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1Guido Marzuoli Master di I° livello MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLE AREE TECNICO SANITARIA E DELLA PREVENZIONE Accreditamento e sviluppo.

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1 1Guido Marzuoli Master di I° livello MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO NELLE AREE TECNICO SANITARIA E DELLA PREVENZIONE Accreditamento e sviluppo della qualità dei servizi Luglio 2010

2 2Guido Marzuoli AGENDA DELLE 3 LEZIONI 1^giornata 14 LUGLIO 5 ore teoria : Storia ed evoluzione del concetto di qualità Analisi dei processi e il miglioramento continuo della qualità come azione organizzativaAnalisi dei processi e il miglioramento continuo della qualità come azione organizzativa 3/1 Accreditamento e certificazione3/1 Accreditamento e certificazione 2^giornata 15 LUGLIO 5 ore strumenti 3/2 Lo sviluppo del concetto di qualità in sanità in relazione ai costi Dai problemi ai progetti di risoluzione O biettivi e indicatori di qualità Gli strumenti manageriali della qualità: termini, definizioni e principi. 3^ giornata 16 LUGLIO 4 ore applicazione Progetto di tirocinio Progetto di tirocinio

3 3Guido Marzuoli 1 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

4 4Guido Marzuoli STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Egitto 2000 ac – in un bassorilievo su una tomba a Tebe è inciso un ispettore che verifica, con laiuto di una corda, la perpendicolarità di un blocco di pietra, sotto lo sguardo di un tagliatore di pietre. (Rispondenza a requisiti) Persia 1700 ac - nel codice di Hammurabi si parla della Qualità nella costruzione delle case: «Se un muratore ha costruito una casa e questa non è sufficientemente solida e crolla ed uccide i suoi occupanti, allora dovrà essere ucciso». (Responsabilità del produttore) Egitto 1339 ac - suppellettili con simboli del produttore nella tomba di Tutankhamen (Identificazione e rintracciabilità) - Nel Medioevo - Le corporazioni di artigiani proteggono e tramandano le regole atte a formare il proprio sapere operativo necessario per garantire il pieno controllo di tutti i fattori ( controllo di processo).

5 5Guido Marzuoli Muore Ulisse Aldrovandi, esperto nel campo della Materia Medica (la moderna farmacologia). Pur non avendo mai esercitato la medicina pratica, Aldrovandi ordinò la prima raccolta logica dei farmaci in relazione alla loro composizione e preparazione. La sua pubblicazione "Antidotarium Bononiensis", sarà il manuale per eccellenza per la preparazione e la prescrizione dei farmaci fino allinizio del XIX secolo STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

6 6Guido Marzuoli miglioramento continuo attraverso lo studio dei macro e microprocessi in campo militare. Nella sua opera più famosa, il Discorso sul Metodo, René Descartes, più noto come Cartesio, utilizzando poche, semplici ma precise regole, traccia le linee del concetto di Qualità, inteso come processo volto alla ricerca del miglioramento continuo attraverso lo studio dei macro e microprocessi in campo militare STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

7 7Guido Marzuoli I primi tentativi di standardizzazione dei processi attraverso norme scritte provengono dal settore navale (Lloyds di Londra) allo scopo di rendere più sicuro il trasporto delle merci via mare. Nasce la certificazione di terza parte STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA merci. I proprietari delle navi pagavano una terza parte (nella fattispecie il Lloyd's Register) perché alcuni specialisti certificassero il valore della loro nave. Solo dopo aver ottenuto tale "certificato gli armatori potevano trovare mercanti disposti ad affidare loro la merce da trasportare e assicuratori disposti a coprire il rischio connesso con la navigazione.

8 Nasce il Controllo della Qualità L'organizzazione del lavoro introdotta all'inizio del secolo negli Stati Uniti da Frederic W. Taylor è utilizzata per la prima volta su larga scala nelle catene di montaggio della Ford. La produzione di massa avvenne ad una condizione: i diversi componenti provenienti da più linee di produzione dovevano avere identiche misure. Per garantire questa condizione si applicò lISPEZIONE e il controllo diretto di ogni singolo prodotto. Nel frattempo sono studiati e applicati sofisticati ed economici sistemi di controllo statistico della qualità che permisero di abolire lispezione L'insieme delle tecniche e delle procedure che hanno permesso e che permettono questo tipo di controllo sono conosciute come Controllo della Qualità. 8Guido Marzuoli STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Primi anni del 900

9 9Guido Marzuoli Anni 30 Primi a sentire il bisogno furono gli inglesi poi i tedeschi e infine gli americani La qualità è ancora conformità alle specifiche tecniche della produzione Il controllo viene effettuato alla fine/uscita prima che il prodotto arrivi al cliente STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Lindustria e il mercato sono in espansione e la domanda supera lofferta, si richiede una forte attenzione a garantire, con la max. probabilità, i risultati attesi. Lassemblaggio dei componenti, oltre a richiedere misure uguali di ogni singolo componente, inizia a richiede la standardizzazione /normazione delle caratteristiche della materia, del prodotto e del processo. Nasce lera della standardizzazione

10 10Guido Marzuoli 1942 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Le tecniche del C.Q. e la Standardizzazione nella produzione industriale trovarono il massimo sviluppo e successo nel corso della II^ guerra mondiale. Grazie a queste regole gli Stati Uniti compirono uno sforzo organizzativo imponente finalizzato al riarmo militare più rapido possibile. La crescente standardizzazione della produzione militare portò a montare una Liberty al giorno contro i 18 giorni impiegati prima del conflitto.

11 11 Guido Marzuoli Era della grande crescita economica e della crisi petrolifera. In questa fase di industrializzazione lofferta supera la domanda: induzione di nuovi bisogni crescita delle richieste di prodotti personalizzati crescita di servizi alla persona Salirono anche i livelli reciproci di soddisfazione: il cliente entrava in possesso dei prodotti e le aziende producevano di più garantendo il prodotto. ERA DELLA GARANZIA DELLA QUALITÀ Ha origine il concetto del COSTO DELLA NON QUALITA e sono formulate nuove strategie per programmare successivi interventi correttivi per ottimizzare i risultati STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

12 12Guido Marzuoli E costituita lInternational Organization for Standardization (ISO),. Federazione mondiale di organismi di normazione internazionale con sede a Ginevra. Garantire a livello internazionale, per i prodotti divenuti sempre più indispensabili a seguito della ricerca tecnologica e dello sviluppo industriale, la standardizzazione di: misure, leghe, prodotti chimici compresa la caratterizzazione chimico fisica e la nomenclatura tecnico scientifica ufficiale (vedi anche farmaci) STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

13 13Guido Marzuoli L' origine dei Sistemi Qualità risale agli anni 50 quando alcune aziende primarie degli Stati Uniti espressero lesigenza di individuare modelli organizzativi in grado di assicurare e supportare la qualità dei propri prodotti lungo tutto il loro ciclo di vita STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA William Edwards Deming e Joseph Moses Juranelaborano i concetti e le tecniche fondamentali di Gestione Qualità con PDCA ma fino a quel momento non ricevono interesse da parte degli industriali americani. Qualità' = Idoneità all'uso William Edwards Deming (USA 1900) e Joseph Moses Juran (1904 Romania) elaborano i concetti e le tecniche fondamentali di Gestione Qualità con PDCA ma fino a quel momento non ricevono interesse da parte degli industriali americani. Qualità' = Idoneità all'uso

14 14Guido Marzuoli Nasce il Total Quality Management Qualità totale ngoverno dellimpresa per opera di Armand Feigenbaum. Nasce il Total Quality Management Qualità totale nel governo dellimpresa per opera di Armand Feigenbaum (USA 1922). Il principio su cui si basa la TQM è il seguente: un prodotto o un servizio deve rispondere a determinati requisiti attesi dal cliente (efficacia) e ciò deve avvenire al minor costo possibile con lutilizzo ottimale delle risorse (efficienza). Queste le novità: Miglioramento continuo La direzione assume la responsabilità del miglioramento Coinvolgimento del personale e della ricerca Realizzare programmi secondo standard mondiali Realizzare programmi secondo standard mondiali 1957 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA

15 15Guido Marzuoli Philip Bayard Crosby ( USA 1926) pubblica il libro La qualità non costa. La qualità non costa. Egli dimostra che la nuova via da seguire consiste nel porre laccento sulla prevenzione dei problemi piuttosto che intervenire per scoprirli e correggerli. Conformità è conformità a requisiti contrattuali 1974 STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA Requisiti = esigenze espresse o implicite (e/o talvolta nemmeno percepite come tali) dal "cliente", inteso nella sua più ampia accezione di committente, utilizzatore, paziente, utente, consumatore.

16 16Guido Marzuoli Fase della globalizzazione produzioni nazionali diversificate e quantitativamente sottodimensionate, bassa crescita economica, pluralità di imprese e loro competizione, aumento di bisogni e desideri dei clienti, maggior consapevolezza sui requisiti di qualità espressi dai clienti Nuovi principi: produrre meglio a minor costo, la qualità non e cio' che si promette ma cio' che si mantiene, la qualità di un prodotto e' il grado di idoneità di rispondere allo scopo d'uso Necessità di realizzare a bassi costi con cicli produttivi flessibili e personalizzati per ottenere la max soddisfazione del cliente. STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA primi anni 80

17 17Guido Marzuoli Le norme internazionali della serie ISO 9000 sono del 1987 e sono state prodotte dall'ISO (International Organization for Standardization),ad opera dei comitati tecnici della federazione, per la gestione della qualità. I concetti della Qualità Iso derivano dall'evoluzione di tre concetti : 1.La Certificazione di terza parte che vede tuttoggi accreditati molti dei vecchi Registri assicurativi nazionali e i nuovi enti istituiti) 2.Standardizzazione. 3.Il Controllo statistico della produzione (controllo della qualità). Definiscono i requisiti internazionali per i sistemi di gestione per la qualità necessari PER GESTIRE I PROCESSI AZIENDALI affinché siano indirizzati al miglioramento dell efficacia (e dell'efficienza) dellorganizzazione oltre che alla soddisfazione del cliente. LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO 1987

18 18Guido Marzuoli 2 DALLA GESTIONE DEI PROCESSI AL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA COME AZIONE ORGANIZZATIVA

19 La qualità è una caratteristica propria di qualunque oggetto materiale o immateriale e si esprime con una combinazione di giudizi oggettivi e soggettivi sui propri attributi dimensione, forma, colore praticità, resistenza ecc ; La parola qualità è polivalente in quanto può presentare significati diversi senza un riferimento assoluto ed univoco idoneità alluso o idoneità allo scopo o soddisfazione del clienteo conformità ai requisiti. ; La qualità di un prodotto rappresenta le caratteristiche che gli consentono di soddisfare le attese degli utilizzatori per cui è definita di volta in volta, secondo livelli sempre più idonei/ideali e a valori standard dichiarati; La qualità ammette solo requisiti dinamici ma mai requisiti prefissati e statici. 19Guido Marzuoli QUALITÀ, UN CONCETTO DA CHIARIRE

20 20Guido Marzuoli 2 La qualità in sanità Un concetto in cerca di una definizione Avedis Donabedian

21 21Guido Marzuoli Valutare la qualità delle prestazioni in ambito Sanitario Le prestazioni sono definite di buona qualità quando rispettano 5 criteri primari: 1 migliorano effettivamente lo stato di salute di persone o collettività o riducono i rischi per la salute o per l'ambiente (efficacia); 2 rispondono in modo pertinente ed equo, ai bisogni ed alle aspettative dei singoli e della collettività (equità); 3 si sviluppano nell'ambito delle conoscenze e delle possibilità delle tecnologie attuali e nei limiti delle risorse disponibili nel contesto (efficienza); 4 rispettano i principi etici (etica); 5 producono soddisfazione ai clienti, operatori, amministratori e politici (soddisfazione degli attori). Esercizio definire: lappropriatezza Altri criteri, se pur citati in letteratura (adeguatezza, accessibilità, accettabilità del rischio, continuità, comfort, consenso..) sono da considerarsi criteri secondari di qualità non perché poco importanti, ma perché impliciti nei primi cinque.

22 22Guido Marzuoli La qualità delle prestazioni in sanità, in termini di combinazione di attributi oggettivi e soggettivi, risulta una proprietà: 1. RELATIVA E vissuta secondo la propria esperienza E in relazione al cambiare degli atteggiamenti culturali e sociali degli utenti 2. CONFRONTABILE E confrontabile rispetto al proprio livello di attesa 3. DINAMICA Dipende continuamente dai bisogni che evolvono nel tempo, dal progredire delle conoscenze scientifiche, dalle tecnologie disponibili e dal variare delle risorse assegnate. 4. MULTIDIMENSIONALE Agisce su tutti gli aspetti dei bisogni Quindi non è mai ASSOLUTA La Qualità in sanità è sicuramente un fenomeno e non una proprietà assoluta

23 23Guido Marzuoli Come è gestita la qualità Da un punto di vista di conformità: L'azienda fornisce al cliente il prodotto/servizio richiesto. Da un punto di vista pratico/etico: L'azienda soddisfa al cliente lesigenze espresse ed implicite. Da non molto i Sistemi Gestione Qualità hanno finito di orientare una strategia organizzativa che permettesse di assicurare al cliente prestazioni con caratteristiche di qualità costanti nel tempo. Lintroduzione delle normative ISO 9000 nella gestione dei processi sanitari propone schemi organizzativi generali che sono già applicati con successo in tutto il mondo e in diversi settori.

24 24Guido Marzuoli IL MODELLO DI UN PROCESSO INPUT OUTPUT PROCESSO METODIPERSONALE MEZZIOBIETTIVI E RENDIMENTI ATTESI MISURA ANALISI FEED-BACK

25 25Guido Marzuoli Processo Insieme di attività correlate e ripetitive che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita. Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Le attività sono svolte da risorse diverse, collegate da rapporti di interdipendenza e finalizzate alla produzione di un risultato ben identificabile. Questo insieme di attività procede come un flusso regolare con elevata standardizzazione delle proprie fasi per cui é attivato più volte ed è sempre uguale a se stesso. La mappatura completa di un processo comporta la definizione delle attività che lo compongono (catena) e delle operazioni di cui è costituita ciascuna attività. Nel linguaggio organizzativo: le OPERAZIONI sono gli elementi indivisibili,

26 26Guido Marzuoli Il processo come una catena di attività Per garantire la tensione della catena e ottimizzare i risultati dobbiamo superare le criticità. Intervenire ed applicare specifici piani di miglioramento delle prestazioni e prevenire qualsiasi situazione di disturbo organizzativo che possa disattendere le aspettative del cliente.

27 27Guido Marzuoli Occorre un Sistema di G.Q. Se applicato correttamente lorganizzazione è in grado di: Definire un piano della qualità (risorse e modalità operative) Definire una politica per la qualità (obiettivi e indirizzi) Applicare standard di qualità definiti Perseguire obiettivi e metodologia per il miglioramento Seguire un metodo per tener sotto controllo le anomalie Applicare un metodo per rimuovere le cause delle anomalie Effettuare una revisione del sistema da parte della direzione Garantire un insieme definito di autorità, responsabilità e di rapporti reciproci che regolano la vita dellorganizzazione Verificare una standardizzazione dei processi

28 28Guido Marzuoli Output Obiettivi Misurazione, analisi, miglioramento continuo Qualità SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA Responsabilità della Direzione Responsabilità della Direzione CLIENTECLIENTE REQUISITIREQUISITI CLIENTECLIENTE S O D I S F A Z I O N E Realizzazione del prodotto e/o Servizio con Q costante nel tempo Input Proficua gestione delle risorse Proficua gestione delle risorse LE MACROFASI DEL SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA

29 29Guido Marzuoli CONCETTO DI M.C.Q. Acquisire modifiche vantaggiose o favorevoli a fronte di situazioni problematiche. La teoria M.C.Q. si basa su tre obiettivi organizzativi: Ricercare la max soddisfazione del cliente (customer satisfaction); Permettere al personale di trarre dai cambiamenti le opportunità di miglioramento più vantaggiose (senza imposizioni); Determinare idonee azioni organizzative per conseguire risultati e performance attese.

30 30Guido Marzuoli 1 Vantaggi per il cliente La qualità per i clienti consiste essenzialmente nell'accesso alle cure migliori e nel loro riconoscimento effettivo come persona. Il paziente è sensibile alla soddisfazione immediata dei suoi bisogni primari e privilegia le procedure che: lo liberano da una sintomatologia dolorosa risolvono o migliorano uno stato funzionale compromesso permettono laccesso senza particolari difficoltà sono precedute e seguite da pronte e cortesi spiegazioni sono fornite in un ambiente confortevole e rispettoso delle esigenze di riservatezza In termini di qualità generale del prodotto o del servizio ricevuto il cliente valuta anche: prezzo, tempestività, facilità di acceso, cortesia, assistenza, innovazione, confort e pulizia del servizio

31 2 Vantaggi per il personale per il personale possiamo individuare i seguenti vantaggi : 1 ottenere, dopo un aumento iniziale del lavoro, una diminuzione dei contrattempi o perdite di tempo; 2 acquisire una capacità di autocritica e maggiore consapevolezza verso i propri comportamenti; 3 diminuire il numero di pazienti insoddisfatti; 4 migliorare la collaborazione coi colleghi della stessa e di altre discipline; 5 migliorare il prestigio e acquisire competenze utili in un mercato sempre più competitivo. 31Guido Marzuoli

32 32Guido Marzuoli 3 A zione organizzativa Il miglioramento delle prestazioni è, e rimane, un obiettivo individuale, ma il MCQ va considerato un'azione organizzativa che deve coinvolgere tutti gli operatori" con una motivazione deontologica legata al desiderio di migliorare e aggiornare continuamente la propria professionalità con i seguenti vantaggi organizzativi: 1 eliminare gli sprechi senza compromettere l'efficacia; 2 introdurre gli interventi di provata efficacia; 3 indirizzare i programmi di formazione continua; 4 ridurre il rischio di azioni legali contro l'azienda; 5 aumentare l'impegno e il senso di responsabilità del personale; 6 documentare l'impegno dell'azienda verso la qualità; 7 migliorare l'immagine pubblica; Tutti vogliono le misure, nessuno vuole essere misurato

33 33 Guido Marzuoli pianificare: identificazione e scelta dei problemi prioritari in cui intervenire, scelta dei criteri e degli indicatori di buona qualità per accertare l'entità del problema e le sue verosimili cause; effettuare l'intervento correttivo; rilevare feed back, valutare e comunicare i risultati sia al termine dell'intervento che nel lungo termine; agire a seguito di risultati predefiniti da standard IL CICLO DI MIGLIORAMENTO Miglioramento continuo quando è standardizzato e produce elevati risultati manteneuti nel tempo. Miglioramento episodico quando dipende dal caso e produce scarsi risultati non mantenuti nel tempo Il miglioramento della Q se dipendente dal caso e non riporta mai azioni e dati concreti si dice episodico. Per passare a continuo deve coinvolge tutte le funzioni aziendali del processo organizzativo attraverso la standardizzazione di dati e indicatori (processo/ attivita/risultato).

34 34Guido Marzuoli Le tipologie di miglioramento dei processi organizzativi Il cambiamento può avvenire con : 1. Miglioramento continuo incrementale Il processo esistente mantiene lo stesso disegno e innalza il livello di efficienza delle prestazioni. (costo basso/beneficio contenuto) 2. Riprogettazione delle attività Il processo esistente non cambia ma presenta un nuovo disegno con cui sono modificate le attività e lo svolgimento del processo. (costo medio/beneficio medio) 3. Reingegnerizzazione Il processo viene completamente riprogettato e ridisegnato dopo valutazione di ciò che deve essere svolto e del miglior modo di farlo. (costo elevato/beneficio elevato)

35 35Guido Marzuoli Le azioni da compiere per rimanere competitivi applicare un sistema di gestione per la qualità; migliorare continuamente la qualità dei prodotti e dei servizi; impiegare la tecnologia di controllo nelle fasi principali del processo per: materiali, metodi e risultati; aumentare il rendimento delle risorse; ridurre gli sprechi; Altro ancora…….? Sicuramente si trova !

36 36Guido Marzuoli Per essere più competitivi dobbiamo sempre tener sotto osservazione il mercato!

37 Pausa 37Guido Marzuoli

38 38Guido Marzuoli 3 Accreditamento e certificazione

39 39Guido Marzuoli I sistemi sanitari ricorrono allaccreditamento LACCREDITAMENTO è il processo con cui unorganiz- zazione esterna alle strutture sanitarie, usualmente non di parte, valuta unorganizzazione sanitaria per determinare il livello di adesione ad un insieme di standard qualitativi predeterminati in relazione alla tipologie delle prestazioni da erogare finalizzati a mantenere e migliorare la qualità dellassistenza sanitaria e ad ottenere laccesso ai finanziamenti pubblici. Fornisce allorganizzazione un mandato visibile, migliora la qualità delle cure fornite, assicura un ambiente di cura sicuro e permette di ottenere lo status di ente appartenente al SSN.

40 Due tipi di accreditamento Accreditamento istituzionale: Accreditamento istituzionale: 1) solo obbligatorio 1) solo obbligatorio Accreditamento volontario: Accreditamento volontario: 2) professionale o di eccellenza 2) professionale o di eccellenza 3) certificativo 3) certificativo 40Guido Marzuoli

41 41Guido Marzuoli A) Accreditamento istituzionale Procedimento di verifica periodica, basato sulla rispondenza a requisiti minimi prefissati: strutturali, organizzativi, di sicurezza degli impianti, di dotazione tecnologica, al termine del quale le diverse strutture, sia pubbliche che private, sono teoricamente abilitate (Autorizzate) a fornire prestazioni per conto del S S N. B) Accreditamento professionale o di eccellenza Procedimento fra pari (specialisti esperti dell'argomento specifico) che riconosce oggettivamente il proprio livello qualitativo e il livello di performance secondo una logica di tipo comparativo fra realtà omogenee. Il sistema considera i risultati finalie il livello della qualità delle prestazione professionali (best practices), rispetto ad indici di riferimento variabili nel tempo e non usa standard predetiniti. Le Società Scientifiche /Ass.ni prof.li promuovendo la crescita culturale dei professionisti, parte attiva, accrescono la qualità dei risultati sui pazienti.

42 42Guido Marzuoli Il modello di valutazione dellaccreditamento tra pari ha le seguenti peculiarità: è consigliabile per l'accreditamento del singolo professionista, di settori specialistici o percorsi diagnostico terapeutici o per il trattamento di singole patologie è consigliabile per l'accreditamento del singolo professionista, di settori specialistici o percorsi diagnostico terapeutici o per il trattamento di singole patologie i requisiti rappresentano affermazioni condivise dai professionisti su modelli e criteri di buona pratica clinica i requisiti rappresentano affermazioni condivise dai professionisti su modelli e criteri di buona pratica clinica I metodi utilizzati sono solitamente lautovalutazione e la revisione tra pari I metodi utilizzati sono solitamente lautovalutazione e la revisione tra pari è complementare ai modelli sistemici di valutazione esterna di qualità. è complementare ai modelli sistemici di valutazione esterna di qualità.

43 Le principali differenze tra lAccreditamento Istituzionale e lAccreditamento Volontario o di Eccellenza sono illustrate nella tabella seguente: Accreditamento istituzionale Accreditamento all'eccellenza ObiettivoSelezione Fornitori SSNPromozione alla qualità OpzioneObbligatoriaVolontaria RicadutaEconomicaPrestigio Livello QualitàAdeguatoEccellente DiffusioneTuttiPochi GestioneRegioneSocietà Scientifica ModalitàIspezione/ValutazioneValutazione e Consulenza ContenutiNormativiTecnico Professionali RiferimentiNormativaStato dellarte ed evidenza scientifica 43Guido Marzuoli

44 44Guido Marzuoli D. Lgs 502: introduce meccanismi di concorrenza tra i vari soggetti erogatori D.Lgs 517: fissa il criterio dell'accreditamento delle istituzioni, le modalità di pagamento a prestazione e ladozione del sistema di verifica e revisione della qualità delle attività svolte e delle prestazioni erogate D.P.R. 14 gennaio 1997 D.P.R. 14 gennaio 1997 n. 37: stabilisce i requisiti strutturali, tecnologici ed organizzativi minimi per l'esercizio delle attività sanitarie da parte di strutture pubbliche e private D.Lgs 229/99 D.Lgs 229/99 Riforma ter: ; prevede laccreditamento come metodo di verifica e revisione della qualità dell'assistenza al fine di stabilire accordi tra Regione ed Aziende Sanitarie ecc. La normativa dellaccreditamento istituzionale obbligatorio

45 45Guido Marzuoli In particolare la normativa sullaccreditamento istituzionale D.L.vo 229/99 n. Riforma ter del SSN Art. 8-quater Laccreditamento istituzionale è rilasciato dalla Regione alle strutture autorizzate, pubbliche o private e ai professionisti che ne facciano richiesta … Consiglio Regionale - Deliberazioni n 221 del 26/07/1999 Requisiti organizzativi, strutturali e tecnologici delle strutture pubbliche e private per lesercizio delle attività sanitarie. Vedi allegato 1 e successivi

46 46Guido Marzuoli Processo di Accreditamento degli ospedali Art. 19-bis/229 (Commissione regionale per laccreditamento e la qualità dei servizi sanitari) Valutazione attraverso pre visite Valutazione attraverso pre visite Periodo di preparazione della durata variabile fra 12 e 24 mesi con visite simulate per consulenza e formazione. Periodo di preparazione della durata variabile fra 12 e 24 mesi con visite simulate per consulenza e formazione. Visita ufficiale Visita ufficiale LAccreditamento ha validità triennale LAccreditamento ha validità triennale 3 livelli (accreditati, accreditati con riserva, non accreditati) 3 livelli (accreditati, accreditati con riserva, non accreditati)

47 c) La certificazione Si diffonde nella realtà sanitaria la procedura della Certificazione mutuata dalle aziende private di produzione finalizzata alla rispetto a criteri di buona qualità prestabiliti da appositi Enti di certificazione. Si diffonde nella realtà sanitaria la procedura della Certificazione mutuata dalle aziende private di produzione finalizzata alla verifica della corrispondenza dellorganizzazione, delle strutture e delle procedure delle organizzazioni rispetto a criteri di buona qualità prestabiliti da appositi Enti di certificazione. Nellambito del Sistema Qualità si verifica la conformità dei documenti di pianificazione della qualità, la loro applicazione e il livello di efficacia del sistema rispetto ad obiettivi prestabiliti. Nellambito del Sistema Qualità si verifica la conformità dei documenti di pianificazione della qualità, la loro applicazione e il livello di efficacia del sistema rispetto ad obiettivi prestabiliti. Le verifiche hanno lo scopo di garantire il rispetto dei criteri nei confronti di terzi o del mercato e sono svolte, a richiesta degli interessati, da agenzie autorizzate a livello europeo ed internazionale. Le verifiche hanno lo scopo di garantire il rispetto dei criteri nei confronti di terzi o del mercato e sono svolte, a richiesta degli interessati, da agenzie autorizzate a livello europeo ed internazionale. Le agenzie rilasciano un certificato ed il diritto duso di un marchio dopo le verifiche ispettive di sorveglianza Audit esterno fatte annualmente nel triennio seguente. Le agenzie rilasciano un certificato ed il diritto duso di un marchio dopo le verifiche ispettive di sorveglianza Audit esterno fatte annualmente nel triennio seguente. 47Guido Marzuoli

48 48Guido Marzuoli Gli enti di certificazione ISO 9000 Iso = International Standards for Organization Linsieme dei requisiti sono emessi da un consorzio di enti cui le imprese si devono adeguare per ottenere la certificazione della loro qualità organizzativa. SINCERT è lEnte Italiano di accreditamento degli Istituti di certificazione UNI listituto di recepimento italiano delle norme UNI EN ISO EN è lIstituto di recepimento europeo delle norme Gli organismi di valutazione esterna di qualità devono prevedere che il gruppo di verifica abbia una consistente quota di valutatori qualificati in possesso di competenze di verifica di sistemi sanitari sviluppate.

49 49Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO 1987 Le ISO 9000 attuali identificano una serie di norme universali che propongono un Sistema di gestione Qualità pensato come uno strumento di carattere organizzativo gestionale che richiede di far bene le cose, in modo visibile e dimostrabile. Le norme della famiglia ISO 9000 a livello mondiale costituiscono la base per le certificazioni di parte terza delle aziende, allo scopo di: 1) facilitare i mutui riconoscimenti sulle capacità delle organizzazioni stesse di onorare gli impegni sottoscritti; 2) adottare validi strumenti di gestione e migliorarli nel tempo, utilizzando un modello valido per tutti i tipi di organizzazioni.

50 Le ISO 9000 sono norme generiche progettate per essere applicabili a qualsiasi tipo di processo o settore aziendale. La prima versione delle norme è stata pubblicata nel 1987, con la 1^rev nel 1994 e la 2^ nel Il 26 /11/ 2008 in Italia, l'UNI ha ritirato l'edizione 2000 e ha emanato la 3^ rev UNI EN ISO 9001:2008 con la quale le aziende possono essere certificate. Non sono stati aggiunti o tolti requisiti,questi sono stati specificati meglio La norma ISO 9000 del 2000 viene anche impropriamente nominata Vision Tale termine non è il nome di una norma, ma è un nome generico che identifica una serie di attività (formazione, documentazione eccetera) che riguardano la nuova famiglia di norme sulla qualità nata nel Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

51 51Guido Marzuoli Il Sistema di gestione della Qualità ISO 1) È rappresentato da una serie di documenti che, in funzione delle risorse e dei comportamenti aziendali, descrivono: le attività svolte dallU.O, come queste sono svolte, come sono tenute sotto controllo e chi ha lautorità per influire sulla conduzione di esse. I documenti sono gli strumenti con cui lU.O dichiara e garantisce alla propria committenza che i suoi prodotti sono realizzati con adeguati processi e risorse. 2) È lo strumento di carattere organizzativo e gestionale centrato: sul monitoraggio dei processi che hanno impatto diretto sullesito del servizio/cura sulla chiara definizione delle responsabilità sulla predisposizione di risorse umane, strutturali e tecnologiche adeguate al fine di prevenire criticità

52 La ISO 9001:08 richiede all'organizzazione che sia strutturata secondo: 6 procedure documentate per le seguenti attività: 6 procedure documentate per le seguenti attività: (4.2.3) Tenuta sotto controllo dei documenti (4.2.4) Tenuta sotto controllo delle registrazione della qualità (8.3) Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi (8.2.2) Verifiche ispettive interne (8.5.2) Azioni correttive (8.5.3) Azioni preventive. 4 paragrafi corrispondenti ad altrettanti requisiti della gestione per la qualità: (Par. 5) Responsabilità della Direzione (Par. 6) Gestione delle risorse (Par. 7) Realizzazione di prodotti (Par. 8) Misurazioni, analisi, miglioramenti 52Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

53 Per assicurare al cliente il raggiungimento dellobiettivo qualità e il suo mantenimento costante nel tempo, lazienda deve implementare una serie di funzioni che caratterizzano il sistema: Per assicurare al cliente il raggiungimento dellobiettivo qualità e il suo mantenimento costante nel tempo, lazienda deve implementare una serie di funzioni che caratterizzano il sistema: il controllo di servizi o prodotti non conformi, il controllo di servizi o prodotti non conformi, la pianificazione, la pianificazione, la comunicazione, la comunicazione, la sorveglianza del processo e le verifiche ispettive interne della qualità. la sorveglianza del processo e le verifiche ispettive interne della qualità. 53Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

54 Le vecchie norme ISO 9000 (rev 0/87 e 1/94) garantivano solo la conformità dei prodotti/servizi ai requisiti prestabiliti. Le nuove norme (rev 2/00 e 3/08) sono orientate alla soddisfazione del cliente ed attuano la prevenzione delle non conformità basata sulla gestione per processi e sul miglioramento continuo. 54Guido Marzuoli LEVOLUZIONE DELLE NORME ISO

55 55Guido Marzuoli Principi base di gestione per la qualità ISO 9001:2008 Q 1. Organizzazione orientata al cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 8. Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori 7. Gestione basata sui dati di fatto 6. Miglioramento continuo 4. Approccio basato sui processi 5. Approccio sistemico alla gestione Q La base di azione TQM per pianificare le attività e consentire la soddisfazione del cliente si basa su 8 principi fondamentali e ruota intorno alla centralità di tre elementi dellorganizzazione: ai clienti, agli operatori, ai fornitori.

56 56Guido Marzuoli 1. Organizzazione orientata al cliente Confronta gli impegni (Carta dei Servizi) creando momenti di contatto con i clienti e obiettivi condivisi. Individua bisogni ed aspettative di tutte le parti interessate,

57 57Guido Marzuoli 2 Leadership La Direzione, per il conseguimento degli obiettivi prefissati, deve stabilire e sostenere la strategia politica e gli obiettivi della qualità per la struttura, coinvolgendo tutto il personale. Sebbene esista una gerarchia aziendale, la norma richiede leadership da parte dei capi libera dallautoritarismo, ovvero una capacità di guida e motivazione in un clima che faciliti la comprensione ed il raggiungimento degli obiettivi.

58 58Guido Marzuoli 3 Coinvolgimento del personale Nella gestione del Sistema Qualità le persone costituiscono lessenza dellorganizzazione e le loro abilità sono al servizio dellAzienda.. Lattivazione delle risorse individuali favorisce il senso di responsabilità e di collaborazione interna.

59 59Guido Marzuoli 4 Approccio basato per processi S i abbandona una visione dellazienda per funzioni e gerarchie per privilegiare una visione integrata sui processi e sui risultati attesi. Ciascuno riveste un ruolo nelle attività a cui partecipa, ha una responsabilità su risultati e beneficia di una visione integrata e trasparente dei flussi operativi.

60 5 Approccio Sistemico alla Gestione Qualità il. il Sistema Gestione Qualità (SGQ) deve essere considerato nella sua integrazione con altri strumenti gestionali dellazienda, definendone i metodi per misurare efficacia e efficienza di ciascun processo. 60Guido Marzuoli

61 6 Miglioramento continuo il principio del miglioramento è la strada per accrescere la capacità dellorganizzazione di generare processi e prestazioni superiori e di erogare servizi sempre più soddisfacenti. 61Guido Marzuoli

62 7 Decisioni basate su dati di fatto La raccolta e lanalisi dei dati reali sono necessari per determinare i mezzi atti a prevenire le non conformità ed eliminare le cause che le hanno generate. Le decisioni sono supportate da dati oggettivi, raccolti con metodologie conosciute (principio di trasparenza) e sostituiscono larbitrarietà delle decisioni basata su approcci individualistici che molto spesso risultano soggettivi. 62Guido Marzuoli

63 8 Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori Il risultato finale del processo dipende dai prodotti, dalle prestazioni e dai servizi di provenienza esterna. Il risultato finale del processo dipende dai prodotti, dalle prestazioni e dai servizi di provenienza esterna. Sono effettuati Controlli specifici anche nelle attività dei fornitori. Sono effettuati Controlli specifici anche nelle attività dei fornitori. I controlli contribuiscono al miglioramento continuo delle prestazioni finali. I controlli contribuiscono al miglioramento continuo delle prestazioni finali. 63Guido Marzuoli

64 Punti deboli La procedura attuale di certificazione, ispirandosi alle norme ISO 9000, presenta i seguenti punti deboli: La procedura attuale di certificazione, ispirandosi alle norme ISO 9000, presenta i seguenti punti deboli: concezione di tipo formale e statico: concezione di tipo formale e statico: -lo stimolo al miglioramento della qualità aziendale si esaurisce appe- na realizzata la conformità alle prescrizioni contenute nelle norme; -lo stimolo al miglioramento della qualità aziendale si esaurisce appe- na realizzata la conformità alle prescrizioni contenute nelle norme; -le norme ISO, definendo i principi generici da seguire per la ripetibilità dei processi, non possono definire il modo con cui le aziende devono produrre i propri prodotti e quindi non possono certificare il prodotto per la difficile rispondenza tra quanto progettato e quanto ottenuto -le norme ISO, definendo i principi generici da seguire per la ripetibilità dei processi, non possono definire il modo con cui le aziende devono produrre i propri prodotti e quindi non possono certificare il prodotto per la difficile rispondenza tra quanto progettato e quanto ottenuto - vengono trascurati gli aspetti legati alle dimensioni tecnico- professionali della qualità e dellinnovazione. - vengono trascurati gli aspetti legati alle dimensioni tecnico- professionali della qualità e dellinnovazione. linguaggio delle norme molto tecnico che risulta difficile da adattare al mondo sanitario per una scarsa comprensibilità degli stessi operatori. linguaggio delle norme molto tecnico che risulta difficile da adattare al mondo sanitario per una scarsa comprensibilità degli stessi operatori. 64Guido Marzuoli

65 65Guido Marzuoli

66 66Guido Marzuoli Procedure Documenti che definiscono il campo di applicazione, lo scopo, le respon- sabilità e la descrizione delle attività svolte in ogni settore del servizio. Si suddividono in : Procedure gestionali interne o esterne : si riferiscono ad attività critiche per il mantenimento della qualità. Definiscono: chi, quando, come e dove viene svolta unattività, il coinvolgimento di più funzioni, gli eventuali rapporti/relazioni (es. procedura espianti, rifornimento reagenti, controllo qualità ecc). Procedure operative: sono documenti che definiscono come svolgere unoperazione (es. un certo metodo diagnostico)

67 67Guido Marzuoli Esempi procedure gestionali interne

68 ISTRUZIONI OPERATIVE Le I.O. descrivono con modalità passo-passo l'esecuzione di una operazione o l'utilizzo di uno strumento. Le istruzioni sono documenti di supporto alle procedure; non seguono un particolare indice di argomenti, ma si presentano come una sequenza di operazioni da seguire per ottenere un determinato risultato. La parola protocollo in campo sanitario viene tuttora utilizzata per indicare un documento relativo all'effettuazione di unindagine o a un rapporto di collaborazione tra servizi diversi 68Guido Marzuoli

69 Pausa 69Guido Marzuoli

70 70Guido Marzuoli 3/2 Lo sviluppo del concetto di qualità in sanità in relazione ai costi

71 71Guido Marzuoli La qualità dellassistenza secondo R.Healther Palmer (1988) Secondo R.H. Palmer la qualità dellassistenza consiste nella sua capacità di migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi da : Secondo R.H. Palmer la qualità dellassistenza consiste nella sua capacità di migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi da : conoscenze, conoscenze, tecnologie, tecnologie, risorse disponibili, risorse disponibili, caratteristiche dellutenza. caratteristiche dellutenza.

72 72Guido Marzuoli La qualità dellassistenza secondo lO.M.S. Un programma qualità di un sistema sanitario ha lo scopo di garantire che ciascun paziente riceva linsieme degli interventi diagnostici, terapeutici ed educativi più indicati: al costo minore possibile per lo stesso risultato; al costo minore possibile per lo stesso risultato; con il rischio minore possibile di complicazioni iatrogene; con il rischio minore possibile di complicazioni iatrogene; con la sua soddisfazione rispetto agli interventi ricevuti; con la sua soddisfazione rispetto agli interventi ricevuti; nei contatti umani con il personale; nei contatti umani con il personale; e agli esiti. e agli esiti.

73 73Guido Marzuoli QQ Qualità professionale Qualità gestionale Processo: Agisce sul processo organizzativo e professionale dipende da: - uso di prestazioni efficaci Agisce sul processo organizzativo e professionale dipende da: Volume di prestazioni (di prodotto), Tempi di attesa per le prestazioni- uso di prestazioni efficaci Struttura: gisce sulle risorse disponibili ( personale, attrezzature,edifici, finanziamenti ) dipende dalle competenze acquisite per fornire Agisce sulle risorse disponibili ( personale, attrezzature,edifici, finanziamenti ) dipende dalle competenze acquisite per fornire risposte diagnostiche efficaci. I 3 ASSI / AMBITI DI QUALITA sec. Avedis Donabedian COSTI Esito/risultato: Agisce sul livello di percezione delle prestazioni ricevute. Si misura con la soddisfazione degli utenti e familiari ma soprattutto con la qualità degli esiti Qualità percepita

74 74Guido Marzuoli Esempi di MCQ:Qualità professionale Linee guida nei servizi di diagnosi e terapia Linee guida nei servizi di diagnosi e terapia Appropriatezza degli esami diagnostici Appropriatezza degli esami diagnostici Tempi di risposta adeguati Tempi di risposta adeguati Verifica della qualità analitica Verifica della qualità analitica Prevenzione degli errori Prevenzione degli errori Qualità della documentazione fornita etc… Qualità della documentazione fornita etc…

75 75Guido Marzuoli Esempi di MCQ: Qualità gestionale Rispetto dei tempi dattesa e liste dattesa aperte Rispetto dei tempi dattesa e liste dattesa aperte Informatizzazione delle prestazioni Informatizzazione delle prestazioni Accesso diretto alle prestazioni di laboratorio Accesso diretto alle prestazioni di laboratorio Garanzia dei tempi di risposta Garanzia dei tempi di risposta Prenotazione diretta delle prestazioni da parte dei MMG Prenotazione diretta delle prestazioni da parte dei MMG Contenimento del n. di incidenti Contenimento del n. di incidenti Esclusione fermi macchina Esclusione fermi macchina Gestione accorta delle scorte etc… Gestione accorta delle scorte etc…

76 76Guido Marzuoli Esempi di MCQ : Qualità percepita dal cliente Valutazione della soddisfazione dei pazienti Valutazione della soddisfazione dei pazienti Analisi partecipata della qualità Analisi partecipata della qualità Personalizzazione degli accessi Personalizzazione degli accessi Accoglienza e stimolo alla partecipazione degli utenti Accoglienza e stimolo alla partecipazione degli utenti Modalità di comunicazione telefonica con gli utenti Modalità di comunicazione telefonica con gli utenti Distribuzione di un libretto di informazioni relativo allaccesso ai servizi Distribuzione di un libretto di informazioni relativo allaccesso ai servizi Informazioni allutente sulla preparazione agli esami Informazioni allutente sulla preparazione agli esami

77 77Guido Marzuoli I clienti non sopportano i difetti Accesso negato OK, adesso farai esattamente ciò che ti dico! CLIENTE ESTERNO: lutente che riceve il prodotto finale del servizio (committente)CLIENTE ESTERNO: lutente che riceve il prodotto finale del servizio (committente) CLIENTE INTERNO: chi utilizza, nellambito del proprio lavoro allinterno dellorganizzazione, i prodotti di fornitori interni, cioè di colleghi di altri settori (ogni settore è a sua volta cliente interno e fornitore interno)CLIENTE INTERNO: chi utilizza, nellambito del proprio lavoro allinterno dellorganizzazione, i prodotti di fornitori interni, cioè di colleghi di altri settori (ogni settore è a sua volta cliente interno e fornitore interno)

78 78Guido Marzuoli I tre livelli della qualità percepita

79 79Guido Marzuoli 1^ Regola per la qualità Lattenzione è sempre rivolta al cliente come soggetto centrale di ogni sistema ( 1°soggetto) Lesigenze del cliente sono poste sempre al centro di ogni sistema di qualità al fine di soddisfare i suoi: Bisogni Bisogni Aspettative Customer satisfaction Aspettative Customer satisfaction Desideri Desideri

80 80Guido Marzuoli 2^ Regola per la qualità Il personale dellAzienda (2° soggetto) è preposto a soddisfare i bisogni del cliente.

81 81Guido Marzuoli 3^ Regola per la qualità Qualsiasi sistema organizzativo deve predefinire bene, in anticipo, i requisiti minimi di garanzia attesi detti anche standard o fattori di qualità. standard o fattori di qualità. Nel maggio 1995 esce la carta dei servizi prevista dallat 1 del D leg 502/1992 sui diritti del cittadino. Il rapporto col cliente è regolato da un contratto per cui lerogazione del servizio e i suoi risultati sono verificati attraverso la rispondenza con standard predefiniti da ogni ente. Ogni ente informa i propri cittadini e garantisce il rispetto degli standard, verifica la soddisfazione dellutente e rimborsa il cittadino in caso di mancato rispetto.

82 4 ^ Regola per la qualità coinvolgere nella gestione di controllo tutto il personale dell'azienda, i clienti ed anche le attività dei fornitori. 82Guido Marzuoli

83 83Guido Marzuoli 4 Dai problemi ai progetti di risoluzione

84 84Guido Marzuoli Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in una gara di canoa, con un equipaggio di otto uomini. Entrambe le squadre si allenarono con grande impegno e quando arrivò il giorno della gara ciascuna squadra era al meglio della forma. Vinsero i giapponesi con un vantaggio di oltre un chilometro. Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra. Il top management decise che si sarebbe dovuto vincere l'anno successivo e avviò un gruppo di lavoro per analizzare il problema. Il gruppo di lavoro scoprì, dopo accurate indagini e numerose riunioni di approfondimento, che i giapponesi avevano sette uomini ai remi e uno che comandava, mentre la squadra italiana aveva un uomo che remava e sette uomini che comandavano. In questa situazione di crisi il management italiano dette una chiara prova di capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di consulenza per riprogettare la struttura della squadra. Vincere una gara in canoa richiede lanalisi dei problemi

85 85Guido Marzuoli Dopo quattro mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che nella squadra c'erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare. Fu quindi deciso di cambiare la struttura della squadra. Il nuovo modello prevedeva: quattro comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori e un rematore. Come parte integrante del nuovo modello vennero suggeriti alcuni interventi motivazionali. Dobbiamo ampliare lambito lavorativo del rematore e dargli più responsabilità L'anno dopo i giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri. La società italiana licenziò il rematore per non aver raggiunto il risultato, e pagò un bonus al gruppo di comando come ricompensa per il grande impegno che la squadra aveva dimostrato. La società di consulenza preparò una nuova analisi, dimostrando che la strategia scelta era quella giusta, che la motivazione era buona, ma che il materiale usato doveva essere migliorato. Al momento la società italiana è impegnata a progettare una nuova canoa. Saluti, dai rematori

86 Definizione di problema 86Guido Marzuoli Il problema è un disagio osservato che si vuol modificare rispetto ad uno stato desiderato Stato atteso desiderato - Stato attuale osservato = Problema Non sempre il Problema presenta una stima e risolvibilità noti. Non sempre il Problema presenta una stima e risolvibilità noti. Il problema ha valenza individuale ed è tale in quanto qualcuno lo percepisce e lo fa condividere ad altri; Il problema ha valenza individuale ed è tale in quanto qualcuno lo percepisce e lo fa condividere ad altri; Un problema è composto da tanti aspetti/cause che concorrono a determinarlo; Un problema è composto da tanti aspetti/cause che concorrono a determinarlo; Per problema in MCQ non si intende necessariamente qualcosa che va male, ma ogni opportunità di miglioramento. Per problema in MCQ non si intende necessariamente qualcosa che va male, ma ogni opportunità di miglioramento. La risoluzione del problema prevede la combinazione del pensiero razionale Saperi e della creatività applicata La risoluzione del problema prevede la combinazione del pensiero razionale Saperi e della creatività applicata

87 87Guido Marzuoli Di Stanislao, Noto, 2003

88 88Guido Marzuoli Le 4 linee rette Unire i 9 punti con 4 linee rette senza mai staccare la matita dal foglio ( es di stima e risolvibilità, pensiero razionale e creatività )......

89 89Guido Marzuoli I PROBLEMI o meglio le OPPORTUNITADI MIGLIORAMENTO Esempi: 1) Specifiche del cliente con informazioni non chiare o insufficienti 2) Specifiche dei materiali d'acquisto non chiare o insufficienti 3) Personale non sufficientemente addestrato 4) Tecnologie non affidabili ed inadeguate per alcune specifiche 5) Controllo di processo insufficiente 6) Controllo di prodotto insufficiente 7) Mancanza di informazioni fra le funzioni assistenziali e diagnostiche TUTTO CIO CHE SI PUO FARE MEGLIO …..E UN PROBLEMA

90 90Guido Marzuoli La stima del problema La stima del problema dipende sempre da quanto più approfondite saranno le risposta alle domande: Chi? Che cosa? Quale e Quanti? Chi? Che cosa? Quale e Quanti? Quando? Dove? Perchè? ecc.. Quando? Dove? Perchè? ecc.. I problemi non dovrebbero essere individuati in conseguenza di crisi, contestazioni, o di carenze riscontrate in una visita di accreditamento; I problemi non dovrebbero essere individuati in conseguenza di crisi, contestazioni, o di carenze riscontrate in una visita di accreditamento; I problemi dovrebbero essere individuata in conseguenza di suggerimenti di gruppi di qualità, di inchieste sull'opinione dei pazienti e degli operatori, di analisi di indicatori, di inchieste confidenziali su eventi sentinella, dal confronto tra esiti osservati e esiti attesi, confrontando altre realtà simili. I problemi dovrebbero essere individuata in conseguenza di suggerimenti di gruppi di qualità, di inchieste sull'opinione dei pazienti e degli operatori, di analisi di indicatori, di inchieste confidenziali su eventi sentinella, dal confronto tra esiti osservati e esiti attesi, confrontando altre realtà simili. Elenchiamo le 7 fasi della spirale del M.C.Q.****

91 91Guido Marzuoli 1 Identificazione dei problemi 1) Selezione basata su criteri oggettivi di qualità professionale, gestionale e percepita in termini di scostamento dal modello condiviso (ANALISI ORGANIZZATIVA, RACCOLTA DATI, AUDIT): Variazione dalla norma Variazione dalla norma Fonti di dati correnti Fonti di dati correnti Situazione potenzialmente a rischio Situazione potenzialmente a rischio Analisi dei processi Analisi dei processi Eventi sentinella Eventi sentinella 2) Selezione basata su criteri soggettivi di qualità professionale, gestionale e percepita con indagini su piccoli gruppi (BRAINSTORMING, AUDIT) Suggerimenti Suggerimenti Segnalazioni Segnalazioni Richieste formalizzate Richieste formalizzate 3) Decisione gerarchica o indicata da legge (comandata)

92 2 Accertamento dellentità dei problemi Causa Problema Effetto Nel processo di miglioramento lentità del problema si definisce effetto e si esprime sotto forma di coppia fra un indicatore misurato e il suo standard atteso. Lentità del problema è valutata dal valore delleffetto negativo come conseguenza indesiderata del problema. Es: il ritardo della consegna delle risposte ecografiche genera lamentele e reclami tutti i giorni. Lattuale indicatore prevede 10 giorni di attesa vs standard 2-3 giorni (3 rappresenta il n di giorni da attendere e 2 il n di giorni desiderabili) 92Guido Marzuoli

93 93Guido Marzuoli Impariamo a misurare lentità di un problema La scelta di quali problemi affrontare è critica. I problemi se opportunamente formulati e quantificati, indicano lobiettivo che si vuole raggiungere 1 Es. problema che rimane sempre un problema: molti pazienti non si presentano agli appuntamenti previsti. 1 Es. problema che rimane sempre un problema: molti pazienti non si presentano agli appuntamenti previsti. 2 Es. problema ben formulato: quando? nel mese di giugno, dove? presso la sala raggi del presidio di Castelfiorentino, chi? i pazienti, quanti? Il 15% che cosa? hanno preso lappuntamento e non si sono presentati il giorno previsto. 2 Es. problema ben formulato: quando? nel mese di giugno, dove? presso la sala raggi del presidio di Castelfiorentino, chi? i pazienti, quanti? Il 15% che cosa? hanno preso lappuntamento e non si sono presentati il giorno previsto.

94 94Guido Marzuoli 3 Valutazione degli aspetti significativi del problema e scelta della priorità**** Il problema è quasi sempre valutabile come valore relativo di tanti aspetti/conseguenze del problema più o meno significativi. 1. Indice della frequenza di accadimento 2. Indice di rischio per il paziente 3. Incidenza economica da sostenere 4. Indice di disturbo (problema generatore di altri problemi) 5. Livello di misurabilità e di rilevabilità statistica 6. Presenza fattiva di soluzione (fattibilità max. 6 mesi) 7. Livello motivazionale per il gruppo 8. Livello di specificità (non troppo ampia o generica) 9. Possibilità di generalizzare i risultati ad altri campi 10. Esiste una relazione dimostrata con fattore di rischio o causale 11. Altre specificazioni indicare quali …….. Ad ogni possibile aspetto del problema assegnare valori di significatività da 0 a 10: 0 significatività nulla al problema,10 significatività max al problema. Alla fine sommare i valori relativi assegnati e riportare il punteggio in una scala di priorità %. Ad ogni possibile aspetto del problema assegnare valori di significatività da 0 a 10: 0 significatività nulla al problema,10 significatività max al problema. Alla fine sommare i valori relativi assegnati e riportare il punteggio in una scala di priorità %.

95 4 Analisi delle cause Brainstorming Brainstorming Diagramma causa effetto Diagramma causa effetto Diagramma albero Diagramma albero Diagramma affinità Diagramma affinità e scelta delle cause da rimuovere Foglio di spunta Foglio di spunta Brainstorming Diagramma di Pareto Brainstorming Diagramma di Pareto Carta di controllo Carta di controllo Analisi statistica Analisi statistica 95Guido Marzuoli

96 96Guido Marzuoli Disegnare, in modo realistico/fattibile, i processi clinico/diagnostici e manageriali sui bisogni e sulle aspettative delle persone Disegnare, in modo realistico/fattibile, i processi clinico/diagnostici e manageriali sui bisogni e sulle aspettative delle persone Agire in modo organizzato, senza dispersione di risorse, ed in coerenza ad obiettivi ben chiari e misurabili che rientrano nello spazio di azione dei partecipanti e Agire in modo organizzato, senza dispersione di risorse, ed in coerenza ad obiettivi ben chiari e misurabili che rientrano nello spazio di azione dei partecipanti e che favoriscono la crescita e lo sviluppo organizzativo dellEnte. 5 Descrivere analiticamente la proposta operativa dellintervento migliorativo

97 97Guido Marzuoli ELEMENTI ORGANIZZATIVI MISURABILI : Obiettivi, Strategie, Tempi, Linee Guida, Protocolli, Qualifiche, Budget, Formazione, Risorse professionali, Metodi, Attrezzature, Materiali, Ambiente, Relazioni, Integrazione ecc Misurare gli indicatori di processo e di risultato durante e al termine del progetto Per la situazione che si vorrebbe raggiungere definire almeno due coppie indicatore-standard di processo e almeno una di risultato corrispondenti a buona qualità e specificare il loro monitoraggio: REGISTRAZIONI, CARTA CONTROLLO, ALTRO ; MISURARE: il responsabile quantifica un fenomeno rispetto al criterio assegnato dallindicatore. La misurazione è un mezzo e non un fine! Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per la Qualità si consiglia di non superare 6 indicatori per macroprocesso, scegliendoli sulla base delle attivita' più critiche da monitorare e fra questi almeno 2 saranno indicatori di risultato.

98 98Guido Marzuoli 7 valutazione dellimpatto alla fine dellintervento 7 valutazione dellimpatto alla fine dellintervento sia appena terminato l'intervento che a lungo termine e comunicazione dei risultati. sia appena terminato l'intervento che a lungo termine e comunicazione dei risultati. 1) Il responsabile valuta i risultati dando un significato al dato dellindicatore in riferimento ad uno standard. 2) Il responsabile indica le modalità di accertamento e verifica lefficacia dellintervento migliorativo con audit o altro. Di Dio ci fidiamo. Tutti gli altri portino dati. (Walter Deming)

99 99Guido Marzuoli Ricordarsi di dare anche delle scadenze ma non stabilire scadenze troppo ambiziose Le scadenze sono scadenze!

100 Pausa fin qui 100Guido Marzuoli

101 101Guido Marzuoli 5 OBIETTIVI E INDICATORI DI QUALITA

102 102Guido Marzuoli GLI INDICATORI LA LEGGE 502/92 DEFINISCE LINDICATORE DI QUALITA: AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA DELLASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA DELLASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA

103 103Guido Marzuoli INDICATORI E STANDARD INDICATORI E STANDARD Gli indicatori di qualità sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano o confrontano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un criterio di qualità: 1) nel tempo (in momenti diversi) e nello spazio (tra realtà diverse) 2) rispetto ad un obiettivo da raggiungere o da mantenere, 3) per consentire una valutazione sintetica di fenomeni complessi 4) per fornire dati necessari ad orientare le decisioni. Uno Standard di Qualità è un valore atteso per un certo indicatore.

104 104Guido Marzuoli

105 Standard ministeriali Per quel che concerne gli standard basati sugli indicatori quantitativi, il riferimento di partenza obbligato è la metodologia indicata dal Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995, conosciuta soprattutto per i modelli ad albero. Per quel che concerne gli standard basati sugli indicatori quantitativi, il riferimento di partenza obbligato è la metodologia indicata dal Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995, conosciuta soprattutto per i modelli ad albero. 105Guido Marzuoli

106 106Guido Marzuoli CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE MISURAMISURAMISURAMISURA isurabile mportante emplice ccettabile tilizzabile isolvibile Rilevabile in modo riproducibile Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze Chiaro Utilizzato Risolvibile con le risorse disponibili Da chi deve rilevarlo e applicarlo UN INDICATORE E IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA

107 Caratteristiche o attributi degli indicatori 107Guido Marzuoli

108 108Guido Marzuoli GLI INDICATORI SI RIFERISCONO SEMPRE ALLE TRE DIMENSIONI DELLA QUALITA CLASSIFICAZIONE DI DONABEDIAN 1990 : - QUALITA GESTIONALE - QUALITA PROFESSIONALE - QUALITA PERCEPITA (dal cliente esterno ed interno) - Evento sentinella indicatore a soglia zero ogni qualvolta si verifica è necessaria unindagine conoscitiva delle cause.

109 109Guido Marzuoli 1 CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA Punti di forza e di eccellenza della struttura I progetti rilevanti in corso rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità. Indice di efficacia del miglioramento: rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità. 2 GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI Tempestività d'accesso per pazienti esterni Tempestività della risposta Gestione della privacy Adeguatezza dell'offerta Indice di produttivita: rapporto percentuale tra le analisi effettuate nellanno in corso e in quello precedente, suddiviso tra pazienti ricoverati e ambulatoriali. 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE Le principali iniziative in corso rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e la spesa complessiva delle analisi effettu ate Indice di spesa : rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e la spesa complessiva delle analisi effettu ate

110 110Guido Marzuoli 4 LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELLUTENTE Modalità di valutazione della soddisfazione dei clinici Modalità di valutazione della soddisfazione dei medici di base indice dei reclami: si deduce dall'analisi dal numero e tipologia dei reclami e dai dati di verifica del gradimento del servizio (sondaggi, questionari, ecc). 5 LAPPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO Iniziative specifiche in corso per migliorare lappropriatezza della richiesta Rapporto tra il numero dei protocolli intrapresi con i reparti rispetto al n totale. Linee guida ad evidenza scientifica che risultano applicate o aggiornamenti e pubblicazioni effettuate. 6 IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI Procedura di gestione delle non conformità N e classificazione delle non conformita rilevate, il Resp. GQ predispone unanalisi per tipo di non conformità e per settore (se del caso). Indice delle verifiche ispettive interne dato dal n delle NC riscontrate nelle visite effettuate.

111 111Guido Marzuoli 7 QUALITA ANALITICA Momenti formalizzanti il riesame dei risultati complessivi del controllo di qualità: controllo di qualità interno (C.Q.) e verifica esterna di qualità analitica (V.E.Q.) Il Resp.GQ in base ai dati relativi ai programmi di C.Q./VEQ rilevati dai responsabili di settore predispone due indicatori: 7 a INDICE DI NON CONFORMITA ANALITICA Lindice è dato dal numero di prestazioni non accettabili o di outliers segnalati dai rispettivi programmi/ prestazioni totali x b INDICE DI NON CONFORMITA STRUMENTALE Lindice è eguale al numero di guasti che hanno comportato un fermo macchina o la necessità di chiamata del servizio di manutenzione ed assistenza. A questi vanno aggiunti anche eventuali problemi derivati dai reagenti (reagenti scaduti, non attivi, ecc).

112 112Guido Marzuoli 6 GLI STRUMENTI MANAGERIALI DELLA QUALITA

113 113Guido Marzuoli Gli strumenti per il miglioramento

114 114Guido Marzuoli PENSO FACCIO CONTROLLO È BUONO ? REFERTO ANALISI DELLE NON CONFORMITA ANALISI DELLE NON CONFORMITA NO SI Act: Agire per rendere definitivo o per migliorare il processo visti i risultati Plan: Pianificare cosa e come fare per risolvere il problema Do: Fare quanto pianificato Check: Verificare attraverso gli indicatori stabiliti se è stato fatto quanto pianificato PDCA

115 115Guido Marzuoli DIAGRAMMA DI FLUSSO : È una rappresentazione grafica delle varie fasi di un processo la cui sequenza di attività è definibile, ripetibile e misurabile Utilizza simboli e frecce che indicano la direzione e il collegamento fra gli stessi simboli. i simboli base sono: Rettangolo Rettangolo rappresenta lattività llisse Ellisse evidenzia il punto di inizio e di fine; Rombo Rombo esprime un momento decisionale e permette di evidenziare i differenti percorsi. Si deve associare ad ogni rettangolo il responsabile dellazione e il tempo richiesto/assegnato.

116 116Guido Marzuoli Gli strumenti: flow-chart

117 Guido Marzuoli 117 I diagrammi di flusso come strumento per la programmazione delle attività. Diagramma di flusso a matrice Per ogni correlazione stabilisce ed evidenzia le relazioni esistenti tra le diverse variabili.

118 118Guido Marzuoli Diagramma ad albero Traccia il percorso per raggiungere un obiettivo primario collegando in ordine tutte le serie di obiettivi via via inferiori. O ppure, per un problema individuato, indica la successione di cause ad esso collegate 1°Obiettivo 2^ serie Obiettivi 3^ serie Obiettivi 4^ serie Obiettivi

119 119Guido Marzuoli Diagramma delle affinità: Riunisce un gran numero di espressioni verbali (idee, opinioni, constatazioni ecc ) e le organizza in gruppi basati sui rapporti naturali esistenti tra ciascuna voce. Riunisce un gran numero di espressioni verbali (idee, opinioni, constatazioni ecc ) e le organizza in gruppi basati sui rapporti naturali esistenti tra ciascuna voce. È utilizzato come processo creativo invece che logico quando non è possibile ragionare in termini di priorità numeriche. È utilizzato come processo creativo invece che logico quando non è possibile ragionare in termini di priorità numeriche. Mette a fuoco cause e problemi articolati e complessi. Mette a fuoco cause e problemi articolati e complessi.

120 120Guido Marzuoli Il Brainstorming generale È adatto per organizzare le idee e individuare cause, problemi e soluzioni Evolve sempre in tre fasi: 1) Generazione di idee (divergenza) 2) Chiarificazione dei termini e dei concetti espressi, eliminazione delle duplicazioni, dei concetti irrilevanti, o concetti che sono fuori dei limiti di azione del gruppo 3) Sintesi dei restanti concetti (convergenza).

121 121Guido Marzuoli Brainstorming nominale E una delle tecniche per la scelta di problemi da affrontare e delle loro cause. Si utilizza quando cè incertezza o disaccordo circa la natura di un problema o di una causa, le possibili soluzioni e le definizioni di priorità. E una delle tecniche per la scelta di problemi da affrontare e delle loro cause. Si utilizza quando cè incertezza o disaccordo circa la natura di un problema o di una causa, le possibili soluzioni e le definizioni di priorità. Oltre alle tre fasi precedenti si aggiunge una 4^ fase: La votazione di un gruppo di problemi/cause : La votazione di un gruppo di problemi/cause : Ogni partecipante ha a disposizione tre post it, con i quali darà un punteggio di 5,3,1 ai tre problemi che ritiene più rilevanti. Ogni partecipante ha a disposizione tre post it, con i quali darà un punteggio di 5,3,1 ai tre problemi che ritiene più rilevanti. Al termine si fa la somma riportando in ordine decrescente il punteggio conseguito da ogni problema/causa/soluzione. Al termine si fa la somma riportando in ordine decrescente il punteggio conseguito da ogni problema/causa/soluzione.

122 122Guido Marzuoli DIAGRAMMA di ISCHIKAWA o di causa/effetto Permette di visualizzare in modo semplice linsieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato del problema mediante una sessione di brainstorming degli operatori coinvolti o a seguito di indagini mirate. Permette di visualizzare in modo semplice linsieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato del problema mediante una sessione di brainstorming degli operatori coinvolti o a seguito di indagini mirate. La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte. La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte. Incoraggiare opinioni e pensieri innovativi Incoraggiare opinioni e pensieri innovativi

123 123Guido Marzuoli Il processo del diagramma Ishikawa

124 124Guido Marzuoli Diagramma di Pareto Secondo il principio di Pareto la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. In genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause Secondo il principio di Pareto la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. In genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause L`analisi svolta secondo Pareto è una modalità di rappresentazione dei dati per indicare i fattori che più di altri influenzano l indagine. L`analisi svolta secondo Pareto è una modalità di rappresentazione dei dati per indicare i fattori che più di altri influenzano l indagine. Il diagramma di Pareto è un tipo di istogramma nel quale laltezza di ogni barra rappresenta il contributo apportato da ogni elemento nel generare leffetto del problema Il diagramma di Pareto è un tipo di istogramma nel quale laltezza di ogni barra rappresenta il contributo apportato da ogni elemento nel generare leffetto del problema Lanalisi è daiuto per: Lanalisi è daiuto per: scegliere un punto di partenza per il problemsolving scegliere un punto di partenza per il problemsolving identificare le radici della causa del problema identificare le radici della causa del problema.

125 125Guido Marzuoli Principio 20/80: in senso decrescente lascissa riporta tutte le categorie di errori o inconvenienti calcolate in termini di % relativa (n° inconv.ti / tot x 100). Al di sopra di ogni categoria è poi tracciata la linea dellincidenza cumulativa relativa Σ %.

126 126Guido Marzuoli

127 127Guido Marzuoli Foglio di spunta Traducono il processo dalle opinioni ai fatti Traducono il processo dalle opinioni ai fatti Preparano i dati per il diagramma di Pareto Preparano i dati per il diagramma di Pareto Aiuta a rispondere alle domande: Aiuta a rispondere alle domande: Quali eventi sono accaduti? Quando e con che frequenza questi eventi accadono? Questi eventi sono accaduti in seguito ad altri cambiamenti? Ci stiamo dimenticando qualcosa di importante?

128 128Guido Marzuoli Foglio di spunta

129 Le Carte di controllo sono uno strumento per mantenere sotto controllo i vari parametri di un processo Nella carta di Shewhart delle medie vengono riportate le medie delle misurazioni fatte durante il processo di produzione. Questa carta ha una linea centrale (Central Line) che rappresenta il valore attorno al quale le misurazioni della caratteristica che si vuole analizzare dovrebbero trovarsi se nel processo fosse presente solo una variabilità naturale. Guido Marzuoli 129 Carta di controllo Quella mostrata in grafico è una tipica carta di controllo (Carta di Shewhart delle medie); in questa carta vengono riportate le medie delle msurazioni

130 130Guido Marzuoli Diagramma di Gantt Strumento tayloriano per la pianificazione/controllo delle attività Stabilisce una interconnessione fra il lavoro pianificato e lammontare del tempo necessario o utilizzato da una data persona Pone laccento sul problema dellefficienza e nasce come strumento operativo del management. Henry L. Gantt allievo di Taylor

131 131Guido Marzuoli Costruzione del diagramma di Gantt Sulle ascisse viene riportata la scansione temporale Sulle ascisse viene riportata la scansione temporale Sulle ordinate lelenco delle attività Sulle ordinate lelenco delle attività Talvolta si distinguono tempo minimo e massimo accettabile per ogni attività Talvolta si distinguono tempo minimo e massimo accettabile per ogni attività Possono essere indicati con un codice colore gli operatori che assolvono ad ogni attività Possono essere indicati con un codice colore gli operatori che assolvono ad ogni attività E una matrice di responsabilità temporale e di verifica E una matrice di responsabilità temporale e di verifica

132 132Guido Marzuoli Attività Montaggio del Kit del Frazionatore TRTR Controllo di qualità al Frazionatore TRTR Controllo di qualità al Tomografo TRTR Calcolo della dose da somministrare CTCT Preparazione della dose TRTR Somministrazione della dose MNMN Esecuzione dellesame PET- TC TRTR Elaborazione delle immagini TRTR Refertazione MNMN Tempo minuti Diagramma di Gantt: personale coinvolto per lesecuzione di ogni esame PET-TC TR: Tecnico di Radiologia Medica CT: Coordinatore Tecnico MN: Medico Nucleare

133 133Guido Marzuoli Audit È una parola latina. Il verbo 'audio', da cui deriva, indica sia 1°ascolto attivo ma anche 2°azione di istruttoria e di interrogatorio. È una parola latina. Il verbo 'audio', da cui deriva, indica sia 1°ascolto attivo ma anche 2°azione di istruttoria e di interrogatorio. Nel 1° caso il termine viene utilizzato, corredato da attributi come clinico o organizzativo, per indicare specifici approcci alla valutazione della qualità dell'assistenza di parte professionale. Nel 1° caso il termine viene utilizzato, corredato da attributi come clinico o organizzativo, per indicare specifici approcci alla valutazione della qualità dell'assistenza di parte professionale. Nel 2° caso il termine viene utilizzato nella gestione della qualità in ambiente ISO 9000 come esame sistematico e indipendente finalizzato a verificare che le attività svolte per la Qualità e i risultati ottenuti siano conformi per il raggiungimento degli obiettivi o, se nel caso, richiedono una serie di adempimenti. Nel 2° caso il termine viene utilizzato nella gestione della qualità in ambiente ISO 9000 come esame sistematico e indipendente finalizzato a verificare che le attività svolte per la Qualità e i risultati ottenuti siano conformi per il raggiungimento degli obiettivi o, se nel caso, richiedono una serie di adempimenti.

134 Come utilizzare gli strumenti nella spirale del MCQ 1. identificazione problemi ANALISI ORG, BRAINSTORMING,AUDIT; 2. accertamento dellentità dei problemi CARTA CONTROLLO, BRAINSTORMING NOMINALE, DIAGRAMMA AFFINITA,PARETO; 3. valutazione aspetti significativi dei problemi PARETO e scelta del problema prioritario ICA 4. analisi delle possibili cause del problema prioritario DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO, DIAGRAMMA AFFINITA e scelta delle cause da rimuovere (BRAINSTORMING NO.LE, F. DI SPUNTA, AN. STATISTICA, PARETO, ICA) 5. Descrivere analiticamente la proposta operativa dellintervento migliorativo: (attività, attori, responsabilità, MATRICE RESP),(fasi logiche del processo, FLOW CHART, DIAGRAMMA ALBERO), (specificare responsabilità, tempi di attuazione e di attività GANTT); 6. Misurare e valutare gli indicatori di processo e di risultato durante e al termine del progetto corrispondenti a buona qualità per la situazione che si vorrebbe raggiungere: definizione di almeno due coppie indicatore-standard di processo e di almeno una di risultato F. DI SPUNTA, CARTA CONTROLLO, ALTRO; 7. valutazione dellimpatto alla fine dellintervento e comunicazione dei risultati AUDIT, ALTRO. 134 Guido Marzuoli

135 135Guido Marzuoli Il Tecnico accresce il proprio livello professionale in quanto a lui si chiede di partecipare attivamente ai processi di revisione e di miglioramento organizzativo del sistema. Il Tecnico coordinatore ha successo solo se oltre alla capacità critica di valutazione, normalmente richiesta, segue una dimostrazione della capacità di pianificazione degli interventi ed una forte consapevolezza delle proprie azioni nel perseguire quanto richiesto e dichiarato. Perché il miglioramento organizzativo è un aspetto strategico del Tecnico coordinatore e non del Tecnico.

136 136Guido Marzuoli In un'organizzazione orientata alla valutazione e al miglioramento di qualità ogni tecnico coordinatore ha due lavori, il primo è quello solito..., il secondo è quello di contribuire a migliorare il primo !!

137 137Guido Marzuoli E uno sporco lavoro, ma qualcuno lo deve pur fare P. Marlowe (H. Bogart) Per cui fare il coordinatore…

138 138Guido MarzuoliCONCLUSIONI In generale i processi di accreditamento costringono a migliorare continuamente quello che si fa in un circolo virtuoso in cui tutti dalla direzione fino allausiliario sono coinvolti per ricercare le opportunità di crescita. Gli standard abbracciano tutta lorganizzazione dellospedale e possono stimolare la riflessione di tutti gli operatori Gli standard aiutano a disegnare un modello di ospedale sicuramente auspicabile, orientato alla qualità ed alla sicurezza dove cè trasparenza dei processi ed un forte coinvolgimento dei professionisti e dei pazienti

139 Pausa

140 140Guido Marzuoli Bibliografia (sulla Qualità) Curare la Qualità (Bonaldi, Focarile, Torreggiani) - Guerini e Associati, 1994 Curare la Qualità (Bonaldi, Focarile, Torreggiani) - Guerini e Associati, 1994 Indicatori di Qualità nellAssistenza Sanitaria (Focarile) - Centro Scientifico Editore, 1998 Indicatori di Qualità nellAssistenza Sanitaria (Focarile) - Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari in Italia: chi, cosa, come (Di Stanislao, Liva) -Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari in Italia: chi, cosa, come (Di Stanislao, Liva) -Centro Scientifico Editore, 1998 Introduzione ai principi del miglioramento della qualità (JCAHO)-Centro Scientifico Editore, 1998 Introduzione ai principi del miglioramento della qualità (JCAHO)-Centro Scientifico Editore, 1998 Accreditamento dei Servizi Sanitari -Esperienze Internazionali a confronto (Scrivens) -Centro Scientifico Editore, 1997 Accreditamento dei Servizi Sanitari -Esperienze Internazionali a confronto (Scrivens) -Centro Scientifico Editore, 1997 Il medico e il management, (Zanetti ed altri) -Accademia Nazionale di Medicina, 1996 Il medico e il management, (Zanetti ed altri) -Accademia Nazionale di Medicina, 1996

141 141Guido Marzuoli Bibliografia (sulla Qualità) La qualità nel servizio sanitario (Ovretveit) -EdiSes, 1996 La qualità nel servizio sanitario (Ovretveit) -EdiSes, 1996 Il Sistema Qualità ISO 9000 in Sanità (Baraghini) -Franco Angeli, 1997 Il Sistema Qualità ISO 9000 in Sanità (Baraghini) -Franco Angeli, 1997 J.M.Juran, Jurans, Quality Control Handbook, McGraw-Hill (1988) J.M.Juran, Jurans, Quality Control Handbook, McGraw-Hill (1988) W. E. Deming, Limpresa di qualità, Isedi, (1991) W. E. Deming, Limpresa di qualità, Isedi, (1991) P.B. Crosby, La qualità non costa, McGraw-Hill, (1986) P.B. Crosby, La qualità non costa, McGraw-Hill, (1986) K. Ishikawa, Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, (1988) K. Ishikawa, Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, (1988) Masaaki Imai, Kaizen, La strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24ore, (1992) Masaaki Imai, Kaizen, La strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24ore, (1992) Richard Norman, La gestione strategica dei servizi, Estalibri (1991) Richard Norman, La gestione strategica dei servizi, Estalibri (1991) A. Galgano, La qualità totale, Il Sole 24ore, (1992) UNI, Conoscere le ISO 9000:2000, UNI (2001) A. Galgano, La qualità totale, Il Sole 24ore, (1992) UNI, Conoscere le ISO 9000:2000, UNI (2001)


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