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Governance e responsabilità sociale Capitolo 4. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2 Limpresa ha una molteplicità di funzioni da svolgere tra.

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Presentazione sul tema: "Governance e responsabilità sociale Capitolo 4. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2 Limpresa ha una molteplicità di funzioni da svolgere tra."— Transcript della presentazione:

1 Governance e responsabilità sociale Capitolo 4

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Limpresa ha una molteplicità di funzioni da svolgere tra loro interdipendenti. Come tale ha molti ruoli a) funzione economica: come organizzazione economica limpresa risponde a finalità economiche generali di generazione di valore e soddisfacimento della collettività; b) funzione sociale: come organizzazione sociale limpresa risponde al soddisfacimento di chi in essa opera ed alla distribuzione del valore generato; c) funzione reddituale: come organizzazione patrimoniale, ossia come complesso di beni organizzato per la produzione di reddito limpresa deve generare un profitto di gestione. Le funzioni dimpresa

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Limpresa è unistituzione sociale formata da una pluralità di interlocutori a finalità plurime il cui compito è creare valore economico e sociale. Nello svolgere le sue attività limpresa deve tenere conto di tutti tali interlocutori denominati stakeholder. Limpresa presenta una pluralità di stakeholder, ciascuno portatore di uno specifico interesse. Limpresa non può limitarsi allinteresse dello stakeholder azionista. Gli attori coinvolti nel governo

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Gli stakeholder si distinguono tra primari e secondari. Sono generalmente primari: i proprietari, i clienti, i fornitori, i dipendenti ed i concorrenti: Sono secondari: i gruppi di opinione, gli ambientalisti, i sindacati, i media etc. La loro posizione di potere ed influenza dipende da: la forza ovvero il potere detenuto per effetto del ruolo nella società la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento degli interessi di cui sono portatori lattualità dellinteresse difeso ovvero lurgenza e la criticità di risposta da parte dellimpresa

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La gestione degli stakeholder Occorre monitorare costantemente gli stakeholder e gestirli secondo la loro natura: 1.Stakeholder amichevoli, disposti a sostenere lattività dimpresa: vanno continuamente coinvolti; 2.Stakeholder avversari, che generano difficoltà: politiche di difesa; 3.Stakeholder non orientati, il cui orientamento è variabile: occorre collaborare con loro 4.Stakeholder marginali, che non hanno influenza rilevante: vanno monitorati.

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La teoria della massimizzazione del reddito Intesa come capacità di massimizzazione della capacità di guadagno dellimpresa con continuità. Altri parlano di reddito soddisfacente e di sopravvivenza dellimpresa. La teoria del valore, dove per valore del capitale economico indica non solo il valore dei beni patrimoniali ma anche il potenziale evolutivo e di generazione di nuove risorse. Funzione reddituale e creazione del valore

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Le finalità imprenditoriali Il rapporto tra proprietà e governo Imprenditorialità diretta Imprenditorialità delegata

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Imprenditorialità diretta La motivazione economica è massima e si ricerca il profitto come: remunerazione del rischio, compenso per il lavoro imprenditoriale, contropartita per lattività innovativa. Secondo taluni, alla ricerca del profitto segue quella del potere e poi quella del prestigio per lautoaffermazione PROFITTO POTERE PRESTIGIO

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Imprenditorialità delegata Non vi è coincidenza tra fini imprenditoriali e fini manageriali. Il manager ricerca prestigio, potere, remunerazione e solidità del posto di lavoro. Ne consegue che prevale linteresse per lo sviluppo dimensionale dimpresa. Il reddito è funzionale alla finalità di sviluppo dimensionale. Il profitto è funzione crescente del tasso di crescita fino ad un certo punto oltre il quale decresce: - per la necessità di diversificazione dellimpresa - per le diseconomie interne legate ai limiti delle capacità manageriali

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Imprenditorialità e managerialità come forme di governo ossia come modelli di gestione GESTIONE IMPRENDITORIALE: decisioni assunte in base a conoscenze di tipo empirico; decisioni che si basano su poche selezionate informazioni, sullesperienza assenza di pianificazione struttura organizzativa semplice dove i ruoli girano attorno alle persone LIMITI: rigidità a forti cambiamenti anche se dipende dal tipo di imprenditore (statico o dinamico) VANTAGGI: flessibilità operativa e organizzativa ma bassa flessibilità strategica

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ GESTIONE MANAGERIALE decisioni basate su criteri razionali ed accesso ad ampie informazioni deleghe di potere decisionale pianificazione strategica struttura organizzativa più complessa e formalizzata LIMITI: la pianificazione strategica non ha dato i risultati attesi; eccessiva formalizzazione/burocratizzazione; VANTAGGI: flessibilità strategica; capacità di fronteggiare la complessità

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Imprenditorialità e managerialità non sono modelli gestionali alternativi ma devono essere visti come due componenti della gestione dimpresa Limprenditorialità manageriale nelle piccole imprese Managerialità imprenditoriale nelle grandi imprese

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Limprenditorialità manageriale Consiste nel mantenere i benefici della gestione imprenditoriale (creatività, flessibilità, adattabilità) riducendo i limiti della stessa, ossia inserendo elementi di maggiore professionalità: nella formulazione della strategia (non unicamente per vision) nellorganizzazione (deleghe e nuovi ruoli) nei sistemi di controllo Il livello e le capacità di adattamento a strumenti manageriali più strutturati differiscono tra: - imprese statiche: tese alla conservazione - imprese dinamiche tese allo sviluppo ed allinnovazione

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Managerialità imprenditiva Consiste nellintrodurre nellattività di governo manageriale elementi di creatività, innovatività e flessibilità tipici delle gestioni imprenditoriali. Le principali modalità sono: 1)Esternalizzazione di attività non core per focalizzarsi su attività core 2)Creazione di divisioni, aziende, business units dotate di autonomia gestionale e proprie finalità di competitività 3)Lo sviluppo di imprenditorialità interna (internal venturing), ossia avvio di iniziative basate su idee di dipendenti e gestite dagli stessi

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Internal venturing E lattività di imprenditorialità svolta dai dipendenti ossia lavvio di nuove attività basate su iniziative e idee dei dipendenti stessi. Tali iniziative possono riguardare linnovazione di prodotto, i processi produttivi, le tecnologie dellinformazione e in generale quanto possa accrescere la competitività aziendale

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Linternal venturing si concretizza in nuove business units e richiede: 1)La volontà del vertice aziendale (commitment) 2)Un adatto contesto organizzativo, che consenta la condivisione di valori e orientamenti, la disponibilità a valutare le idee proposte 3)Idonei sistemi di gestione delle nuove attività che prevedano: criteri di selezione delle iniziative/idee coerenti con la mission aziendale ricompense legate ai risultati efficaci strumenti di controllo strutture adeguate: nuove divisioni autonome ma efficacemente coordinate oppure unità organizzative integrate dotate di sufficienti margini di autonomia

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Vincoli di gestione Nella gestione dimpresa e nel perseguimento delle sue finalità occorre tenere in considerazione alcuni elementi che costituiscono sia un vincolo sia una guida per il suo agire strategico: Efficienza (uso e scelta ottimizzante tra risorse alternative e scarse) Efficacia: capacità di rapportarsi al mercato e di dare risposte produttive appropriate alle aspettative Generazione di valore duso dimostrato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare e dalle quantità vendute

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ I fattori di competitività nei mercati attuali in condizioni di complessità ossia di varietà e variabilità, globalizzazione e forte pressione competitiva, la competitività dellimpresa è legata alla sua efficienza funzionale (ossia alla capacità di migliorare continuamente i propri prodotti, processi e attività di marketing, acquisto etc.) ed allefficienza del sistema inter-aziendale di cui fa parte (e della rete di relazioni in cui è coinvolta). Ciò significa che limpresa deve operare nella consapevolezza che il proprio successo è legato anche a quello di altri attori cui si rapporta.

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ linnovazione continua è fonte di vantaggio competitivo. Essa è frutto del dinamismo delle capacità ed abilità dimpresa che derivano non solo dal controllo di determinate risorse quanto soprattutto da competenze organizzative e di gestione dinamica dei processi aziendali. Esse si fondano su competenze e conoscenze che costituiscono delle risorse intangibili che risiedono nelle risorse umane e nel loro insieme formano un patrimonio aziendale. Ugualmente risultano importanti le abilità relazionali e le capacità di apprendimento dallesterno e di coordinamento delle proprie attività con quelle di altri attori.

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Le risorse e le abilità dimpresa devono essere continuamente rimodellate in funzione dei cambiamenti nel contesto. Ne consegue che il successo competitivo dellimpresa dipende anche dalla sua flessibilità. La flessibilità può essere operativa ossia legata alle operazioni di gestione (ad esempio nella produzione) o strategica ossia legata alla capacità più generale di adattamento dellintera struttura e dei processi aziendali e dellintera strategia dimpresa ai cambiamenti del contesto.

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Modalità di controllo proprietario Nelle SPA il soggetto economico, ossia chi ha il potere di determinare lindirizzo di gestione, è la persona o il gruppo di persone che hanno il potere di fare nominare nelle assemblee degli azionisti gli organi amministrativi della società e di tale potere effettivamente si avvalgono Saraceno, 1978

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Cosa rende possibile il potere di nomina? La detenzione della maggioranza delle azioni (essere azionista di controllo) Un singolo azionista/proprietario o famiglia Un singolo/famiglia + creditori (banche) o altre figure istituzionali (fondi) + altri Al rischio possono partecipare, con più o meno potere anche i lavoratori, lo stato o altri stakeholder

23 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ NOTA BENE: spesso una persona o un gruppo possono avere il controllo di una SPA senza avere la maggioranza!! Per il disinteresse degli azionisti non di comando Attraverso lemissione di azioni privilegiate e di risparmio (che hanno un limitato diritto di voto) Con la costituzione di sindacati di azionisti, che proprietari di minoranza, vincolano temporalmente la gestione dellazienda alle direttive di qualcuno legato al soggetto economico Con la costituzione di una finanziaria

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Il governo dei manager Non sempre chi detiene il capitale di comando governa effettivamente lazienda. Specie nelle imprese più grandi il governo è in mano ai direttori (Top management) i quali: - assumono decisioni collegiali - si auto-generano Tanto più limpresa è grande e deve essere flessibile tanto più occorre delegare parte del potere imprenditoriale a livello di middle management

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Forme proprietarie TRADIZIONALI -proprietà totalitaria (100%) o maggioranza assoluta (70%) - proprietà in parti eguali (50%) di due soggetti spartitori - proprietà di maggioranza relativa (es. 25%) di un socio che assieme ad altri soci (nucleo stabile) controlla lazionariato disperso

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ FORME INNOVATIVE: -proprietà frazionata, laddove vi è un socio di riferimento con una minoranza significativa (es con il 10% controlla parte degli azionisti minori) - proprietà concentrata, quando cè un azionista con una maggioranza relativa che deve tuttavia rendere conto ad altri azionisti istituzionali (istituzioni finanziarie- fondi di I; fondi pensione, banche daffari) - proprietà dispersa: public company

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Public company Secondo taluni è la forma più naturale emergente dalla dissociazione tra proprietà e controllo Tuttavia ha molti limiti : - il dislivello di immagine e di potere tra manager e proprietà e la sempre minore governabilità dei primi; - la perdita di trasparenza e flessibilità nelle decisioni per eccesso di burocratizzazione - il dirottamento da parte dei manager dei fondi verso investimenti a ritorno breve (immagine soprattutto) piuttosto che a ritorno differito - focus sui dividendi da parte dei proprietari - ingerenza di proprietari istituzionali

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Sistemi di controllo di comportamenti manageriali opportunistici Le principali critiche ai manager di imprese a proprietà non organizzata sono: - massimizzazione della crescita a scapito del profitto - eccessiva diversificazione per diversificare i rischi - espansione in base a proprie aree di interesse - uso del reddito per proprie spese - pratiche di take-over (acquisizione della quota di maggioranza) e di leverage buy out (acquisizione di quote con indebitamento)

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Rimedi possibili costituzione di unità di controllo da parte dei fondi pensione incontri sistematici dei manager con gli azioni istituzionali più importanti nomina nel consiglio di amministrazione di rappresentanti di azionisti importanti costituzione di commissioni dedicate a problemi specifici quali le retribuzioni, la revisione contabile non sempre è facile per gli attori di controllo disporre di tutte le informazioni necessarie

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Il controllo dei comportamenti manageriali modello anglosassone: a fronte di cattiva gestione si vendono le azioni e limpresa perde valore modello padronale: la proprietà gestisce direttamente lazienda o la supervisiona a mezzo della presenza in cda e holding modello consociativo: partecipazione dei lavoratori e manager negli organi di controllo; retribuzione dei manager in base a performance; controllo di blocchi azionari da parte di famiglia o banca


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