Baltieri Stefano Brugnara Tommaso Fazion Deira Scalinci Diego

Presentazione sul tema: "Baltieri Stefano Brugnara Tommaso Fazion Deira Scalinci Diego"— Transcript della presentazione:

1 Baltieri Stefano Brugnara Tommaso Fazion Deira Scalinci Diego Tregnaghi Elisa Zanconato Nicola

2 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - concorrenti
7 grandi concorrenti che coprono il 90% del fatturato mondiale: CAT, J.I. Case, John Deere, Clark Equipment, Fiat-Allis, International Harvester, Komatsu. 80’s Utilizzo capacità produttiva 60% ‘71 ‘72 ’73 ’74 ’75 ’76 ‘77 ‘78 ‘79 ‘80 CAT 56 53 54 52 50 Komatsu 10 11 12 9 14 15 J.I. Case 7 8 Fiat-Allis 4 6 Deere 5 I.H. Clark Tabella 1- Quote mercato % dei principali produttori nel settore MMT Fonte – WERTHEIM & Co. Inc.

3 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE – concorrenti
CAT Komatsu J.I. Case I.H. Deere Fiat-Allis Clark Escavatori a cucchiaio - L B M Escavatori Trattori cingolati > 90 hp gommati Livellatrici Pale cingolate gommate Autocarri e fuoristrada Scraper Altro Tabella 2 – Posizione concorrenti nei vari segmenti di prodotto mercato Fonte – WERTHEIM & Co. Inc. Legenda: L(eader), M(edio), B(asso)

4 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE – barriere all’entrata
Investimenti alti sia per la tecnologia produttiva sia per i tempi di produzione e riciclo del prodotto; Mercato maturo; Ciclicità settore; Economia di scala (volume ottimale unità annue  -11% di costi passando e unità); Barriere territoriali amministrative es.: protezionismo U.S.A., Messico, Argentina, Brasile, India; Integrazione verticale es.: auto produzione di motori e assali, JV CAT-Mitsubishi, contratti licenza Komatsu-Cummins motori diesel, Komatsu-I.H. pale gommate, Komatsu-Bucyrus-Erie progettazione;

5 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - clienti
Suddivisione mercato per tipologia di clienti: Settore minerario 30% Settore costruzioni 60% Settore agricolo 10% Suddivisione mercato per territori (%, vendite estere CAT): Sensibilità al prezzo scarsa  CAT vendeva ad un prezzo superiore in media del 15% rispetto ai concorrenti e comunque mantiene la leadership CAT marchio di garanzia e servizi di assistenza (es.: Fiat- Allis prezzi più competitivi ma scarsa affidabilità) Integrazione a valle  Komatsu distribuiva attraverso dealer senza esclusiva, CAT alta integrazione con dealer (appoggio di iniziative) La domanda del settore è raddoppiata fra il ‘73-’80 1973 1977 1978 1979 1980 1981 Africa e M. O. 14 30 25 23 26 36 Asia Pacifico 12 17 20 19 EU 50 27 28 America L. 13 18 Canada 11 9

6 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - fornitori
Acciaio componente di costo rilevante (15%) nella produzione  acciaio Jap. In media costava 30% in meno rispetto a U.S.A. CAT alto grado di integrazione a monte: produzione interna del 90% delle componenti; Deere media integrazione: molti componenti di provenienza esterna ma buona integrazione a livello di motori, trasmissioni, componenti specifici

7 1925. Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co
1925. Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondono per dar vita a Caterpillar Tractor Co  Vari prodotti Caterpillar - trattori cingolati, motor grader, gruppi elettrogeni e un motore speciale per il carro armato M4 - vengono impiegati dagli Stati Uniti nella seconda guerra mondiale. 1950. Viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. in Gran Bretagna, la prima di numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un servizio migliore ai clienti in tutto il mondo. 1953.  divisione vendite e marketing separata per offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti. Il fatturato relativo ai motori rappresenta allora circa un terzo del fatturato complessivo e delle entrate dell'azienda. 1963. Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint venture in Giappone a includere parziali diritti di proprietà USA. La recessione mondiale colpisce anche Caterpillar, costando all'azienda l'equivalente di 1 milione di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il numero dei dipendenti. 1983. Caterpillar Leasing Company viene ampliata per offrire opzioni di finanziamento delle macchine ai clienti in tutto il mondo e viene ridenominata Caterpillar Financial Services Corporation. Dal 1985 a oggi. La gamma di prodotti continua a diversificarsi per rispondere alle diverse esigenze dei clienti. Vengono offerti adesso oltre 300 prodotti, più del doppio rispetto al 1981. 1987. Viene lanciato un programma di modernizzazione degli impianti da 1,8 miliardi di dollari, per snellire il processo di produzione. 1990. L'azienda decentralizza la sua struttura, riorganizzandosi in varie unità responsabili dei profitti e della soddisfazione dei clienti. 1997. L'azienda continua ad ampliarsi, acquisendo Perkins Engines, basata nel Regno Unito. Con l'incorporazione dell'azienda tedesca MaK Motoren, realizzata l'anno precedente, Caterpillar diventa leader mondiale nella produzione di motori diesel. 2001. Caterpillar è la prima azienda a lanciare globalmente 6 Sigma e ottenere, nel corso del primo anno, vantaggi superiori ai costi di implementazione. 2003. Caterpillar diventa il primo produttore di motori a offrire una gamma completa di motori diesel rispondenti in pieno alla normativa antinquinamento e certificati dall'ente USA Environmental Protection Agency (EPA). ACERT®, la rivoluzionaria tecnologia Caterpillar per il controllo delle emissioni. 2005. Dimostrando il proprio impegno nello sviluppo sostenibile, Caterpillar partecipa attivamente ai soccorsi nei paesi colpiti da disastri naturali, quali lo tsunami in Asia, gli uragani lungo la costa statunitense del Golfo del Messico e i terremoti nell'Asia meridionale. Dipendenti, concessionari e dirigenti si trovano a collaborare in occasione di queste emergenze per dare speranza e prospettiva di crescita alle vittime, donando macchinari, denaro e risorse per i lavori di recupero.

8 PROFILO STRATEGICO - distribuzione
distribuzione a livello internazionale; efficiente rete computerizzata che le ha permesso di consegnare la merce il giorno successivo; Ritiro parti e attrezzature invendute; In caso di realizzazione di nuovi prodotti: scorta di pezzi di ricambio per 2 mesi; Fornitura gratuita se consegne in ritardo;

9 PROFILO STRATEGICO Leadership di differenziazione: Cat punta sulla qualità del prodotto e sul suo sviluppo; Integrazione a monte (produce al suo interno il 90% dei pezzi e dei componenti; Incentivazione dei dipendenti attraverso: Salari elevati Corsi di formazione Incentivi Servizi di assistenza post-vendita al cliente; Diversificazione in settori affini (Per esempio: acquisizione della Divisione Solar Turbines che produceva motori a turbina, compressori a gas naturale, generatori e trasmissioni elettriche)

10 RISORSE CHIAVE PER LA STRATEGIA
Investimenti in Ricerca e Sviluppo; Economie di scala; Integrazione processo produttivo da monte a valle; Distributori dislocati a livello internazionale; Elevati finanziamenti interni (e poco esterni); Prodotti di qualità; Marchio  garanzia di qualità; Assistenza al cliente; Dipendenti Ampliamento delle loro capacità e competenze attraverso corsi di formazione; Formazione gruppi di lavoro per individuazione e analisi dei problemi e ricerca delle soluzioni.

11 ANALISI DI REDDITIVITA'
1976 1977 1978 1979 1980 1981 578.90 564.80 491.60 566.30 445.10 383.2 904.10 831.00 750.90 837.20 684.80 6098.2 5403.3 5031.1 9154.5 8597.8 7613.2 Reddito Operativo Ricavi Netti Reddito Netto Capitale Netto Capitale Investito ROE = RN/CN ROI = RO/CI ROT = RICAVI/CI ROS = RO/RICAVI 0.10 0.14 1.26 1.41 1.43 1.35 1.29 12.41% 13.63% 13.90% 20.41% 19.27% 17.59% 15.01% 16.46% 16.04% 20.58% 19.00% 18.90% 0.10% 1.58% - 4.54% 0.42% - 1.45% 1.68% 1.14% - 6.51% - 0.27% - 1.22% Diff. ROE Diff. ROI

12 ANALISI DI EFFICIENZA 1976 1977 1978 1979 1980 1981 Ricavi Netti
75.74% 77.08% 77.35% 74.10% 73.72% 73.78% 9154.5 8597.8 7613.2 Ricavi Netti Costi di produzione COSTI / RICAVI ANALISI ECONOMICA Costi di Produzione Spese di Vendita Ammortamenti Totale costi Costi Prod./ Tot. Costi Spese Vend./Tot. Costi Ammortam./Tot. Costi

13 ANALISI FINANZIARIA Attività Correnti Attività Non Correnti TOTALE ATTIVO Passività Correnti Passività Non Correnti TOTALE PASSIVO 821.20 955.80 951.90 954.70 VARIAZIONE ATTIVITA NON CORRENTI 296.30 309.50 393.60 368.90 575.20

14 2.55 2.36 2.12 1.88 1.71 1.50 v Attività correnti / Totale attività Passività Correnti / Totale Passività

15 FUTURI PERCORSI STRATEGICI
Ampliamenti integrazione verticale; Decentramento produttivo (< costo del lavoro); Concentrazione offerta verso paesi in via di sviluppo; Puntare alla sostenibilità per la riduzione delle emissioni con l’utilizzo di biocarburanti e materiali riciclabili e riutilizzabili (strategia sociale).