Corso avanzato per lo sviluppo delle funzioni di Direttore Generale 18 aprile 2008 Scuola Regionale Lombardia Il sistema degli indicatori nel sistema integrato.

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1 Corso avanzato per lo sviluppo delle funzioni di Direttore Generale 18 aprile 2008 Scuola Regionale Lombardia Il sistema degli indicatori nel sistema integrato PEG/Controllo di gestione

2 Il sistema PeC direzionale ovvero il controllo di gestione

3 Il sistema degli indicatori Dove? Piano generale di sviluppo, Relazione previsionale e programmatica, Relazione illustrativa della Giunta al rendiconto., Bilancio, Peg,Report, Bilancio mandato, Bilancio sociale … Quando? Fase di pianificazione/programmazione, fase di reporting

4 Indicatori: gli attributi rilevanti dellinformazione GLI ATTRIBUTI RILEVANTI DELLNFORMAZION E PROGRAMMABILI COMPLETI COMPRENSIBILI TEMPESTIVI SINTETICI MISURABILI

5 Variabili di contesto Sistema impresaAzienda pubblica Esistenza del mercatoAnalisi proventi/costi-equilibri finanziari Equilibrio: profittoCapacità di soddisfare la domanda espressa dalla cittadinanza Capacità di soddisfare la domanda inespressa (domanda potenziale) Governare la qualità percepita

6 Struttura della lezione Fase preliminare Indicatori finanziari/patrimoniali Indicatori di efficienza Indicatori di efficacia Indicatori nel sistema Pianificazione e Controllo

7 Indicatori finanziari Sono tratti dai dati preventivi e consuntivi della contabilità finanziaria ed esprimono la struttura dei conti pubblici : riflettono landamento delle entrate e delle spese viste nella fase della competenza giuridica ed in quella della competenza monetaria

8 Composizione delle entrate correnti (1) ENTRATE PROPRIEENTRATE DERIVATE (Entrate tributarie + extratributarie) Totale entrate correnti Trasferimenti correnti Totale entrate correnti Entrate tributarie Totale entrate correnti Entrate extratributarie Totale entrate correnti Imposte Entrate tributarie Tasse Entrate tributarie Tributi speciali Entrate tributarie Singola risorsa Categoria di riferimento Analisi per titoli Analisi per categorie Analisi per risorse

9 Integrazione con info extra bilancio: ENTRATE TRIBUTARIE Pressione tributaria POPOLAZIONE TRASFERIMENTI DELLO STATO Intervento erariale POPOLAZIONE Indice di autonomia finanziaria Indice di autonomia impositiva Indice di autonomia tariffaria Indice di dipendenza finanziaria Composizione delle entrate correnti (2)

10 Omogeneità dati: esempio 1 Comune A Comune B Titolo 140 Titolo 250 Titolo 31060 Tot Entrate correnti 100150 Gli EL offrono servizi indispensabili, servizi a domanda individuale e, a volte, sevizi produttivi. Titolo 3Comune AComune B Cat 1050 Altre cat10 Costi cat1080 Caso A Autonomia finanziaria: T1 +T3 T1+T2+T3 Comune A: 50% Comune B: 66% Caso B Autonomia finanziaria T1 +deltaT3 T1+T2+deltaT3 Comune A: 50% Comune B: 28%

11 Composizione delle spese correnti ANALISI PER TITOLO Spese correnti Totale spese ANALISI FUNZIONALI FUNZIONE TITOLO1 ANALISI PER SERVIZI Servizio Funzione ANALISI PER NATURA INTERVENTO TITOLO1 Spese in c/capitale Totale spese Spese per rimborsi Totale spese

12 Integrazioni con dati extra bilancio ANALISI ENTRATAANALISI USCITE Entrate tributarie Abitanti Spese correnti Abitanti Trasferimenti correnti Abitanti Spese in c/capitale Abitanti Trasferimenti correnti + Entrate tribut Abitanti Spese per il personale N dipendenti Uscite servizi a domanda indiv -Entrate serv Abitanti Uscite serv.produttivi-Entrate serv prod Abitanti Proventi dei beni dellente Valore patrimonio disponibile Costi di manutenzione del patrimonio disp Valore patrimonio disponibile Reddittività netta del patrimonio Pressione finanziaria ° socialità del servizio

13 Indice di correlazione entrate spese Entrate correnti Spese correnti Entrate corr (tit1-Amm)+tit2+tit3 Spese correnti + Quota capitale mutui Personale Entrate correnti Spese correnti + Quota capitale mutui = (Tit1 +Tit2+Tit3) Entrata Rate mutui Entrate correnti Rate mutui + Personale Entrate correnti Indice di rigidità Indice di equilibrio finanziario

14 Indici di gestione del bilancio EntrataDenominazione indiceSpesa Previsioni iniziali Previsioni definitive Grado di attendibilità delle previsioni iniziali Previsioni iniziali Previsioni definitive Accertamenti Previsioni definitive Grado di realizzazione delle Previsioni definitive Impegni Previsioni definitive Riscossioni Accertamenti Grado di realizzazione delle Entrate & Uscite Pagamenti Impegni Acc-Riscossioni Accertamenti Grado di formazione dei residui Impegni-Pagamenti Impegni Riscossioni in c/residui Residui iniziali Tasso di smaltimento dei residui Pagamenti in c/residui Residui iniziali Residui finali Stanziamenti in c/comp Rapporto fra residui e competenza Residui finali Stanziamenti in c/comp

15 Indicatori patrimoniali Essi dovrebbero specificare la struttura del patrimonio formato da beni e da rapporti giuridici attivi e passivi. Gli indicatori relativi si presenteranno come indicatori di composizione, atti a rappresentare i valori in termini percentuali, oppure indicatori che quantificano la dinamica di composizione nel tempo

16 Il processo di produzione Inputs / Risorse Processes / Processi Outputs / Prodotti Outcomes / Risultati Inputs / Risorse Efficienza tecnica Efficacia Creazione del valore Efficacia gestionale

17 Efficienza: Ottica rivolta allinterno dellorganizzazione. Massimizzazione del risultato dato un certo quantitativo di risorse a disposizione Minimizzazione delle risorse utilizzate per il raggiungimento di un dato risultato Costo totale di produzione N. Unità prodotte o erogate Efficienza tecnica: dato un certo livello di tecnologia raggiungere il max output con la dotazione di mezzi a disposizione Efficienza gestionale: capacità di minimizzare il costo unitario di produzione. Entra in gioco anche la capacità di acquisizione dei fattori produttivi Efficienza complessiva Negli EL è molto difficile valutare il risultato/output- non cè mercato- per cui il concetto di efficienza spesso non è scollegato dallefficacia

18 Efficienza -asilo nido-gli indicatori di costo Indice di efficienza generale: Costo totale asilo nido Numero bambini iscritti Personale Numero iscritti Insegnanti Numero iscritti Personale ausiliario Numero iscritti Cuoche Numero iscritti Cibi e bevande Numero iscritti Materiale didattico Numero iscritti Altri costi Numero iscritti Affitti Numero iscritti Ammortamenti Numero iscritti Indici di costo fattoriali

19 Output Input Efficienza: gli indicatori di produttività Asili nido Numero bambini Numero addetti Mense Numero pasti erogati Numero addetti Raccolta rifiuti Tonnellate raccolte Numero addetti Grado di utilizzo del fattore lavoro Ore lavorate Ore lavorative

20 Efficienza e conto economico I costi da imputare presuppongono un conto economico per singolo servizio erogato. Ulteriore analisi: costi fissi e costi variabili per decisioni di make or buy Grado di copertura dei costi Proventi Costi Costo unitario a carico della collettività Risultato netto Utenti

21 Efficacia: il focus sui prodotti Prodotti Facile da misurare e valutare Misurabile ogni anno, comparabile nel tempo Dipendono dallorganizzazione Risultati Difficile da misurare e valutare Richiedono tempi lunghi per verificarsi Dipendono da fattori multipli non controllabili dallorganizzazione

22 Indicatori di efficacia Esistono diversi aspetti dellefficacia: 1. Capacità che ha dimostrato lente di realizzare i propri programmi efficacia gestionale 2. Capacità che dimostrano di avere i programmi e le politiche, quindi il sistema degli obiettivi di soddisfare la domanda. 3. Gradimento dellutenza sotto il profilo qualitativo, da conoscersi interamente per via extra-contabile, sulla base di indagini campionarie. efficacia sociale Utilità relativa che presentano i diversi servizi per lutenza, in grado di suggerire quali sviluppare e quali restringere Capacità per le politiche dellEnte di determinare un cambiamento socialmente apprezzabile

23 Le dimensioni dellefficacia (1) Livello di analisi Tipo di efficaciaInformazione ottenibileTipologia di controllo Limiti informativi 1QuantitativaGrado di realizzazione dei programmi Interno/EsternoInformazioni solamente quantitative e relative alla capacità di ottimizzare la propria struttura 2QuantitativaGrado di soddisfazione della domanda espressa Interno / EsternoInformazioni parziali: Manca visione sistemica dellattività globale dellEnte Manca percezione diretta del raggiungimento del grado di utilità sociale creata 3QualitativaGradimento qualitativo da parte dellutenza Utilità sociale prodotta Esterno / InternoInsiti nelle diverse metodologie di misurazione delle qualità impiegate

24 Le dimensioni dellefficacia (2) Livello di analisi Tipo di efficaciaInformazione contabileStrumenti di indagine conoscitiva 1QuantitativaGrado di realizzazione dei programmi Indicatori quantitativi: Risultati conseguiti Obiettivi programmati 2QuantitativaGrado di soddisfazione della domanda espressa Metodologie di analisi della domanda effettiva e potenziale dei servizi Indagini sullo stato attuale e potenziamento dellofferta dei servizi Confronto del livello della domanda con quello dellofferta 3Qualitativa Gradimento qualitativo da parte dellutenza Utilità sociale prodotta Tecniche di misurazioni della customer satisfaction Monitoraggio sistematico del livello qualitativo dei servizi

25 Gli indicatori dellefficacia quantitativa 1. Livello Unità di servizio offerte Unità di servizio programmate 2. Livello Servizio effettivamente prestato Domanda di servizio NB: lefficacia va sempre considerata con lefficienza

26 Lefficacia qualitativa 1.Qualità attesa: elemento cardine è lutente. I bisogni possono essere impliciti, espliciti e latenti. E fondamentale capire i requisiti qualitativi del servizio richiesto. Variabili in gioco: caratteristiche del soggetto utilizzatore, natura del bisogno, esperienza del servizio, forma e contenuti della comunicazione aziendale. 2.Qualità progettata: dimensione interna allente. Definizione degli elementi caratteristici del sistema di erogazione del servizio, nonché le relative condizioni operative di funzionamento. 3.Qualità erogata: dimensione interna allente 4.Qualità percepita: lutente esplicita che cosa ritiene di ricevere. Qp = Percezioni Attese Non si parla di qualità tecnica, ma qualità funzionale e relazionale

27 I sistemi per rilevare la soddisfazione Questionario postale Un forte contenimento dei costi Contenimento dei tempi Maggiore libertà di risposta Comodità e flessibilità Bassa percentuale delle risposte Incompletezza delle risposte Intervista diretta con i soggetti interessati Tassi di risposta più elevati Maggiore completezza delle risposte Questionari a struttura complessa Costi più elevati Tempi di espletamento delle interviste più lunghi Intervista telefonica Estrema rapidità nel portare a termine le interviste Costi ridotti Diffusa tendenza a diffidare se non a rifiutare unintervista telefonica da parte di ampie fasce di popolazione

28 Servizio asilo nido: fattori critici di successo e indicatori di performance qualitativa Fattori critici di successoVariabili da misurareIndicatori di performance qualitativa Ampiezza copertura orariaFlessibilità orario Numero di ore di apertura Possibilità di rientro pomeridiano Controlli pediatriciDisponibilità specialisticaNumero ore giornaliere Informazione personalizzata scheda individuale Incontro con i genitori Frequenza periodica dellaggiornamento della scheda individuale Frequenza riunioni con genitori Sviluppo dellapprendimentoPresenza di educatori professionali Numero di educatori per bambino Attrezzature dedicate Presenza di giochi collettivi Presenza di speciali attrezzature Strutture per giochi allaperto Numero di giochi per bambino Numero dei posti disponibili per bambini menomati Frequenza periodica della manutenzione dellattrezzature allaperto Professionalità del personalePossesso di titoli di qualifica professionale Numero di personale laureato/totpers Numero di personale specializzato/ tot pers Qualità del metodo di insegnamentoEfficacia del metodo di apprendimento Tasso di coinvolgimento dei bambini nelle diverse iniziative Aumento della socialità tra i bambini Confort ambientale dellintera struttura ospitante Riscaldamento Presenza di sistemi audiovisivi Stanze di riposo Igiene dei bagni Manutenzione del giardino Qualità degli alimenti Igiene della cucina / mensa Numero di ore giornaliere Numero audio visivi Numero di lettini Frequenza pulizia bagno Frequenza manutenzione giardino Periodicità controlli ispettore sanitario Numero degli addetti alla cucina Servizio di collegamento con lutenza Mezzi di trasporto Frequenza dei collegamenti Numero automezzi adibiti al trasporto bambini Fasce orarie in cui viene garantito il trasporto asilo-abitazioni

29 Analisi della qualità attesa allutenza Fattori critici di successoVariabili da misurarePeso attribuito dallutenza 1 2 3 Ampiezza copertura orariaFlessibilità orario Controlli pediatriciDisponibilità specialistica Informazione personalizzata scheda individuale Incontro con i genitori Sviluppo dellapprendimentoPresenza di educatori professionali Attrezzature dedicate Presenza di giochi collettivi Presenza di speciali attrezzature Strutture per giochi allaperto Professionalità del personalePossesso di titoli di qualifica professionale Qualità del metodo di insegnamentoEfficacia del metodo di apprendimento Confort ambientale dellintera struttura ospitante Riscaldamento Presenza di sistemi audiovisivi Stanze di riposo Igiene dei bagni Manutenzione del giardino Qualità degli alimenti Igiene della cucina / mensa Servizio di collegamento con lutenza Mezzi di trasporto Frequenza dei collegamenti

30 Analisi della qualità percepita dallutenza Indicatori di qualitàPriorità (a b c)Valutazione Scadente (1) ottima (7) 1Flessibilità dellorario1..2..3..4…5..6..7.. 2Orario di apertura del servizio 3Orario di chiusura del servizio 4Apprendimento del bambino 5Programma delle attività 6Discrezione e riservatezza 7Assenza di pericoli e rischi fisici 8Igiene e pulizia 9Parcheggio 10Mezzi pubblici 11Adeguatezza delledificio e dei locali

31 Qualità sociale Esempio: risparmio idrico nella stagione estiva.

32 Cruscotto di indicatori del controllo di gestione. Da costruire nelle schede per centro di costo elementari. La dimensione valutata è soprattutto l efficienza e lefficacia quantitativa. Il confronto è temporale e di benchmarking (vedi PEG obiettivi ordinari) Cruscotto di indicatori che permettano di valutare la concretizzazione della strategia. (Da costruire nelle schede per obiettivi strategici). Costruire un sistema di indicatori

33 La strategia Per poter dar conto delle proprie azioni lAmministrazione deve costruire un sistema che permetta di associare in modo logico e coerente gli impegni assunti con dei parametri di misurazione e controllo dei risultati. È necessario quindi rendere esplicito ciò che lente sceglie di fare, per qualificare il proprio intervento sulla base della propria interpretazione dellinteresse pubblico.

34 Ostacoli alla realizzazione della strategia la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile; le risorse non sono allocate in funzione delle strategie; i processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche; l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

35 Il balanced scorecard (1) Il Balanced Scorecard (BSC), è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.gestione strategicaimpresamissionstrategiaimpresa

36 Il balanced scorecard (2)

37 Il balanced scorecard (3) La performance aziendale viene vista sotto quattro prospettive la prospettiva finanziaria (financial perspective) - Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività; la prospettiva del consumatore (customer perspective) – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente; la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) – La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core; la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) – La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.

38 Il balanced scorecard (4) Per ciascuna prospettiva risultano così individuati: gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo; le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo; i target: i valori-obiettivo delle misure; le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi. (… schede obiettivi strategici …)

39 Peg e obiettivi strategici RPP Definizione tempi e metodi Negoziazione tra Ass/Dirigenti Caricamento dati nel sistema Feedback Def. strategie negoziali tra Sindaco e DG Negoziazione con Segretario/DG Discussione in Giunta Comunale e approvazione Feedback

40 Obiettivi strategici e indicatori Gli indicatori devono in qualche modo tutelare il dirigente valutato. Gli indicatori devono essere concordati. Gli indicatori non possono essere solo rivolti alla valutazione della realizzazione dellobiettivo.

41 Lavori pubblici Gli indicatori devono essere misurabili anche durante il processo di realizzazione Lopera pubblica di solito non si conclude nellanno, ma è strategica nelle sue fasi iniziali. Indicatori di realizzazione potrebbero essere : PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO DOPERA SAL RELAZIONE DA PARTE UFFICIO TECNICO TEMPI PREVISTI PER LAPPROVAZIONE PROGETTO ESECUTIVO (ESEMPIO) TEMPI PREVISTI

42 Altri settori Giudizio da parte dellAssessore di riferimento/Giunta Gradimento dellutenza Tempi previsti per il completamento di una determinata fase. Ottenimento di un finanziamento

43 Esercitazione Formulazione e fasizzazione di un obiettivo Peg con relativi indicatori di misurazione dello stesso secondo il principio delle balanced scorecard