Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra.

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1 Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra indicatori collegati allo scopo essenziale del business – la misura del rendimento – e gli indicatori che esaminano le performance commerciali.

2 Qual è la funzione chiave del Management? Controllare luso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati

3 Il Controllo necessita di informazioni LInformazione é necessaria per: Misurare la performance Pianificare il cammino Dirigere le operazioni & i processi per raggiungere gli obiettivi

4 Unimportante funzione del Management Controllare luso delle risorse per ottenere i risultati desiderati Controllare luso delle risorse per ottenere i risultati desiderati

5 Return On Investments =2,5% = 5 =12,5% x Utile Operativo % Rotazione del Capitale Impiegato Ritorno sul Capitale Impiegato o ROI

6 Return On Investments =2,5% = 5 =12,5% x Utile Operativo % Rotazione del Capitale Impiegato Ritorno sul Capitale Impiegato o ROI 3,0% x 4 12,0%

7 Localizzazione degli elementi del ROI Conto EconomicoStato Patrimoniale Volume & Mix Prezzo di Listino – Vendita Costo del Venduto Spese (Efficienza) Rotazione Stock VN Rotazione Stock VU Rotazione Stock Ricambi Rotazione Crediti in gg.

8 Modulo 2 Conto Economico - Elementi Base Obiettivi Identificare gli elementi chiave di Conto Economico. Stabilire lo scopo e i termini di Conto Economico Riconoscere limportanza dellutile. La struttura di Conto Economico applicata nel BM TMI; il centro di profitto; come si genera lUtile Lordo e Diretto. Il Break-Even e il Service Absorption significato e relazione tra essi. Descrivere come lutile differisca dalla cassa. La necessità della pianificazione di cassa.

9 Perché fare il Dealer? Per ottenere un Utile che serva a: – rimunerare i soci-azionisti con dividendi – rimunerare i soci-azionisti con la crescita del Capitale – pagare interessi su prestiti – proteggere il business futuro – procurare fondi per Attività Fisse addizionali – procurare fondi per la crescita del Capitale Circolante – dare fiducia ai clienti e fornitori – proteggere limpiego dei dipendenti – dare fiducia ai clienti e fornitori – proteggere limpiego dei dipendenti

10 Come nasce lUtile?

11 Fatturato -Costo del Venduto =Utile Lordo +Premi/Campagne/Provvigioni -Spese Dirette Variabili e Fisse =Utile Diretto - Spese Generali =Utile Operativo + Altri proventi / Oneri +Risultato Finanziario =Utile prima delle Tasse

12 C/Economico per Centro di Profitto VN Fatt. Lis./Netto Utile Lordo VU Fatturato Netto Utile Lordo Ricambi Fatt. Lis./Netto Utile Lordo Officina Fatturato Netto Utile Lordo Altri Marchi Fatturato Netto Utile Lordo Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Totale Utili Diretti Spese Generali UTILE OPERATIVO ALTRI PROVENTI / ONERIUTILE PRIMA DELLE TASSE

13 Service Absorption (Tasso di assorbimento) (Utile Diretto Post Vendita) x 100 (Tot. Spese Generali) E un indice di indipendenza commerciale. Indica la percentuale dei costi di Struttura assorbita dai risultati del Post-Vendita e delle Altre Attività

14 Calcolo del Break Even Point (B.E.P.) *non Totale Spese Generali * non Assorbite % = Totale Utili Diretti Attività Veicoli non Totale Spese Generali * non Assorbite Numero VN = Totale Utili Diretti Attività Veicoli Unitario * * Escluso On. Fin

15 Break-even LineaRicaviTotali Linea Costi CostiTotali Ricavi & Costi 3.5m 2m Unità 0 300 300 Valore Budget Break-even Point Perdita Perdita Utile Utile Costi Variabili Costi Variabili Costi Fissi Costi Fissi Perdita Costi Variabili Costi Variabili Utile Utile

16 Cash Flow Normalmente le attività non falliscono per mancanza di Utili. È la mancanza di contante che provoca il fallimento

17 Cassa vs Utile Quale è la differenza tra Utile e Liquidit à ?

18 Cash Flow Entrate di Cassa Il Capitale Sociale iniziale Finanziamenti da prestatori Margini da vendita di beni e servizi Uscite di Cassa Acquisto di Attivo Fisso Acquisto di merci Pagamento di spese, es. stipendi

19 Flussi di Cassa ClientiFinanziatoriProprietà VenditeFinanziamentiCapitaleSocialeCassa Attivo Fisso Capitale Circolante Circolante Stock Fornitori Fornitori Imposte SpeseOperative Acquisto Vendita Clienti DividendiInteressi Clienti Vendita

20 Cash Flow di previsione SaldoPrecedente Uscite di Cassa Entrate SaldoCorrente 1a sett. 2a sett. 3a sett. 4a sett. 3.0002.000 (2.000) 1.000 2.000

21 Modulo 3 Analisi Performance Commerciali

22 Modulo 3 - Analisi Performance Commerciali Obiettivi Come considerare la serie completa di indicatori disponibili per ottenere un quadro completo delle performance per reparto. Lapproccio strutturato per lanalisi dello stato di salute aziendale (le performance fuori rotta per quanto riguarda Volume/Mix, Utile Lordo, Spese, produttività, Funding) Leffetto di piccoli a livello bottom line di un business. Quale reparto analizzare per primo, e perchè. Come una performance di reparto può influenzarne unaltra – interdipendenza tra reparti.

23 La necessità di un approccio strutturato

24 CONTO ECONOMICO DI REPARTO FATTURATOXXXX MENO COSTO DEL VENDUTO UTILE LORDOXXXX MENO SPESE DIRETTEXXXX UTILE DIRETTOXXXX

25 Quali sono le 3 azioni per aumentare il margine … Aumentare il volume Aumentare il volume Aumentare il margine Aumentare il margine Ridurre i costi Ridurre i costi

26 Come migliorarlo? 3 modi legali: Aumento volume – vendo di più Aumento margini – vendo meglio compro meglio Diminuzione Spese – taglio i costi

27 Un semplice esempio Un Reparto Ricambi : Fatturato800.000 Utile Lordo168.000 Spese Dirette 96.000 Utile Diretto ??? Che effetto avremo se miglioriamo dell1% in ogni area?

28 Controllo dello Stato di Salute del Business

29 Lo Stato di Salute del Business Volume e Mix Vendite Margine Struttura - Spese Produttività – Indicatori di Processo Funding - Struttura Finanziaria

30 Analisi Bottom Up Volume & Mix Utile Lordo Spese Utile Diretto ProduttivitàFunding

31 Riferimenti interni Trend Prima era 57 gg? oppure Prima era 79 gg? Rotazione Veicoli Usati Veicoli Usati 65 gg

32 Relazioni tra Reparti Vendita Veicolo Nuovo Vendita Veicolo PDS Vendita di Accessori Utile Lordo nel Reparto VN Utile Lordo nel Reparto Officina Utile Lordo nel Reparto Ricambi

33 Il punto di partenza …. Quale responsabile ha più libertà di azione? Veicoli: Nuovo Dettaglio Nuovo Ingrosso Usato Dettaglio Usato Ingrosso Officina:Clienti Tagliandi prepagati InternoGaranziaRicambi: Al Banco Tramite Officina ClientiClienti InternoInterno GaranziaGaranzia

34 Utili in Cascata Veicoli Officina Officina Ricambi

35 Analisi delle Performance Qual è il trend dellindicatore? Sebbene appaia in questo momento in linea con la media di gruppo, potrebbe dirigersi nella direzione sbagliata. Non considerare mai un indicatore isolato; considerate tutti gli indicatori in combinazione. Fate attenzione all interrelazione tra i differenti indicatori.

36 Interrelazione tra Indicatori Il sintomo – Basse Provvigioni da Finanziarie La causa? – Utile Unitario? – Penetrazione?