilizzo degli indici di mercato Domanda superiore di 3 volte all’offerta al momento del lancio Ottimo investimento di lungo periodo 19

20 AZIONARIATO POST-QUOTAZIONE ANDAMENTO TITOLO 20

21 La strategia finanziaria in Italia dopo la quotazione in borsa Cospicuo cash flow Desiderio di trovare possibilità di sviluppo al di fuori del settore dell’occhiale Desiderio di affiancare al “manufactoring” la finanza aziendale 21

22 Le prime acquisizioni in Italia in nuovi business Partecipazione nel Credito Italiano Sanson (gelati) – inizia per amicizia e poi continua perché vede concrete possibilità di sviluppo SME – Leonardo finanziaria (Del Vecchio in persona e non Luxottica Group) entra nel settore della grande distribuzione approfittando delle privatizzazioni (GS, Autogrill) 22

23 ACQUISIZIONE SME Settembre ’94 – Del Vecchio acquista (insieme a Benetton, Movenpick e Crediop) il 64% di SME Acquisizione attraverso un veicolo societario, Schema 20 per poter meglio suddividere i rischi, le obbligazioni e le opportunità dell’operazione 23

24 Le strategie Luxottica nella grande distribuzione Rilanciare GS puntando sull’hard discount al Sud e sul Drugstore “all’italiana” al Nord Portare l’efficienza Luxottica nelle altre aziende (creazione private label e centrali d’acquisto) Sfruttare le opportunità di crescita nella G.D.O. 24

25 COMPOSIZIONE GRUPPO (%) 47, ,573,9 26,

26 La scelta di integrazione nel maggiore mercato mondiale Luxottica non è ancora molto conosciuta al di fuori dei mercati finanziari Soluzione ? Farsi conoscere ed avere controllo diretto sul terri- torio (no grossisti) Anni 90: Obiettivo: Mercato USA 26

27 Strategie americane nell’ottica 1995: mercato americano dell’ottica il più importante del mondo. Consumatore americano orientato verso la tradizione; Fenomeno HMO s (Health Maintenance Organisations): tutela alla salute; Trasformazione della distribuzione dalla frammentazione al superstore dell’occhiale 27

28 Acquisizione di US Shoe (1995) Integrarsi verticalmente a valle acquistando j la rete distributiva; Scegliere il candidato “ideale” all’aquisizione ed entrare a diretto contatto col cliente finale. US Shoe composta da tre divisioni, la più j significativa è Lens Crafters (ottica) Sfruttare in proprio favore le ingenti risorse che Lens Crafters affida alla pubblicità; 28

29 Opa e acquisizione di US Shoe Il 3 marzo 1995 Luxottica (tramite la controllata Luxottica Acquisition Corporation LAC) dichiarò l’intento di acquisire circa il 96% delle azioni di US Shoe OSTACOLI: poison pill (normativa americana antiscalata) legge antitrust dello stato dell’Ohio 29

30 1.Offerta LAC (respinta): 24 $ per azione (per un totale di 1,2 mld $) 2.Contromossa di US Shoe: strategia di break-up puntando l’attenzione su Lens Crafters e dismettendo attività non strategiche Opa e acquisizione di US Shoe (2) 30

31 LAC aumentò il prezzo di acquisto delle azioni e si lanciò in una scalata in Borsa; 12 maggio: acquisto del 96% delle azioni a 28 dollari per azione; 24 maggio: acquisto del rimanente 4% per contanti in corrispondenza della fusione di LAC in US Shoe. Opa e acquisizione di US Shoe (3) 31

32 Dismissioni post-acquisizione Divisione calzaturiera: venduta a Nine West Group; Divisione abbigliamento: ceduta a Casual Corner (controllata ind. dalla Holding Del Vecchio). 32

33 Sinergie post-acquisizione Condivisione risorse: pubblicità e nuovo canale distributivo; Condivisione competenze funzionali: intrecciarsi di competenze a capacità distributive; Condivisione risorse finanziarie: autofinanziamento con dismissioni. 33

34 Obiettivo raggiunto Iniziale sfiducia degli ottici indipendenti; Contratti di Vision Manage Care per riacquistare fiducia; Crescita esponenziale delle vendite americane: 5% nel % nel % nel

35 Situazione finanziaria post-acquisizione Impatto positivo sul conto economico consolidato: ROS rimane al 15% circa; Utili per azione in continuo aumento: 1995  2,22 dollari per ADR 1996  2,97 dollari per ADR 1997/1998  3,38 dollari per ADR 35

36 Profilo finanziario : dati in milioni di euro Cash Marketable securities Bank overdraft(8)(54)(46)(100)(184) Current portion of long-term debt (1)(182)(169)(181)(179) Long-term debt(7)(617)(354)(417)(276) Net financial position 65(775)(647)(666)(604) 36

37 Ingresso di Luxottica negli occhiali da sole 37

38 Un mutamento epocale: L’occhiale non è solo un correttivo medico diventa segno di stile e personalità 38

39 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO OCCHIALE DA SOLE Margini di guadagno più elevati Concorrenza intervento chirurgico per occhiali da vista Concorrenza asiatica per occhiali da sole Maggiori volumi per pluralità occhiali da vista per singolo personaggio 39

40 STRATEGIE PARALLELE LICENCING ACQUISITION MKT GRIFFES BRICO - PERSOL 40

41 ACQUISIRE UN MARCHIO TRAMITE LICENZA: IL MKT DELLE GRIFFES Pioniere Safilo (primi anni 90) L’occhiale diventa status symbol Scelta di caratterizzare i modelli e le collezioni (“design philosophy”) Diritto di sfruttamento del marchio a fronte di una Royalty (10% vendite) Flessibilità e numerosi campionari diversi anche più volte l’anno 41

42 GRIFFES BY LUXOTTICA 42

43 ACQUISITION BRICO L’OCCHIALE SPORTIVO 1993: Acquisizione 49% di Brico srl Notorietà nel settore dello sport agonistico 1994: lancio del marchio Brico nel mkt USA attraverso la controllata americana Risultati inferiori alle aspettative (concorrenza di Oakley e Safilo) 43

44 ACQUISITION PERSOL OCCHIALE DA SOLE IN AMERICA 1995: Acquisizione di Persol Marchio prestigioso anche all’estero e collocato in fascia alta Prodotto con caratteristiche simili a quello Luxottica Distribuzione capillare (possibili sinergie con Lens Crafters) Penetrazione nel mkt USA  concorrenza diretta a Bausch&Lomb 44

45 ACQUISIZION RAY BAN 45

46 VANTAGGI ACQUISIZIONE BAUSCH & LOMB - RAY BAN Eliminare un concorrente diretto  minaccia se il marchio fosse stato acquisito da Safilo o altri Penetrare più in profondità nel mercato USA già presente con Persol e con la distribuzione (Lens Crafters) Acquisizione del know how di B&L sulle lenti Vantaggio competitivo su Safilo e Oakley 1999 acquisizione di Bausch&Lomb (divisione ottica) per 640 milioni di US$ 46

47 ALCUNI PROBLEMI POST ACQUISIZIONE Necessità di riorganizzare la produzione e di ristrutturare l’azienda Integrazione della produzione  trasferimento della produzione nei propri stabilimenti (mantiene operativi solo Irlanda e Perdobba) Integrazione della distribuzione  incorporazione nei poli di Agordo e di Avant Gard Necessità di riposizionare alcuni dei marchi del “pacchetto” (Rayban, Killer loop, Revo e Arnette) e cessione a Polaroid di Suncloud e Porsche Design 47

48 Conseguenze finanziarie dopo l’acquisizione Aumento debiti finanziari e emissione prestito obbligazionario europeo (eurobond triennali invece che debiti con le banche) Rialzo del titolo al NYSE Fatturato + 21% Costo del personale + 2% sul V.A. Utile netto + 100% Immobilizzazioni + 70% Ebitda + 9% Debito +70% 48

49 Eventi principali : Sunglass Hut, catena leader al mondo nella distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra nel Gruppo (si aggiungono 1550 negozi). 2003: Acquisisce OPSM Group, il più grande gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico. 2004: Cole National, il secondo gruppo ottico nel Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito dal Gruppo. 49

50 Eventi principali (2) 2005: Entra nel mercato cinese con l’acquisizione di due catene distributive, diventando il principale retailer nel segmento di fascia alta, con un totale di 276 negozi dislocati tra Pechino e Hong Kong. 2006: Aperto un secondo stabilimento produttivo in Cina. 50

51 Dati finanziari (migl. EUR) Ricavi delle vendite Utile Netto Patrimonio Netto Posizione Finanziaria Netta Return on Equity (ROE,%) 28,35%18,93%28,37%29,08%29,15% Oneri finanziari Numero dipendenti

52 LUXOTTICA

53 Luxottica Group Famiglia Del Vecchio Giorgio ArmaniFlottante Filiali commercialiSocietà produttive Il gruppo distribuisce i propri prodotti in circa 130 paesi, in Europa, America, Australia, Asia Pacifico, Sud Africa, Medio Oriente e Cina, tramite società direttamente controllate Cole National Corp. OPSM Group Limited LensCrafters Sunglass Hut International Luxottica Srl Tristar Optical Catena di distribuzione 69,5% 100% 53

54 Leonardo Del Vecchio Presidente Luigi Francavilla Vice Presidente Andrea Guerra Amministratore Delegato Enrico Cavatoria Amm., Finanza Controllo e Legale Alessandra Senici Investor Relations Paolo Venutri Business Development Luigi Francavilla Product & Disegn Roberto Chemello Operations Antonio Miyakawa Wholesale E marketing Valerio Giacobbi Retail Nord America Tom Coleman Retail Asia Pacifico Carlo Fornaro Corporate Communication Nicola Pelà Risorse Umane 54

55 Stato patrimoniale 30/06/0731/12/06 ATTIVO Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Partecipazioni e altre attività non correnti Totale attività non correnti Rimanenze Crediti e altre attività Disponibilità liquide e mezzi equivalenti Totale attività correnti Totale attivo Valori in milioni di Euro – Dati consolidati 55

56 Stato patrimoniale 30/06/0731/12/06 PASSIVO Patrimonio netto di gruppo Patrimonio netto di terzi4330 Tfr e Integrativo6061 Debiti finanziari e altre passività finanziarie ** di cui a lungo Altri debiti e passività diverse Totale passivo Valori in milioni di Euro – Dati consolidati 56

57 Conto economico 30/06/07%31/06/06% variazione Fatturato ,44 Ebitda (margine operativo lordo) 60023%50421%+19,05 Ebit (Risultato operativo) 48719%40517%+20,25 Utile (perdita) netto28311%2249%+26,34 Cash flow39615%32413%+22,22 Valori in milioni di Euro – Dati consolidati 57

58 Grado di copertura Capitale investito Patrimonio netto Posizione finanziaria netta Indici di bilancio (%) ROS18,5316,17 ROE *12,0619,15 ROI *12,3521,88 Debt/Equity (volte)0,640,52 * = Dati non annualizzati 58

59 INVESTIMENTI ,1 miliardi di dollari per l’acquisto di Oakley (circa 1,5 miliardi di Euro); 200 milioni per le intese realizzate per conquistare Polo Ralph Laurent; 300 milioni per l’apertura di nuovi negozi 59

60 ACQUISIZIONE OAKLEY Leader anche nello sport Potenzialità di sviluppo internazionale Maggiore diversificazione 60

61 2008 RicaviOltre 6 miliardi UtileOltre 600 milioni 61

62 Forte crescitaCina Russia Messico Medio Oriente Sudamerica India 62

63 Luxottica Group S.p.A. -Distribuzione su punti vendita -Commercializzazione su130 paesi nei 5 continenti, attraverso: divisione retail (dettaglio) divisione wholesale (ingrosso) Gestisce circa negozi di ochiali da vista e da sole in tutto il mondo (Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong, Cina ed Europa) 63

64 Divisione wholesale 38 filiali commerciali, direttamente o indiretta- mente controllate, presenti nei principali paesi. 64

65 Il Del Vecchio pensiero Puntare sempre all’eccellenza; Orientamento al cliente (customer satisfaction); Necessità di anticipare le mosse dei concorrenti per sopravvivere in un ambiente competitivo; Integrare per controllare l’intera filiera produttiva (learning by doing); Internazionalizzazione. 65

66 Fonti DEL VECCHIO E LUXOTTICA, BRUNETTI-CAMUFFO, ISEDI 2000 HTTPS://AIDA.BVDEP.COM REPORT.LUXOTTICA.COM/ 66


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