“Pratica della gestione d’impresa”

“Pratica della gestione d’impresa”
Strategy “Pratica della gestione d’impresa” Prof.Alessandro BENZIA

(Johnson and Scholes) STRATEGY Strategy Process Innovation
Grant - identifying key success factors Prahalad & Hamel’s core competencies Kay - sources of advantage Grants Business environment model Kotlers 4 levels Innovation International other stuff Peteraf’s superior resources Far & near environments Fahey & Narayanan Industry life cycles Classification of resources Grants 5 stage Framework Fit (Kay) vs Stretch &leverage (Hamel & Prahalad) STEEP Kuhn - Analyzing competitors Tacit Knowledge Porters 5 forces Resources and strategic capability Substitutability Model- Grant Environmental analysis Porters Value chain Sustainability & Appropriability Synergies Strategic analysis Innovation Ansoffs Matrix Strategic space & groups Strategic recipes & Drift Grants Key success factors BCG Matrix Planning and allocating resources Identifying options Strategy Process Corporate Strategy Porters Generic strategies Mintzburg & Walters Deliberate vs Emergent Networks & Alliances Strategy implementation Corporate Structures Evaluating options Strategic choice Mechanistic vs Organic Johnson & Scholes 3 tests Organisation structure Mintzbergs Diagrammes Rumelts 4 tests Stakeholder expectations Weber 4 E’s Organisational systems Managing strategic change and culture Selecting a strategy Ashridge Purpose model Morgans 12 sources of power Strategic Rhetoric Tacit Knowledge Bounded rationality Winstanley Power Matrix Force field analysis Strategic Drift Mental Models Organisational Learning Etzionis reasons for participation Endgame strategies Actor/Issue matrix Slatters turnarounds Cultural Web Mandate analysis Hofstede Organisational vs National culture Prof.Alessandro BENZIA (Johnson and Scholes)

Prof.Alessandro BENZIA
introduction Strategia Le imprese per prosperare hanno bisogno di vivere immerse in un’ atmosfera sociale fatta di attese forti di buona gestione e di stima,simpatia,gratitudine per chi cerca di rispondere a tali attese. In tal senso è necessario tenere presente i comportamenti degli interlocutori ( STAKEHOLDER) che incuranti del bene comune,perseguono ad ogni costo i propri interessi,senza minimamente prospettarsi i danni che possono derivare per le funzionalità aziendali. Ma come è possibile contrastare questi fenomeni? il problema è indubbiamente di carattere culturale e richiede,oltre a buone regole e ad autorità efficienti che vigilino sulla loro osservanza,un forte impegno per sviluppare e diffondere le capacità di discernere un buon management meritevole di approvazione. Prof.Alessandro BENZIA

introduction Una moderna economia imprenditoriale non può fare a meno di un forte consenso sociale per quegli attori della vita economica che, oltre a rispettare le regole condividendone lo spirito informatore,producono fatti di buona gestione. Quindi è rilevante la qualità del management all’interno di un azienda. Ma quali sono i fatti che ci permettono di capire come è gestita un impresa? Prof.Alessandro BENZIA

introduction Risultati di bilancio La gestione strategica Il contesto organizzativo Questi sono fenomeni collegati da relazioni dinamiche di causa-effetto,in quanto: Le performance di bilancio dipendono dalla strategia realizzata e quest’ ultima,a sua volta,dipende dalla gestione strategica del management ( strategia intenzionale) e dai processi messi in moto dalla stessa. Infine dalla qualità del contesto organizzativo/comportamentale in cui si dispiegano i processi di gestione strategica. Prof.Alessandro BENZIA

Domanda Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne o in condizioni molto simili,alcune imprese hanno successo e altre falliscono? Noi oggi metteremo particolare attenzione alla gestione strategica. E vedremo assieme il motivo di questo fenomeno. Prof.Alessandro BENZIA

Definizione “è più un arte che una scienza”(Teece 1990) Quando si discute di strategie,una delle principali difficoltà è data dal fatto che molti usano questa parola con significati diversi. Ciò non deve tuttavia sorprendere: un economista vede il problema in un modo , lo specialista del comportamento organizzativo in un altro. Prof.Alessandro BENZIA

Definizione- elementi in comune
La definizione di obiettivi a lungo termine; Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi; Possiamo comunque trovare tra i diversi concetti espressi una serie di elementi in comune Prof.Alessandro BENZIA

Definizione In particolare,dalla definizione di ANDREWS emerge che : La strategia è un assieme di decisioni che combinano le capacità e le risorse di un impresa con le opportunità dell’ambiente e di aggiungere valore non solo per gli azionisti ma anche per gli STAKEHOLDER. Vi sono altre definizioni che mi convincono come di Johonson e Scholes che afferma che: “La strategia è l orientamento di lungo termine con il quale l organizzazione mira a costruire vantaggi competitivi,attraverso la combinazione di risorse di un ambiente che cambia continuamente,al fine ultimo di rispondere alle esigenze del mercato e degli stakeholders”. Prof.Alessandro BENZIA

Definizione- decisioni strategiche
In genere le decisioni strategiche vengono prese poche volte nella storia di un impresa; Hanno orizzonte di lungo periodo e una natura complessa; Risorse notevoli; Forte impegno manageriale. L’attenzione è concentrata dunque sulle caratteristiche delle decisioni strategiche. Prof.Alessandro BENZIA

Definizione La strategia è allo stesso tempo criteri di decisione e azioni. Quindi diciamo che la strategia è un mezzo rispetto ad un fine ,costituito dagli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione. Chi governa le organizzazioni attraverso la strategia decide come raggiungere gli obiettivi. La strategia è allo stesso tempo criteri di decisione e azioni. La strategia consiste nel decidere come soddisfare le esigenze dei potenziali compratori,come rispondere alla concorrenza e in quali settori,mercati,segmenti per competere. Prof.Alessandro BENZIA

Gestione strategica Fissa gli obiettivi a lungo termine ; Individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere; Individua opportunità e minacce esterne; Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi; Sceglie tra le varie opzioni che si presentano; Modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento Prof.Alessandro BENZIA

Profili diversi della strategia
Profilo psicologico; Profilo sociologico; Profilo politico; Profilo economico. (Besanko,1996) Le strategie possono essere studiate sotto diversi profili o punti di vista: Psicologico (vede nella motivazione e nei comportamenti dei singoli il motore dell’ organizzazione); Sociologico (che spiega il comportamento delle organizzazioni complesse sulla base delle strutture sociali); Politico (per capire come le forme di governo di un impresa e le coalizioni possano agire sulle strategie); Economico (esamina il processo sulla base di quattro elementi : Chi decide?Quali obiettivi s intendono raggiungere? Quali sono le variabili che agiscono? Quale meccanismo traduce specifiche decisioni in risultati?) Prof.Alessandro BENZIA

LA GESTIONE STRATEGICA E’ UN PROCESSO CONTINUO DI ADATTAMENTO AL CONTESTO. Una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione occorre quasi sempre modificarla perchè cambiano,in modo imprevisto,le condizioni in qui è stata ideata e pianificata. Prof.Alessandro BENZIA

Modello di gestione strategica
Fase 1 Analisi strategica Definizione della mission Analisi dell’ambiente competitivo esterno Analisi dell’ambiente operativo interno Fase 2 Scelta della strategia -Selezione della strategia Nella rappresentazione di un modello il processo di gestione strategica può essere distinto in cinque elementi articolati in tre fasi o aree. Area 1 Definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi a lungo termine; Analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione per individuare minacce e opportunità; Analisi dell’ambiente operativo interno al fine di individuare i punti di forza e di debolezza Area 2 Selezione della strategia che muovendo dai punti di forza e di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunità o contenere le minacce provenienti dall’ esterno Area 3 Progettazione di una struttura organizzativa di controllo adeguata alle strategie,e alla gestione del cambiamento. Da adattare continuamente al cambiamento dell’ambiente esterno. Fase 3 Realizzazione della strategia -Progettazione di una struttura organizzativa Prof.Alessandro BENZIA

mission Analisi strategica Ob.di lungo termine Analisi int. Analisi est. SWOT Scelta della strategia Str.corporate Str.business Str.funzionali Mission Alla base della mission vi è sempre una domanda. Nel interesse di chi? Gli stakeholder hanno attese diverse e prevalgono quelle dei gruppi con maggior potere Ambiente L organizzazione esiste e opera in un contesto di variabili economiche,sociali,culturali,tecnologiche e cambia costantemente. Occorre capirne come agisca il cambiamento sulle variabili e come queste possano generare opportunità e minacce alle quali le strategie cercano di dare risposta. Risorse e competenze Sulla strategia agiscono non solo variabili esterne ma anche variabili interne. Si fa analisi delle variabili interne valutando i punti di forza e di debolezza del impresa. analizzando : 1 le risorse tecniche umane e finanziarie 2 le particolari competenze di un impresa. Scelta delle strategie Per avere successo le strategia deve da un lato considerare le sue competenze e capacità dall’ altro scegliere in quale posizione collocare l’impresa rispetto ai concorrenti,quali segmenti servire quali relazioni allacciare con i fornitori e con i distributori. La realizzazione delle strategie Le strategie scelte devono infine essere realizzate,tradotte in azioni. Per farlo occorrono una struttura organizzativa e un sistema di controllo,occorre creare motivazioni,assegnare responsabilità e deleghe,pianificare le risorse,gestire acquisizioni,dismissioni fusioni. Str.globali Realiz. delle strategie Struttura organizzativa Coord. Controllo strategico Gestione cambiamento Prof.Alessandro BENZIA

Cambiamento strategico
Crisi di risultati; Nuova leadership; Minaccia di takeover; Nuovi azionisti. Cosa fa scattare il cambiamento strategico? 1 i risultati non sono quelli attesi 2 un nuovo CEO al vertice dell’ organizzazione e nuovo gruppo dirigente - scatta una nuova strategia- 3 se la capitalizzazione del mercato( valore delle azioni) è stimata inferiore alla potenziale creazione del valore del impresa. Sorge l’interesse a un’ acquisizione da parte di altre imprese. Il ragionamento è semplice: Acquistiamo;sostituiamo il management, ristrutturiamo e avremo un impresa con un valore superiore al prezzo pagato. Questa minaccia è una spinta potente al cambiamento della strategia. 4 con il cambio di compagine sociale cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale di conseguenza può cambiare la strategia. Prof.Alessandro BENZIA

Cenni storici – Anni ‘60 Chandler: fu il primo che usò concetti quali strategie e strutture organizzative. Andrews:strategic fit (strategia come ricerca del miglior adattamento). Per Andrews l’ambiente crea costantemente minacce e opportunità. Ansoff: strategia come legame tra prodotto/mercato,vantaggi competitivi,capacità e competenze interne,make or buy. Hanno posto le basi concettuali del strategic management La loro audience era solo nell’mondo universitario. Ad agire nella pratica delle imprese fu una società di consulenza la “Boston consulting group”. Famosa è la matrice BCG : cow,star,question mark e dog. Prof.Alessandro BENZIA

Anni ’70/’80 Mintzberg e Waters:concetto delle strategie emergenti; Quinn: strategia come sintesi di risultati non programmati; Porter: competitive strategy,modello delle 5 forze; McKinsey:quattro fasi della strategia di successo. Prof.Alessandro BENZIA

Da Shareholder Value a Corporate Stakeholder
capire le attese dei vari stakeholder; Individuare i criteri che usano per valutare l’operato del management; Tener conto delle attese degli stakeholder nel formulare strategie. Se è vero che alle attese degli azionisti occorra dare priorità (shareholder value) è anche vero che l’ analisi della realtà dimostra il ruolo importante esercitato da altri protagonisti. Per la teoria degli stakeholder, s’ intende il dovere delle imprese ad esercitare è di Soddisfare contemporaneamente più obiettivi che corrispondono agli obiettivi dei vari stakeholder. Quindi il management deve: capire le attese dei vari stakeholder; Individuare i criteri che usano per valutare l’operato del management; Tener conto delle attese degli stakeholder nel formulare strategie. Prof.Alessandro BENZIA

Quali priorità e strumenti
Handy:collaboratori,clienti e in ultimo gli shareholder; Doyle:clienti al primo posto in ultimo gli shareholder. Kaplan e Norton: balance scorecard; clienti,gestione interna,innovazione e risultati finanziari. Mancando un obiettivo unitario degli stakeholder e non essendo chiaro verso chi il management debba essere responsabile,non sarebbe possibile raggiungere in modo equilibrato i vari obiettivi. Per ottenere tale equilibrio sono stati proposti diversi strumenti con modesti risultati per quanto riguarda il problema in questione. BSC pone all’orizzonte dell’impresa più obiettivi. In realtà se l organizzazione risponde alle quattro prospettive del balance scorecard si ritorna in ultima analisi allo shareolder value. Prof.Alessandro BENZIA

Analisi del macroambiente
Per macroambiente si intende un campo di osservazione ampio che comprende anche il microambiente. E’costituito da diverse variabili distinte in quattro grandi gruppi riconducibili alla Politica,Economia,Società & Cultura e al Progresso Tecnologico. Esaminiamo in breve l’azione che i 4 gruppi di variabili esercitano sulla competizione. Lo scopo prioritario è individuare le opportunità e minacce;anticipare per quanto possibile il futuro per non essere colti di sorpresa. Prof.Alessandro BENZIA

Opportunità:nascono opportunità quando una tendenza dell’ambiente(contesto nel quale l’impresa è inserita)crea il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo. Minacce:sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in pericolo la redditività di un impresa. Anziché resistere a ciò che le circonda le aziende dovrebbero acquisire le tendenze dominanti e incorporarle facendone un propulsore delle proprie strategie. Le strategie di un impresa danno un primo forte orientamento all’ analisi delle variabili. Prof.Alessandro BENZIA

PEST analisi Politica ; Economia; Società/cultura; Tecnologia. Per individuare quali variabili dell’ambiente esterno abbiano il maggior impatto sul futuro vi sono varie tecniche. La più nota è l analisi di pest che considera variabili sopra elencate. Alcune premesse: 1 l’impresa deve capire come le variabili dell’ambiente possono agire sul futuro del business,come cambiano e come interagiscono l’una con l’altra. 2 le variabili,quindi ,non sono un entità separata ma interdipendente es. una nuova ondata tecnologiica può mettere in crisi una parte dell’ economia,creare disoccupazione ,tensioni sociali 3 chandler sostiene che esiste una combinazione ottimale fra le strategie dell’impresa e il suo ambiente. altri sostengono sono molte le configurazioni strategiche e che ciò che conta è che la configurazione scelta crei valore per il cliente e per gli azionisti dell’impresa. Politica le ideologie dominanti nelle coalizioni di governo e in tutti quei soggetti che orientano la legislazione e le varie forme d intervento dell' stato e i loro orientamenti possono incidere notevolmente sulle minacce e opportunità. Economia Molte variabili economiche possono incidere sulla strategia. Ad es. consideriamo l impatto sulla crescita del PIL o dei tassi d’interesse. Società e cultura Sono molti anche in questo caso i fattori sociali che agiscono sull’economia delle imprese direttamente o indirettamente ad esempio le conseguenze dei cambiamenti demografici. Più la popolazione invecchia più cambia l’orientamento dei consumi. Tecnologia Il progresso tecnologico può rapidamente far emergere nuovi prodotti o nuovi processi produttivi e altrettanto rapidamente può renderli obsoleti. Prof.Alessandro BENZIA

L’ uso dei modelli La capacità di spiegare è anche capacità di prevedere. “Un modello è un tentativo di illustrare le caratteristiche essenziali di un sistema in modo che sia semplice da capire e da applicare e che sia sufficientemente vicino alla realtà per dare risultati significativi” (Thompson e Formby) Se un modello è in grado di spiegare per quale motivo avviene un certo fenomeno,esistono le premesse per poter prevedere. I modelli adottati nell’analisi delle strategie competitive possono essere a loro volta distinti in modelli che mettono in primo piano i vantaggi derivanti dal potere del mercato(es. modello delle 5 forze di porter)e modelli che danno risalto all’efficienza interna. Molti modelli derivano dalla un paradigma di analisi della industrial organization(IO) noto come structure conduct performance (SCP) ma i due modelli più noti e utilizzati sono il modello delle 5 forze di porter e il modello del ciclo di vita del settore di cui vedremo le caratteristiche. Prof.Alessandro BENZIA

Ambiente competitivo L’analisi dell’ambiente competitivo Analisi di settore; Analisi dei concorrenti; Analisi della domanda; Segmentazione del mercato; Posizionamento dell’impresa rispetto ai competitor. L’analisi dell’ambiente competitivo è fatta a cascata,partendo dall’analisi di settore,per passare all’analisi dei concorrenti,all’analisi della domanda e concludere con la segmentazione del mercato e il posizionamento dell’impresa rispetto ai competitor. Prof.Alessandro BENZIA

Stakeholder Nel 1963, lo Stanfort Research Institute ha formulato il concetto di Stakeholder per indicare tutti coloro che hanno un interesse nell’attività di un’azienda e senza il cui appoggio un’organizzazione non è in grado di sopravvivere, includendo anche i gruppi non legati da un rapporto economico con l’impresa. Nel corso degli anni, le sollecitazioni provenienti dagli interlocutori sociali delle imprese hanno subito una profonda trasformazione, conquistando sempre più voce e riuscendo ad influenzare, indirettamente, anche il dinamismo delle aziende stesse le quali hanno dovuto elaborare strategie ed acquisire strumenti in grado di capire e rappresentare l’impatto che le performance sociali possano avere nell’evoluzione strutturale e dinamica dell’organizzazione e nell’impatto che le stesse possano avere nei confronti degli Stakeholders di riferimento. Il successo di un’impresa, oggi, è quindi legato ai propri interlocutori sociali e dipende dalla qualità dei rapporti con i diversi gruppi di Stakeholders con i quali essa interagisce attraverso il reciproco mercato di beni e servizi o, in ogni modo, ne entra in contatto. In quest’ottica si configurano nuove finalità per le imprese che vogliono distinguersi e dare evidenza della loro presenza nel mercato. Sostanzialmente si comincia a ragionare in termini di profitto etico/economico come di un rapporto direttamente proporzionale. Quindi, più dimostriamo il nostro valore Etico, maggiori saranno i profitti. Oggi, non è possibile gestire efficacemente un’impresa se non si è in grado di conoscere e prevedere le legittime attese dei suoi interlocutori. Prof.Alessandro BENZIA

Stakeholder La definizione attualmente più utilizzata è quella di Freeman (1984) che: “Gli Stakeholder primari, ovvero gli Stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, e agenzie governative. In senso più ampio Stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare Stakeholder”. Prof.Alessandro BENZIA

Stakeholder Recentemente (Clarkson, 1995), il concetto di Stakeholder è stato esteso anche a tutti quei soggetti portatori di interessi potenziali per un’azienda, cioè persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o interessi, relativi ad un’impresa ed alle sue attività. Prof.Alessandro BENZIA

Stakeholder Esistono due differenti tipi di Stakeholders (Clarkson): - Gli Stakeholders primari sono quelli senza la cui continua partecipazione l’impresa non può sopravvivere come complesso funzionante; tipicamente gli azionisti, gli investitori, i dipendenti, i clienti e i fornitori, ma anche i governi e le comunità che forniscono le infrastrutture, i mercati, le leggi e i regolamenti. - Gli Stakeholders secondari comprendono coloro che non sono essenziali per la sopravvivenza di un’azienda o che esercitano un’influenza diretta sull’impresa stessa; sono compresi quindi individui e gruppi che, pur non avendo rapporti diretti con essa sono comunque influenzati dalle sue attività, come per esempio le generazioni future. Prof.Alessandro BENZIA

Il successo di un’impresa, oggi, è quindi legato ai propri interlocutori sociali e dipende dalla qualità dei rapporti con i diversi gruppi di Stakeholders con i quali essa interagisce attraverso il reciproco mercato di beni e servizi o, in ogni modo, entra in contatto. Prof.Alessandro BENZIA

In quest’ottica si configurano nuove finalità per le imprese che vogliono distinguersi e dare evidenza della loro presenza nel mercato. Sostanzialmente si comincia a ragionare in termini di profitto etico/economico come di un rapporto direttamente proporzionale. Quindi, più dimostriamo il nostro valore Etico, maggiori saranno i profitti. Oggi, non è possibile gestire efficacemente un’impresa se non si è in grado di conoscere e prevedere le legittime attese dei suoi interlocutori. Prof.Alessandro BENZIA

“cinque forze” -Struttura del settore / mercato -Strategia d’impresa Varie ricerche hanno dimostrato un rapporto tra la struttura del settore e le strategie delle imprese. Porter nei primi anni ’80 fece una sintesi del pensiero dei vari ricercatori e propose una formulazione del modello che è considerato come un passaggio obbligato per una prima analisi del settore. Prof.Alessandro BENZIA

Rivalità tra i concorrenti
Numero dei concorrenti e dimensioni; Ritmo di sviluppo; Caratteristiche del prodotto; Struttura dei costi; Barriere all’uscita; Rivali differenti; Capacità operativa; 1 la rivalità tende ad essere più intensa quando i concorrenti sono molti e hanno dimensioni e capacità molto simili 2 se il ritmo di sviluppo della domanda o del settore è molto elevato,aumentano le opportunità delle imprese quando invece il ritmo è lento un impresa può crescere solo se sottrae quote di mercato 3 se i prodotti o i servizi offerti da imprese diverse hanno le stesse caratteristiche e sono facilmente sostituibili si dicono commodity. 4 costi fissi elevati incoraggiano la competizione sulla base del prezzo o di altre tattiche competitive miranti ad aumentare i volumi. es un rivale decide di liberarsi dei prodotti in eccesso e di immetterli nel mercato facendo abbassare i prezzi. 5 quando le barriere per abbandonare un settore sono alte,la rivalità è più intensa. Infatti quanto è più forti sono le difficoltà per abbandonare un settore tanto è maggiore è la spinta a competere più a lungo possibile. Es accordi di lungo con fornitori o clienti che sarebbe oneroso sciogliere o da impianti molto specializzati che avrebbero un valore basso sul mercato o nullo. 6 le diversità tra le imprese concorrenti agisce sulle rivalità rendendola turbolenta e meno prevedibile, rivali diversi per origini strategie culture di management in genere danno luogo ad una concorrenza più accesa. Le diversità danno origine a differenti interpretazioni delle tendenze dell' ambiente e alimentano modi diversi di competere e generano maggiore aggressività. 7 saturare la capacità per ridurre i costi unitari e un obiettivo prioritario. In certi settori la capacità operativa può essere aumentata con nuove attrezzature o impianti. Soltanto con l aggiunta di forti volumi di produzione difatti spesso l’impresa opera spesso in perdita nel breve periodo in attesa che i volumi di vendita superino certi livelli. Prof.Alessandro BENZIA

Risposta dei rivali Se un potenziale entrante riesce a superare le barriere,resta sempre l’incognita di come le imprese esistenti potranno reagire (Porter 1980) Come risponderanno le imprese già presenti nel mercato?difenderanno le loro posizioni riducendo i prezzi,investendo in pubblicità migliorando i prodotti? Oppure reagiranno in modo aggressivo investendo risorse ben superiori a quanto la minaccia effettivamente rappresenta ? Oppure non reagiranno? Le strategie adottate da queste imprese in passato,in situazioni analoghe,possono offrire alcune indicazioni. il potenziale entrante può abbandonare il progetto se le imprese gia esistenti. Prof.Alessandro BENZIA

La risposta dei rivali Hanno in precedenza risposto in modo aggressivo; Hanno risorse finanziarie adeguate per difendere la loro posizione; Hanno relazioni consolidate con i fornitori o clienti; Sono in grado di ridurre i prezzi per difendere la loro quota di mercato e l’hanno già fatto in passato; Devono sostenere,a causa di barriere all’uscita,costi più alti per abbandonare il mercato rispetto a quelli da sostenere per difendersi. Prof.Alessandro BENZIA

L’arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? Per competere con successo l’impresa deve mettere in campo vantaggi competitivi superiori a quelli dei rivali ,ma per individuare e sostenere tali vantaggi deve anzitutto individuare chi sono i suoi rivali e quindi definire ulteriormente il contesto in cui avviene la competizione . 1 individuarli con precisione non sempre così facile come potrebbe sembrare. In un ambiente sempre più dinamico è sempre più difficile individuare i concorrenti attuali e futuri. Vari settori convergono negli stessi mercati e molte distinzioni tra un settore ed un altro sono cadute. In presenza di queste condizioni è anche difficile escogitare un modo efficace per definire il contesto in cui avviene la competizione ed individuarne i protagonisti. Prof.Alessandro BENZIA

L’arena competitiva L'ampiezza della gamma di prodotti e servizi considerati I segmenti dei clienti L’orizzonte geografico Numero delle attività che compongono la catena del valore. Day suggerisce un metodo che può dare buoni risultati. Occorre anzitutto individuare” l’arena competitiva” in cui i rivali si affrontano (definizione di Day e Porter)può essere ampia quanto un intero settore o limitata per singolo prodotto e mercato. Il livello di definizione dipende da 4 criteri: 1 un solo prodotto o una classe di prodotti; 2 un solo segmento a confronto con più segmenti; 3 una singola regione paese oppure mercato mondiale; 4Numero delle attività che compongono la catena del valore. Se poche o molte. Prof.Alessandro BENZIA

Le opportunità di mercato attualmente non servite da alcuna impresa Cambiamenti della tecnologia,nei livelli dei prezzi e nelle condizioni dell’offerta che potrebbero allargare la cerchia dei prodotti sostitutivi; I rischi di entrata delle imprese provenienti da altri mercati/settori Il,peso che si vuole dare a ciascuno dei 4 criteri dipende dagli obiettivi che l’impresa vuole raggiungere con la definizione della arena competitiva per una decisione di tipo tattico e di breve periodo l’arena sarà limitata ai clienti e ai concorrenti attuali. Se l’obiettivo della definizione è invece porre le basi per decisioni di tipo strategico la definizione dl mercato deve essere più ampia e considerare : Le opportunità di mercato attualmente non servite da alcuna impresa Cambiamenti della tecnologia,nei livelli dei prezzi e nelle condizioni dell’offerta che potrebbero allargare la cerchia dei prodotti sostitutivi; I rischi di entrata delle imprese provenienti da altri mercati/settori Prof.Alessandro BENZIA

Sostituzione dal lato della domanda Sostituzione dal lato dell’offerta Una definizione troppo ristretta potrebbe rendere vulnerabile l’impresa una troppo ampia potrebbe nascondere i veri pericoli. Day propone di individuare l’arena competitiva ragionando in termini di sostituzione in due prospettive diverse : 1 Al fine di comprendere tutti i modi in cui i clienti possono soddisfare le proprie esigenze 2 sostituzione dal lato dell’offerta al fine di individuare tutti i concorrenti che hanno capacità di servire gli stessi clienti. Prof.Alessandro BENZIA

Fattori chiave per il successo
Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti,occorre fare un confronto tra loro e la nostra impresa. Una tecnica frequentemente usata consiste nel definire i fattori chiave nell' arena competitiva (5/6) e nel valutare con scale graduate quanto siano temibili i principali concorrenti. Prof.Alessandro BENZIA

Il profilo dei concorrenti
Che cosa fanno? Quali sono i punti di forza e di debolezza e i loro vantaggi competitivi? Con quali vantaggi dei rivali l’impresa è in concorrenza? L’ obiettivo di questa analisi è mettere l impresa nelle condizioni migliori per sviluppare vantaggi competitivi superiori a quelli dei rivali come ha ben argomentato Best. Prof.Alessandro BENZIA

Stakeholders Provincial Administration Purchasing Dept. Local Education Dept. Coordinator School Bus Craft Union Ministry of Education Helpers Township Charity Institution Hdq.Traffic Police Dept.of Local Transport Ministry of Health Local Health Dept. Region Prof.Alessandro BENZIA

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