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Capitolo 3 La varietà delle imprese. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 2 Varietà nei modelli d’impresa  fattori firm-specific: lo stile di.

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1 Capitolo 3 La varietà delle imprese

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Varietà nei modelli d’impresa  fattori firm-specific: lo stile di gestione, la struttura organizzativa, la storia, i valori condivisi, le professionalità  fattori industry specific: l’ambito settoriale di appartenenza, la natura dell’ offering e la tipologie del processo produttivo  fattory context-specific: fitta rete di rapporti con variabili specifiche del più ampio contesto in cui operano, dal semplice contesto territoriale di riferimento al contesto più generale definito in termini di sistema-Paese

3 3 Il concetto di sistema paese nella sua accezione più estesa richiama i fattori politico-istituzionali (regolamentazione e infrastrutture) ed il sistema dei valori di un Paese: 1.Lo stato e le strutture di governo: determinano lo stato di industrializzazione e la stabilità politica e sociale 2.Le strutture di governo sovranazionali 3.Le istituzioni amministrative e finanziarie (fonti finanziarie, sistema bancario) 4.I servizi delle pubbliche amministrazioni 5.La disponibilità di adatte infrastrutture viarie e telematiche 6.Acquisizioni comuni di input energetici e materie prime 7.Valori sociali e culturali Sistema Paese Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

4 4 Modelli dimensionali d’impresa a)La grande impresa b)La piccola impresa c)La micro impresa e l’impresa artigiana d)La media impresa e)Le imprese distrettuali ed i sistemi produttivi locali

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Secondo Istat e Eurostat  da 1 a 9 addetti l’impresa è classificata come micro-impresa;  da 10 a 99 addetti l’impresa è piccola;  da 100 a 499 addetti si parla di media impresa;  oltre i 500 addetti l’impresa è di grandi dimensioni. La definizione quantitativa L’unione europea :  microimprese: meno di 10 dipendenti e un fatturato fino a 2 milioni di euro;  piccole impresa: numero di dipendenti tra 10 e 49 e un fatturato tra 2 e10 milioni di euro;  medie imprese: dipendenti tra 50 e 249, un fatturato tra 10 e 50 milioni di euro;  grandi imprese: almeno 250 addetti e oltre 50 milioni di euro di fatturato

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Il problema della definizione con parametri quantitativi: Il ruolo di parametri qualitativi

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La grande impresa Connotati qualitativi della grande impresa 1) la dimensione elevata; 2) l’apporto di manager nell’attività di governo; 3) la capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori di produzione; 4) il potere di condizionamento nei confronti di soggetti esterni; 5) la frequente strutturazione a gruppo.

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ) Dimensione elevata UE: > 250 addetti e > 40 mil. euro di fatturato ISTAT: >500 addetti ATTENZIONE: è importante la quota di mercato

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ L’apporto dei manager nell’attività di governo Imprese governate da proprietari e manager (imprese familiari) Imprese a proprietà assente (public company) Imprese a proprietà organizzata (banche, fondi gestione) e gestite da manager

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori di produzione R&S, formazione, acquisizione risorse finanziarie 4. Il potere di condizionamento verso i soggetti esterni Verso i clienti di cui conoscono il comportamento d’acquisto e le aspettative grazie alle ricerche; Verso i fornitori 5. La struttura a gruppo (esempio Gruppo Finmeccanica)

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Vantaggi e limiti della grande impresa Vantaggi: a)Economie di scala tecnologiche b)Economie di scala di gestione c)Specializzazione e innovazione d)Bassi rischi di mercato grazie alle internalizzazioni e)Capacità di influenza del mercato Limiti La flessibilità è limitata in condizione di forte turbolenza e complessità e quando l’efficienza produttiva non è il solo parametro ma diventano importanti la flessibilità e la rapidità di risposta.

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ RankCompanyCountryField 1Wal-Mart Stores United States Retail 2Royal Dutch Shell Netherlands †Netherlands Petroleum 3Exxon Mobil United States Petroleum 4BP United Kingdom Petroleum 5Toyota Motor Japan Automobiles 6Japan Post Holdings Japan Diversified 7Sinopec China Petroleum 8State Grid China Power 9AXA France Insurance 10 China National Petroleum China Petroleum Rank Fortune 2010 by revenue

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Ran k ImpresaPaeseSettoreVendite (miliardi di US$) 1Wal-Mart StoresStati UnitiGrande distribuzione ExxonMobilStati UnitiEnergia Royal Dutch ShellPaesi BassiEnergia BPRegno UnitoEnergia ChevronStati UnitiEnergia Toyota MotorGiapponeAutomobilistico TotalFranciaEnergia ING GroupPaesi BassiAssicurazioni General MotorsStati UnitiAutomobilistico General ElectricStati UnitiDiversificato172.74

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Lista Forbes global 2000 – aggiornata 2010 Basata su Sales, Profit, Assets e Market valueSalesProfitAssetsMarket value

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ CompanyCountryIndustrySales ($bil)Profits ($bil)Assets ($bil)Market Value ($bil) 1JPMorgan ChaseUnited StatesBanking , General ElectricUnited StatesConglomerates Bank of AmericaUnited StatesBanking , ExxonMobilUnited StatesOil & Gas Operations ICBCChinaBanking , Banco SantanderSpainBanking , Wells FargoUnited StatesBanking , HSBC HoldingsUnited KingdomBanking , Royal Dutch ShellNetherlandsOil & Gas Operations BPUnited KingdomOil & Gas Operations BNP ParibasFranceBanking , PetroChinaChinaOil & Gas Operations AT&TUnited StatesTelecommunication s Services Wal-Mart StoresUnited StatesRetailing Berkshire HathawayUnited StatesDiversified Financials GazpromRussiaOil & Gas Operations China Construction Bank ChinaBanking , Petrobras-Petróleo Brasil BrazilOil & Gas Operations TotalFranceOil & Gas Operations

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ChevronUnited StatesOil & Gas Operations BarclaysUnited KingdomBanking , Bank of ChinaChinaBanking , AllianzGermanyInsurance GDF SuezFranceUtilities E.ONGermanyUtilities Goldman Sachs Group United StatesDiversified Financials EDF GroupFranceUtilities AXA GroupFranceInsurance , Lloyds Banking Group United KingdomBanking , Procter & GambleUnited StatesHousehold & Personal Products ENIItalyOil & Gas Operations TelefónicaSpainTelecommunicatio ns Services IBMUnited StatesSoftware & Services UniCredit GroupItalyBanking , Hewlett-PackardUnited StatesTechnology Hardware & Equip

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ENELItaliaEnergia 54Intesa San PaoloItaliaBancario 65GeneraliItaliaAssicurativo 90UniCredit GroupItaliaBancario 108Telecom ItaliaItaliaServizi telecomunic.

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La piccola impresa La definizione in base a parametri quantitativi: le classi di fatturato (2-10 mil. di euro; il numero di addetti (da 10 a 99); la capacità produttiva; il capitale investito. I parametri qualitativi:  l’ assetto istituzionale di matrice imprenditoriale  l’accentramento dei processi decisionali  l’operare in reti di relazioni interaziendali  la semplicità della struttura organizzativa  l’entità limitata del patrimonio  limiti nelle opzioni strategiche

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Il peso delle piccole imprese in Italia 27% imprese è formato da 1-2 addetti 95% ha meno di 10 addetti 47% di occupati è in imprese con meno di 10 addetti 70% degli occupati nell’industria manifatturiera è in imprese con meno di 100 addetti Opportunità e limiti

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Caratteristiche e limiti delle piccole imprese Assetti istituzionali ove vi è coincidenza tra controllo e management Commistione tra esigenze famigliari (ad esempio spazi gestionali per i famigliari) ed interessi aziendali Processi decisionali fortemente centralizzati in un piccolo nucleo Rischio del ricambio generazionale Coinvolgimento in reti di relazioni interaziendali Forti interdipendenze

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Flessibilità e specializzazione Sviluppo legato solo alle competenze dell’imprenditore Strutture organizzative semplici e veloci Rischio impoverimento e basso coinvolgimento di tutto il capitale umano; limiti alle carriere; rischi nel momento dello sviluppo Risorse finanziarie limitate e orientamento alla prudenza Limiti nelle opportunità di crescita Opzioni strategiche soprattutto nei settori ad elevata specializzazione dove è importante la soddisfazione del cliente più del prezzo Rischio di rimanere in nicchie

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Micro imprese e imprese artigiane Sono microimprese le imprese con non più di 9 addetti e un fatturato fino a 2 milioni di euro. Le imprese artigianali possono connotarsi diversamente a seconda delle caratteristiche della loro formula imprenditoriale e - il substrato conoscitivo utilizzato nella produzione: manuale/empirico o intellettuale; - il livello di meccanizzazione dell’attività - la remunerazione dei fattori produttivi

23 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Formule tradizionaliFormule moderne Base conoscitiva impiegataBase empirica e manuale Artigianato di mestiere Base intellettuale Artigianato di professione Grado di meccanizzazioneAlta intensità del lavoro Artigianato lavorativo Elevata meccanizzazione Artigianato industriale Redditi pagati ai fattoriSotto-remunerazione Artigianato marginale Remunerazione di mercato Artigianato imprenditoriale Fonte: Grandinetti e Rullani, 1997, p. 10

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La media impresa è stata per anni una categoria economico- produttiva trascurata da studi e indagini specifiche. Definita, secondo l’UE, come impresa con un numero di addetti compreso tra i 50 ed i 250 e con un fatturato tra i 7 ed i 40 milioni di euro, essa è stata prevalentemente ricompresa nella categoria della piccola impresa non essendole riconosciuta la dignità di “grande impresa”. La media impresa

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La media impresa Definizione quantitativa Per UE addetti tra 50 e 250 e fatturato tra 7 e 40 milioni di euro Per Eurostat tra 100 e 500 unità Per Mediobanca: 50 ed il 499 addetti, un fatturato tra i 16 ed i 60 milioni Definizione qualitativa Varietà di elementi che la pongono come ibrido tra piccola e grande ma con sua autonoma specificità

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Imprese con dipendenti e mln€ di fatturato: circa 4000 imprese con il seguente profilo  il 14% della produzione manifatturiera italiana a valore (22% con l’indotto);  la maggiore concentrazione di imprese è nelle aree del Nord Est Centro e in Lombardia; bassa, ma in espansione, la presenza nel Mezzogiorno.  l’attività prevalente è nei settori tipici del made in Italy;  oltre il 70% a proprietà famigliare;  specializzate, con produzioni differenziate nella fascia medio-alta, incentrate sul valore della qualità, del brand, del design, del servizio al cliente;  esse occupano posizioni di mercato di nicchia rilevanti a livello internazionale e si avvalgono di dense reti di relazioni a monte e a valle L’indagine Mediobanca

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Contributo al Valore Aggiunto Fonte: Mediobanca (2007) Andamento del Valore Aggiunto Fonte: Mediobanca (2007)

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Una recente indagine, sponsorizzata da SAP e prodotta da Economist Intelligence Unit (2006) è stata svolta su 1430 medie imprese europee, con il coinvolgimento di 3722 manager. La ricerca ha evidenziato:  Processi di espansione aggressiva e profittevoli  Una crescita sostenuta ma organica anche attraverso lo sviluppo di reti di terze parti;  Capacità di mantenersi competitivi sul prezzo, anche attraverso processi di out- sourcing internazionale  Investimenti nelle nuove tecnologie e negli skills professionali delle risorse umane impiegate L’indagine Europea

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30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La media impresa si connota per la capacità di gestione di dualismi che ne definiscono l’essenza :  tra leader di un comparto e “piccola” nel settore  tra imprenditorialità e managerialità  tra vecchie e nuove generazioni  tra orientamento al prodotto e orientamento al marketing  tra tangibile e intangibile  tra l’integrazione verticale e lo sviluppo per linee esterne  tra locale e globale  tra modelli organizzativi consolidati e nuovi modelli sperimentali  tra imprenditorialità individuale e imprenditorialità collettiva

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Modelli di business innovativi e coerenti ImprenditorialitàCompetitività OrganizzazioneInternazionalizzazione

32 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Imprenditorialità Stabilità Qualità imprenditoriale Struttura finanziaria Tensione alla crescita Apertura

33 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Competitività Focalizzazione flessibile Orientamento all’innovazione Personalizzazione del prodotto Presidio del mercato

34 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Organizzazione Qualità organizzativa La rete di mercato La rete locale e globale La rete interna

35 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Internazionalizzazione Orientata ai volumi Orientata all’efficienza Orientata alla differenziazione in nicchie globali Orientata all’innovazione

36 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Quali attributi distintivi? Sono imprese connotate da  iniziative imprenditoriali originatesi e qualificatesi nei canoni tipici della piccola impresa,  frutto di business idea innovative (non imitative),  con una visione strategica orientata alla crescita e allo sviluppo  attraverso una continua ridefinizione del business (segue)

37 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Combinano  i tratti distintivi della piccola dimensione (creatività, cultura imprenditoriale, capacità relazionali etc.)  senza cadere nelle trappole della più grande dimensione, ma sfruttandone i benefici (economie di scala, razionalizzazione dei processi, influenza del mercato etc.)  dimostrando capacità di combinazione virtuosa di elementi apparentemente poco conciliabili

38 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Quale futuro? E’ possibile una sostenibilità nel tempo di questa capacità di combinazione virtuosa e sinergica in business model flessibili e rispondenti alle esigenze del mercato? Rischi: –Eccesso di managerialità nella governance a scapito del valore dell’imprenditorialità –Eccesso di esternalizzazione e de-materializzazione con perdita di controllo del momento manifatturiero –Eccesso di proiezione internazionale della supply chain con perdita del valore della dimensione locale

39 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ La questione nodale: crescere! Le imprese sostengono l’inevitabilità e la volontà di crescere Quali opzioni? –il controllo e lo sviluppo organico interno –il controllo e la crescita per acquisizioni –la perdita di controllo e l’assorbimento da parte di altre imprese

40 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Le medie imprese “cresciute” Medie imprese diventate grandi dal 1998 al 2003 (dati Mediobanca-Unioncamere, 2007) Il 23% è acquisito da gruppi stranieri Il 41,8% da gruppi Italiani Il 28,9% rimane indipendente Il 6,3% se la passa male

41 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Le grandi sfide 1)Non perdere il controllo della qualità del processo di manufacturing e della percezione di elevata qualità da parte del mercato, scommettendo ed investendo solo sul valore degli elementi intangibili della propria offerta e della propria immagine Continuare a combinare tangibile ed intangibile in modo controllato

42 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ) Razionalizzare i processi produttivi, distributivi, organizzativi per abbattere il più possibile i costi generali ed operativi, anche investendo continuamente nelle nuove tecnologie Pur preservando la differenziazione investire nel continuo abbattimento dei costi soprattutto a livello di processi

43 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ) Espandersi internazionalmente in nicchie globale per beneficiare di economie di scala. Ampliare il business senza “scontrarsi” con i grandi oligopoli e senza perdere il valore della vera differenziazione conciliare la differenziazione focalizzata con il presidio internazionale riformulando continuamente il business e non perdere l’identità aziendale

44 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ) Mantenere il presidio dei mercati anche attraverso strutture distributive dedicate, non rimettendo le fasi finali della creazione e dell’erogazione del valore al cliente nelle mani di attori con i quali non si realizzano adeguate sinergie Investire nel rapporto diretto con il mercato e nella brand identity

45 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ ) Affrontare i Paesi emergenti facendo accordi con essi per lo sfruttamento dei nuovi mercati/consumatori che essi rappresentano attraverso modelli di impresa internazionale sufficientemente complessi e variegati, non temendo di sperimentare soluzioni poco ortodosse, seppure coerenti sotto il profilo organizzativo

46 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Sistemi produttivi locali Sono caratterizzati da un’ampia divisione del lavoro tra imprese specializzate, dalla diffusione di molteplici competenze imprenditoriali e da mix di cooperazione e competizione. La concentrazione geografica associata alla scomposizione del processo produttivo ed alla divisione del lavoro tra le impresa nonché da forte “atmosfera industriale” delinea un distretto industriale Diverso è il caso delle aree di specializzazione produttiva ove mancano la componente socio-culturale e fenomeni di interrelazione tra le imprese

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48 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Abruzzo Abbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud Abruzzese Puglia Imbottito Murge; Calzatura - Salento; Abbigliamento – Salento; Calzatura Barletta Campania Calzatura e Abbigliamento – Napoli; Concia –Solofra Lombardia Mobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo; Tessile – Como; Meccanica - Lecco; Metalli – Lumezzane Piemonte Tessile/abbigliamento - Biella; Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi - Cusio; Meccanica - Pianezza Pinerolo Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta; Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano; Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave; Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley; Meccanica - Schio, Thiene- Montecchio Friuli VG Sedie – Manzano; Mobile - Livenza; Emilia Romagna Ceramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia; Oleodinamica; Meccanica alimentare Toscana Tessile - Prato; Marmo - Carrara; Concia - S. Croce sull’Arno Marche Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo; Lazio Ceramica -Civita Castellana Nord Est: 17 Sud: 9 Nord Ovest: 9 Centro: 6

49 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Il modello della specializzazione flessibile I distretti hanno origine dal decentramento produttivo in momenti di complessità. Ne è derivata una “specializzazione flessibile” che secondo taluni ha salvaguardato lo sviluppo economico italiano nel momento della crisi della grande impresa. Oggi, con la riorganizzazione della grande impresa e la globalizzazione, il modello della specializzazione flessibile pare avere molti limiti.

50 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Anni 2000 Innovazione e internazionalizzazione evoluta Anni 1990 Competitività di prodotto Anni 1980 Competitività di efficienza, flessibilità e velocità del processo produttivo Anni Competitività di costo del lavoro Modelli di competitività dei distretti italiani Varaldo, 2006

51 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ I processi in atto  l’emergere di imprese-guida  ri-accorpamento di attività  proiezione extra-distrettuale di attività produttive soprattutto in Paesi a basso costo del lavoro  ricerca di fornitori eccellenti su scala globale  maggior presidio del mercato di sbocco e selezione di attori commerciali  maggior presidio di attività di produzione componenti con relazioni strette con fornitori chiave

52 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ )Come colmare il divario di competitività con i Paesi in via di sviluppo? 2)Come affrontare il fatto di avere un’industria basata sulla piccola dimensione? 3)Come affrontare la prevalenza di imprese operanti in settori maturi piuttosto che high tech? 4)Recuperare la grande impresa? 5)Puntare al quarto capitalismo? 6)Rimodellare le economie distrettuali? Le grandi problematiche

53 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Una risposta ……. Non si tratta di fare cose meno tradizionali e più high tech o di mettere in discussione la dimensione …. Si tratta di modificare il modo di competere puntando al sapere sedimentato nel tempo nelle persone, nelle organizzazioni, nei territori Occorre puntare all’intelligenza terziaria, accumulata non nelle macchine ma nelle persone e nei processi per innovare continuamente Innovazione, differenziazione e marketing!

54 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/ Guida allo studio del capitolo 3 - Studenti frequentanti - Il capitolo 3 va studiato INTERAMENTE ed integrato con: articolo di R. Varaldo, Il nuovo modello competitivo e aziendale dei distretti industriali (disponibile presso il DISAG) articolo Dalli-Resciniti-Tunisini, Sviluppo e competitività delle medie imprese italiane dell’era globale (DISAG) lucidi e appunti presentati e discussi a lezione


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