La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

I finanziamenti alle imprese e levoluzione del rapporto banca-impresa: un inquadramento della situazione attuale Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi Università

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "I finanziamenti alle imprese e levoluzione del rapporto banca-impresa: un inquadramento della situazione attuale Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi Università"— Transcript della presentazione:

1 I finanziamenti alle imprese e levoluzione del rapporto banca-impresa: un inquadramento della situazione attuale Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi Università degli Studi del Piemonte Orientale SDA Bocconi – School of Management Milano, 7/10/2011

2 Indice La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni e best practices

3 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

4 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (1/4) Il contesto di riferimento, innescatosi a partire dalla crisi delleconomia finanziarie e reale in atto (innescatasi nel 2007) ha avuto impatti tremendi sul sistema industriale e imprenditoriale nazionale Le statistiche ufficiali di riferimento (Cerved, Bocconi, Ministero Giustizia, UnionCamere) segnalano che: –Nel 2009 sono fallite oltre imprese (+27%) –Nel 2010 oltre imprese sono fallite (+11%) –Nei primi sei mesi del 2011 sono fallite oltre imprese (+10%) –Nel imprese circa sono state interessate da procedure giudiziarie (+46%) –Nel 2010 sono oltre le imprese interessate da procedure giudiziarie –Nei primi sei mesi del 2011 le aziende che hanno avuto accesso al concordato preventivo sono diminuite del 5,5% –I fallimenti hanno interessato soprattutto il Centro-Sud (+24%) e il Nord-Ovest, meno il Nord-Est –I fallimenti hanno interessato soprattutto le società di capitali e meno le società di persone –I fallimenti hanno interessato soprattutto i comparti: costruzioni ed edilizia, gomma e materie plastiche, tessile e abbigliamento, manifatturiero –Il 75% dei fallimenti ha riguardato imprese con un attivo medio (nei 3 anni precedenti) non superiore a 3 milioni di euro.

5 5 Tassi di insolvenza delle imprese italiane Fonte: Banca dItalia, 2010 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (2/4)

6 I dati mostrano uno stato di difficoltà del settore industriale italiano. Sottostimano il fenomeno in quanto non contano le imprese che versano in uno stato di tensione finanziaria ma non hanno fatto ricorso a procedure giudiziali o stragiudiziali. In ogni caso, la rete di protezione verso le imprese di grandi dimensione ha reso la crisi particolarmente dura per le PMI, anche per il contemporaneo effetto di Basilea2 6 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (3/4)

7 Molte imprese versano in una condizione di crisi temporanea e reversibile. È importante individuare queste situazioni in tempo per evitare laggravarsi della crisi. Le procedure stragiudiziali di gestione della crisi sono lo strumento più importante a disposizione delle imprese in stato di crisi reversibile. La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (4/4)

8 Indice La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

9 Due tipi di soluzione: Giudiziale (contemplata anche giuridicamente) Stragiudiziale (contemplata anche giuridicamente) Il confronto per la scelta dellalternativa deve basarsi sui costi diretti e indiretti della crisi Il ruolo della regolamentazione Dal punto di vista della scelta tra una procedura giudiziaria e una stragiudiziale, un ruolo determinante è giocato dal contesto normativo di riferimento. Nella maggior parte dei paesi esistono due forme di regolamentazione della crisi dimpresa: 1.procedure con intento liquidatorio 2.procedure orientate alla prosecuzione dellattività aziendale sia pure sotto il controllo del giudice. 9 Alternative giudiziali al fallimento (1/17)

10 10 Alternative giudiziali al fallimento (2/17)

11 Strumenti tecnici disponibili ai sensi del nuovo diritto fallimentare (in ordine progressivo per peso della componente giudiziale): 1. Piani attestati ex art. 67 l.f. 2. Accordi di ristrutturazione ex art bis l.f. 3. Concordato preventivo c.d. di risanamento Tipicamente potranno essere adottate azioni sia di tipo finanziario che industriale 11 Alternative giudiziali al fallimento (3/17)

12 Soluzione negoziale alla crisi che vuole evitare lazione revocatoria Non ha requisiti predeterminati ex lege Può riferirsi ai soli creditori indispensabili e strategici per il risanamento e il riequilibrio dellazienda in crisi Certificato da un revisore contabile o da un professionista nominabile curatore (c.d. attestatore) Premia limprenditore che prende tempestivamente liniziativa Non necessita di accordi coi creditori o con lautorità giudiziaria Simile al concordato stragiudiziale, ma tempistiche e iter procedurale diverso 12 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (1/6) Alternative giudiziali al fallimento (4/17)

13 Contenuto vario e atipico Non cè pubblicità legale, ma è meglio depositarlo presso un notaio o inserirlo nel registro delle imprese. Unici elementi essenziali: superamento della crisi e riequilibrio finanziario dellazienda; dichiarazione delle azioni che ne consentono il raggiungimento Lottica deve essere di continuità aziendale e non liquidatoria. Situazione patrimoniale aggiornata; piano industriale, economico, finanziario con prospetto flussi di cassa, prospetto corporate governance, ruolo attribuito ai creditori nel controllo della gestione dellimpresa Conclusione con assumptions: positiva conclusione degli accordi con le banche, criteri per lo sviluppo dei dati di previsione, fattori di interferenza. 13 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (2/6) Alternative giudiziali al fallimento (5/17)

14 In particolare, il vantaggio di questa procedura è dato dalla deducibilità, cioè dallesclusione dalla revocatoria di atti, pagamenti e garanzie in applicazione del piano. Lart. 67, comma 3°, lett. d) recita infatti: non sono soggetti allazione revocatoria: (…) gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse su beni del debitore, purché posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dellimpresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria e la cui ragionevolezza sia attestata da un professionista iscritto nel registro dei revisori contabili e che abbia i requisiti previsti dall'art. 28, lettere a) e b) ai sensi dellarticolo 2501-bis, quarto comma, del codice civile. 14 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (3/6) Alternative giudiziali al fallimento (6/17)

15 La norma in oggetto richiede allesperto incaricato di esprimere il giudizio di ragionevolezza, ovvero un giudizio professionale di razionalità e fattibilità sullidoneità del piano a consentire il risanamento della esposizione debitoria dellimpresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria (da intendersi quale equilibrio tra fabbisogni e fonti di finanziamento nel breve e medio termine) in ordine al risanamento dalla crisi economica - finanziaria. Lattenzione deve dunque focalizzarsi sulla sostenibilità delle assunzioni economiche, patrimoniali e finanziarie alla base del piano nellipotesi di garantire la continuità aziendale. La ragionevolezza del piano è un elemento fondamentale per i creditori (in particolare le banche), in quanto lesclusione dalla responsabilità (concessione abusiva di credito e/o interruzione abusiva di credito) è subordinata alla presenza di ragionevoli prospettive di risanamento. In questo contesto non è quindi importante lesito della crisi ( ex-post ), ma il fatto che la crisi possa essere considerata reversibile tenendo conto delle cause sottostanti e del piano di ristrutturazione adottato. I creditori devono effettuare unoculata e attenta analisi delle condizioni patrimoniali e reddituali dellimpresa che abbiano fatto intravedere serie e credibili prospettive di recupero. 15 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (4/6) Alternative giudiziali al fallimento (7/17)

16 Il ruolo del professionista appare dunque, in questo contesto, fondamentale. La stabilizzazione degli atti, infatti, è giustificata solo se essi vengono compiuti nel quadro di un programma che sia: – astrattamente idoneo a consentire il risanamento dellimpresa (e dunque il ripristino di una condizione di normale esercizio, con il connesso pagamento di tutti i creditori salvo eventuali diversi accordi conclusi con loro su base individuale); – concretamente realizzabile, secondo le circostanze in cui si trova limpresa. Il parere dell'esperto, così come richiesto dalla L.F., rappresenta, infine, un elemento di giudizio idoneo per la credibilità di un piano di risanamento aziendale che deve essere sottoposto dalla Società ai propri creditori sociali. 16 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (5/6) Alternative giudiziali al fallimento (8/17)

17 Il piano può subire aggiornamenti, in realtà del mutato contesto ambientale e macro-economico. Relazione di attestazione dellesperto che certifichi che le informazioni prospettiche: –Non sono irragionevoli –Risultano predisposte in modo appropriato –Sono presentate in modo comprensibile e coerente con i dati desumibili dai bilanci –Sono coerenti col quadro macro-economico di riferimento La relazione di attestazione non è un altro piano di risanamento! 17 Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (6/6) Alternative giudiziali al fallimento (9/17)

18 Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (1/3) Tramite tale istituto, limprenditore commerciale in crisi mira a ridurre la propria esposizione debitoria Lesecuzione dellaccordo comporta lintegrale pagamento dei creditori a esso estranei Laccordo è concluso con lapprovazione del 60% dei crediti, accompagnato da una relazione del professionista che ne certifichi lidoneità Il nuovo art. 217-bis l.f. esenta dai reati di bancarotta preferenziale e bancarotta semplice le operazioni effettuate in esecuzione di un concordato preventivo, di un accordo di ristrutturazione omologato ovvero di un piano ex art. 67, comma 3, l.f. 18 Alternative giudiziali al fallimento (10/17)

19 60 giorni Manifestazione della crisi Negoziazione dellaccordo di ristrutturazione (3-6 mesi) Registrazione dellaccordo di ristrutturazion e nel Registro delle Imprese Omologa del Tribunale Eventuale reclamo dei creditori standstill legale finanza ponte standstill convenzionale Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (2/3) 19 Alternative giudiziali al fallimento (11/17)

20 Contenuto tipo dellaccordo: Non precisato dalla legge Ha per oggetto nella prassi: –Dilazioni di pagamento –Abbattimento degli interessi –Cessione di beni ai creditori –Rinunce a posizioni creditorie –Acquisizioni di nuove garanzie in favore dei creditori Vanno allegati: –Relazione aggiornata sulla situazione patrimoniale economica e finanziaria dellimpresa –Stato analitico dellattività –Elenco analitico di creditori e titolari di diritti reali o personali –Relazione del professionista sullidoneità dellaccordo Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (3/3) 20 Alternative giudiziali al fallimento (12/17)

21 Il concordato preventivo (1/5) L'impresa in crisi presenta ai propri creditori un piano contenente una proposta di risanamento dell'impresa e di soddisfacimento dei creditori. Il contenuto del piano è lasciato alla libera determinazione dell'impresa, che può discrezionalmente trovare la soluzione migliore. La competenza a ricevere la domanda spetta inderogabilmente al Tribunale del luogo in cui si trova la sede principale dell'impresa. 21 Alternative giudiziali al fallimento (13/17)

22 Il concordato preventivo (2/5) Il piano di risanamento Il piano può prevedere: la ristrutturazione dei debiti; la gestione da parte di un commissario; la creazione di classi di creditori; trattamenti differenziati dei tipi di creditori. La domanda, in forma di ricorso, contiene: –il piano di concordato elaborato dall'impresa –una relazione aggiornata sulla situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell'impresa; –uno stato analitico ed estimativo delle attività e l'elenco nominativo dei creditori, con l'indicazione dei rispettivi crediti e delle cause di prelazione; –l'elenco dei titolari dei diritti reali o personali su beni di proprietà o in possesso del debitore; –il valore dei beni e i creditori particolari degli eventuali soci illimitatamente responsabili. Relazione predisposta da un professionista che attesti la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano. 22 Alternative giudiziali al fallimento (14/17)

23 Il concordato preventivo (3/5) Il Tribunale effettua un esame che si svolge in camera di consiglio alla presenza del Pubblico Ministero e dell'impresa in crisi, valutando i presupposti e i documenti presentati con particolare attenzione all'eventuale suddivisione in classi dei creditori. Il Tribunale può: –rigettare la domanda se mancano i presupposti o la documentazione allegata alla domanda. Viene dichiarato dufficio il fallimento. –ammettere con decreto non soggetto a reclamo la procedura di concordato. Ciò comporta: nomina del giudice delegato alla procedura di concordato; convocazione dei creditori fissazione un termine entro il quale l'impresa in crisi deve depositare la somma che si presume necessaria per le spese dell'intera procedura; annotazione del decreto di ammissione sotto l'ultima scrittura dei libri contabili, pubblicazione sullalbo del tribunale e comunicazione al registro delle imprese. 23 Alternative giudiziali al fallimento (15/17)

24 Il concordato preventivo (4/5) Lapprovazione dei creditori Possono partecipare tutti i creditori chirografari (anche se non convocati), i coobbligati, i fideiussori dell'impresa in crisi e gli obbligati in via di regresso. Sono invece esclusi i creditori privilegiati. Il Commissario Giudiziale controlla ed eventualmente integra l'elenco dei creditori chirografari, illustra la sua relazione e le proposte definitive dell'impresa in crisi. Ciascun creditore può contestare sia la proposta di concordato sia i crediti concorrenti. Votazione: il concordato è approvato se riporta il voto favorevole dei creditori che rappresentino la maggioranza dei crediti ammessi al voto. In caso di classi di creditori, oltre al voto favorevole della maggioranza dei crediti ammessi, è necessario anche il voto favorevole della maggioranza delle classi previste. Se non viene approvato il concordato, il giudice delegato ne da informazione al tribunale che dichiara, sentito il debitore, inammissibile la proposta di concordato. Viene dichiarato il fallimento dufficio. 24 Alternative giudiziali al fallimento (16/17)

25 Il concordato preventivo (5/5) Il tribunale, accertato l'esito positivo della votazione omologa il concordato. Nel caso in cui il concordato avvenga con cessione dei beni del debitore, in sentenza vi è la nomina di uno o più liquidatori e di un comitato di tre o cinque creditori per assistere all'attività di liquidazione e determinarne le modalità (vendita, locazione, acquisizione di altri beni per migliorare lofferta, esecuzione di azioni patrimoniali, prosecuzione dellesercizio dellazienda, altre operazioni per il recupero dei beni ceduti). Il commissario giudiziale vigila sullesecuzione del concordato secondo quanto espresso nel decreto di omologazione, riferendo al tribunale ogni fatto che può arrecare danno ai creditori. 25 Alternative giudiziali al fallimento (17/17)

26 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

27 Il business plan (1/18) Al fine di permettere ai finanziatori una corretta valutazione dei piani futuri dellimpresa, essa deve predisporre un business plan. Il business plan è uno strumento fondamentale sia per i finanziatori che per limpresa, in quanto le consente di razionalizzare e pianificare le future strategie, siano esse industriali, commerciali o finanziarie.

28 Lo scopo del Business Plan (2/18) La fase di presentazione di un business plan ai potenziali investitori/partner finanziari rappresenta un momento cruciale per la vita di unimpresa. Sono moltissime le possibilità di business che non nascono perché il soggetto proponente non riesce a reperire sul mercato le risorse necessarie per mettere in pratica la propria intuizione/invenzione. Per questo motivo, il primo compito a cui è chiamato limprenditore è quello di strutturare un Business Plan, o piano aziendale, che, da un lato, metta in luce le caratteristiche peculiari e le potenzialità di crescita della propria idea di business, e, dallaltro, consenta ai potenziali investitori di valutare in modo corretto la proposta pervenuta al fine di scegliere, tra le numerose richieste, la migliore idea da finanziare e supportare allinterno di un percorso graduale di crescita.

29 La struttura del Business Plan (3/18) Esistono alcuni principi generali che il soggetto proponente dovrebbe seguire nella stesura del Business Plan di presentazione del progetto imprenditoriale. Il rispetto di tali principi consente, da un lato, di aiutare limprenditore nello strutturare in maniera logica e lineare, evitando il rischio di tralasciare qualche informazione indispensabile per permettere una corretta valutazione da parte dei possibili investitori, la presentazione della propria idea; dallaltro, consente ai futuri partner finanziari di effettuare il proprio investimento avendo effettuato, in maniera approfondita e consapevole, la propria attività di selezione. Per tutte queste ragioni, un Business Plan completo dovrebbe sviluppare i seguenti elementi: – Executive Summary o sintesi delloperazione – Il/i soggetto/i proponenti – Lidea imprenditoriale – Lanalisi esterna (analisi del mercato e del settore di riferimento) – Lanalisi interna (piano operativo, strategia di marketing, team manageriale) – Il piano finanziario – Le proiezioni economico/finanziarie

30 La struttura del Business Plan (4/18) LExecutive Summary, o sintesi delloperazione, è fondamentale in quanto risulta essere il primo elemento esaminato dai possibili investitori i quali, spesso, anche in base al suo contenuto, decidono se proseguire o meno nella lettura del documento. LExecutive Summary, rappresentando una overview dellintera idea imprenditoriale, deve, quindi, contenere gli elementi più rilevanti del piano e deve spiegare, allinterno di poche pagine (al massimo 2/3), quali sono i motivi principali che rendono lidea di business interessante. Executive Summary (1/3)

31 La struttura del Business Plan (5/18) Questa sezione dovrà contenere alcune brevi considerazioni circa i seguenti punti: Il/i soggetto/i proponente/i – Chi è/sono? – Che esperienza professionale ha/hanno maturato? – Quali sono i suoi/loro punti di forza? – Quali sono le sue/loro aspettative future? Lidea imprenditoriale – Qual è lintuizione imprenditoriale proposta? – Si tratta di un prodotto? Di un servizio? – Di che tipologia di prodotto/servizio si tratta? – È un prodotto/servizio innovativo? – Quali caratteristiche lo distinguono dalla concorrenza: – Prezzo? – Qualità? Executive Summary (2/3)

32 La struttura del Business Plan (6/18) Lanalisi esterna – Qual è il mercato di riferimento? – Che trend presenta tale mercato? – Qual è il settore di appartenenza? – Quali sono le dimensioni attuali? – Quali sono i principali competitors? – Quali sono le tendenze, le prospettive di crescita futura? Lanalisi interna – Qual è il piano operativo individuato? – Che strategia di marketing si pensa di adottare? Larea economico/finanziaria e strategica – A quanto ammontano i capitali necessari per porre in essere lidea? – Qual è il piano industriale? – Quali sono i prospetti economico, patrimoniali e finanziari? Executive Summary (3/3)

33 La struttura del Business Plan (7/18) Questa sezione è dedicata alla descrizione approfondita del soggetto, o soggetti, nel caso di più proponenti, che si rivolgono allinvestitore istituzionale per ottenere il sostegno necessario al fine di sviluppare la propria idea di business. In particolare, oltre alle basilari informazioni anagrafiche e professionali, il soggetto interessato dovrebbe fornire anche informazioni circa il proprio sforzo economico e lavorativo nello sviluppo dellidea imprenditoriale presentata, oltre ad unanalisi delle proprie caratteristiche/competenze e delle aspettative future. In particolare, volendo fornire delle linee guida generali nella stesura della presente sezione, il potenziale imprenditore è chiamato a specificare: I propri dati anagrafici Il proprio percorso formativo (studi universitari, master o particolari corsi di formazione e/o specializzazione, ecc.) Il proprio percorso professionale (le esperienze lavorative maturate, eventuali precedenti attività imprenditoriali, ecc.) La propria disponibilità finanziaria ed il relativo investimento nel progetto Il ruolo operativo che si vorrebbe assumere allinterno del progetto I propri principali punti di forza e debolezza (attitudine al problem solving, capacità di individuare possibili tendenze evolutive future, ecc.) Le aspettative circa lo sviluppo dellidea, relativamente al proprio percorso professionale ed alle aspettative retributive future Per completare le informazioni riassunte in questa sezione è importante allegare il curriculum vitae del/i soggetto/i proponenti lidea imprenditoriale. Il soggetto proponente

34 La struttura del Business Plan (8/18) Questa sezione del documento è finalizzata alla descrizione ed alla illustrazione approfondita del prodotto/servizio proposto ed allindividuazione delle caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza e degli eventuali punti di forza/debolezza dello stesso. A tal proposito, è importante specificare: Qual è il tempo di sviluppo del prodotto/servizio prima che sia realizzabile il suo lancio sul mercato (time to market)? Il prodotto/servizio è brevettabile? Il prodotto/servizio è già coperto da brevetto o possiede altre caratteristiche che ne indicano, ne distinguano, in modo marcato, la proprietà (marchi registrati, ecc.)? In che modo il prodotto/servizio si distingue da quello dalla concorrenza (punti di forza/debolezza, caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza, ecc.)? Il prodotto/servizio è anticipatore di un bisogno non ancora percepito dalla clientela? Oppure riesce a soddisfare in maniera migliore un bisogno già espresso? È possibile ipotizzare per il prodotto/servizio una futura integrazione con altri prodotti/servizi già esistenti oppure da sviluppare in futuro? Il prodotto/servizio potrà permettere il raggiungimento di un vantaggio competitivo (leadership di costo o di qualità) rispetto agli altri player? Quali sono i possibili prezzi di vendita, i costi ed il margine di profitto associati al prodotto/servizio? Quali sono i componenti principali del prodotto/servizio? Qual è la catena del valore del prodotto/servizio? Quali sono gli eventuali problemi attuali e futuri relativi alla fornitura dei componenti del prodotto/servizio? Lidea imprenditoriale

35 La struttura del Business Plan (9/18) Questa sezione è dedicata allanalisi di tutti quei fattori esterni alla realizzazione dellidea imprenditoriale proposta, ma che andranno ad incidere in maniera rilevante sulle possibilità di successo del prodotto/servizio che si intende sviluppare. Per tale motivo, la fase di analisi esterna dellidea imprenditoriale può essere scomposta in: – analisi del mercato di riferimento – analisi del settore di appartenenza Lanalisi esterna (1/4)

36 La struttura del Business Plan (10/18) Lanalisi del mercato di riferimento, attuale e potenziale, costituisce il momento in cui vengono evidenziate le reali opportunità per lidea imprenditoriale di raggiungere gli obiettivi prefissati, definendo lambiente competitivo in cui la nascente società andrà a collocarsi. Per questo motivo, unanalisi di mercato soddisfacente dovrà contenere la risposta ad una serie di domande, tra le quali: Qual è il mercato target e la clientela specifica attuale, tenendo presente che, spesso, i due aspetti non coincidono? Che dimensioni presenta il mercato target? – Storico – Attuale – Previsto (3-5 anni) In che modo è possibile segmentare il mercato target? – Per area geografica, settori, tipo di acquirente, ecc. – Prospettive di crescita nellambito di ciascun segmento – Tecnologie di utilizzo o di produzione – Livello di servizio richiesto – Ecc. Quali sono i trend del mercato target (in forte espansione, stabile, in contrazione, ecc.)? Lanalisi esterna (2/4)

37 La struttura del Business Plan (11/18) Lanalisi del settore di appartenenza, invece, consente di valutare effettivamente la situazione del settore di appartenenza del prodotto/servizio che si intende immettere sul mercato di riferimento precedentemente individuato e descritto. In tal senso, è importante includere le informazioni sulla situazione e sullandamento attuale del settore, sui potenziali concorrenti, delle principali tipologie di potenziali clienti, ecc. Per questo motivo potrebbe risultare utile cercare di rispondere ad una serie di domande quali: In che tipologia di settore (ad elevata intensità di intelletto, ad elevata intensità di manodopera, ad elevata intensità di capitali, ecc.) andrà a collocarsi il prodotto/servizio? Qual è lo specifico settore di appartenenza (biotecnologie, chimica, TV/media, medicale, meccanico, ecc.)? Quali sono le dimensioni del settore di sbocco del prodotto/servizio? Esistono particolari incentivi, sgravi fiscali settoriali che possano favorire lo sviluppo del settore? Quale fase dello stadio di sviluppo sta attraversando il settore (fase di rapido sviluppo, crescita in linea con landamento generale delleconomia, maturita/stabilità, declino)? Quali sono le barriere allentrata o allo sviluppo del settore? In che modo i cambiamenti macroeconomici influenzano il settore? Quali sono la posizione finanziaria e la profittabilità del settore? Che ruolo svolgono linnovazione ed il cambiamento tecnologico nel settore? (continua…) Lanalisi esterna (3/4)

38 La struttura del Business Plan (12/18) (…continua) In che modo il settore è influenzato da cambiamenti regolamentari e politici? Qual è lintensità competitiva del settore? Quali sono i potenziali clienti? I fornitori? Esistono prodotti sostitutivi? Qual è la concentrazione del settore (quanti competitor sono presenti, quale % possiedono i primi 5 player, ecc…) Chi sono i principali concorrenti? Quali informazioni si hanno su di loro in termini di: – Dimensione – Punti di forza/debolezza – Quote di mercato – Reputazione – Prospettive di sviluppo Qual è la tecnica distributiva preponderante sul mercato target? – Rivenditori – Vendite dirette – Distributori – agenti Qual è la possibile penetrazione del prodotto/servizio? Qual è il mercato geografico di riferimento (regionale, nazionale, internazionale, ecc..)? In questa sezione, oltre allesposizione dei dati circa le caratteristiche del settore di appartenenza del prodotto/servizio, è importante dimostrare, ai potenziali investitori, la fondatezza dei dati stessi alla base delle elaborazioni effettuate. Per questo motivo, quindi, è indispensabile specificare le fonti attraverso le quali tali informazioni utilizzate sono state reperite. Lanalisi esterna (4/4)

39 La struttura del Business Plan (13/18) Dopo aver risposto alle domande fondamentali relative allidea imprenditoriale (soggetto proponente e caratteristiche del prodotto/servizio) e attinenti allambiente esterno (mercato e settore di appartenenza), questa sezione si occuperà degli aspetti strettamente legati allanalisi interna della nascente idea imprenditoriale, andando ad individuare le principali informazioni relativamente al: – piano operativo – piano di marketing – team manageriale Lanalisi interna (1/4)

40 La struttura del Business Plan (14/18) Nel piano operativo devono essere elencate le azioni e le attività, includendo le relative tempistiche (data di inizio e data di fine), necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati ed ipotizzati. A titolo esemplificativo è possibile individuare: Le strutture ( impianti, macchinari, ecc.) richieste Il fabbisogno di risorse umane (figure specializzate/non specializzate) I processi aziendali ( Business Model di riferimento, individuazione dei processi critici e degli eventuali percorsi critici) La struttura della produzione (volume della produzione, analisi dei costi, lead time del prodotto, analisi delle scorte, obsolescenza tecnologica, ecc.) La struttura di vendita (vendita diretta, tramite distributori, ecc.) Lanalisi interna (2/4)

41 La struttura del Business Plan (15/18) Nel piano di marketing devono essere dettagliate le ipotesi circa i metodi di promozione, distribuzione e vendita del prodotto/servizio che si intende immettere sul mercato. Nel fare ciò è possibile rispondere ad una serie di interrogativi quali: Su cosa sarà basata la credibilità nel mercato (fama dei soggetti proponenti, prodotto/servizio sviluppato)? La strategia di prezzi punta alla fascia alta, medio o bassa del marcato? E perché? Quali potrebbero essere le condizioni di pagamento fornite ai clienti? E quelle chieste dai fornitori? Le garanzie sui prodotti/servizi saranno standard? Per generare vendite, su quali caratteristiche del prodotto/servizio si punterà maggiormente? Quale immagine si cercherà di trasmettere? Quale livello di qualità, affidabilità, servizio alla clientela viene offerto? Quanto si ipotizza di investire in pubblicità e pubbliche relazioni? Quali saranno i canali privilegiati? Quali saranno le modalità di distribuzione/vendita del prodotto/servizio? Lanalisi interna (3/4)

42 La struttura del Business Plan (16/18) In questa sezione risulta importante fornire allinvestitore finanziario alcune semplici informazioni circa la possibile struttura gestionale della società nel caso in cui lidea imprenditoriale venga posta in essere ed abbia successo. A tal fine potrà essere utile rispondere alle seguenti domande: – A chi verrebbero assegnate le principali responsabilità funzionali? – Qual è la politica decisionale e gestionale che si vuole adottare? Lanalisi interna (4/4)

43 La struttura del Business Plan (17/18) Prima di prendere in considerazione il progetto imprenditoriale e proseguire nella lettura dei dati economico/finanziari, gli investitori vorranno esaminare il capitale totale necessario per dare avvio al progetto ed il contributo finanziario ad essi richiesto. Per tale motivo, appare utile cercare di dare una risposta alle seguenti domande: Qual è limporto totale dei fondi necessari per la reale messa in pratica dellidea imprenditoriale? Qual è limporto richiesto allinvestitore finanziario? Quale sarà, a fronte del finanziamento ricevuto, il possibile coinvolgimento operativo dellinvestitore istituzionale? Verrà coinvolto nella gestione dellimpresa o rappresenterà unicamente un investitore finanziario? Sono presenti garanzie reali o collaterali a garanzia del finanziamento richiesto? Quale, invece, è la parte di capitale di debito richiesta? Qual è il timing di utilizzo dei capitali richiesti nei prossimi anni? Quale quota parte della nascente società si intende cedere allinvestitore istituzionale? Qual è il tasso di rendimento implicito delloperazione? È già stata ipotizzata leventuale strategia di disinvestimento per gli investitori? Il piano finanziario e le proiezioni economico-finanziarie (1/2)

44 La struttura del Business Plan (18/18) Le proiezioni economico-finanziarie consistono nelle analisi quantitative relative alla nascita ed al percorso di crescita della nuova società sviluppata a partire dallidea imprenditoriale proposta. Tali informazioni dovrebbero: Essere necessariamente coerenti con la struttura complessiva del piano precedentemente esposta Dimostrare la fattibilità della strategia e se questa consente il raggiungimento degli obiettivi prefissati Fornire un indicatore fondamentale dei finanziamenti esterni richiesti e necessari per la realizzazione della strategia esposta Fornire i principali indici finanziari (EBITDA, EBIT, utile, cash flow) e di redditività (ROE, ROIC, IRR) dellintero operazione Effettuare unanalisi di sensitività dei risultati al variare delle ipotesi più significative effettuate. Per meglio raggiungere tali obiettivi e per fornire informazioni il più dettagliate possibili è consigliabile presentare proiezioni quinquennali: mensili per il primo anno (budget) ed il secondo e semestrali o annuali per i tre anni successivi. Per aiutare il proponente nel fornire tutte le informazioni economico/finanziare che permettano allinvestitore istituzionale di valutare correttamente se supportare o meno lidea imprenditoriale, nelle pagine successive vengono allegate degli esempi di: Stato patrimoniale prospettico Conto economico prospettico Cash flow statement Il piano finanziario e le proiezioni economico-finanziarie (2/2)

45 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni e best practices

46 Le seguenti raccomandazioni sono tratte da Assonime, (Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, (2010) e integrate tenendo conto delle best practices riscontrate nella prassi professionale. 1)Contesto del risanamento e percorsi protetti: in presenza di unimpresa in crisi per la quale sussista un rischio rilevante di insolvenza, ove non si ricorra a procedure concorsuali, è opportuno che lerogazione di nuovi finanziamenti, la concessione di garanzie e in genere il compimento di atti potenzialmente revocabili siano effettuati nellambito di un piano attestato o di un accordo di ristrutturazione dei debiti 2)Indipendenza e terzietà del professionista e tempestività del suo intervento. Il professionista non deve trovarsi in una delle situazioni di incompatibilità previste per le società di revisione che svolgono lattività di revisione contabile delle società quotate, rispetto allimpresa e a coloro che beneficiano delle esenzioni da revocatoria in base al piano, e comunque rispetto ai principali creditori. È opportuno che il professionista, pur potendo intervenire già nella fase di redazione del piano al fine di acquisire le necessarie informazioni, sia soggetto diverso dal consulente. Raccomandazioni e best practices (1/7) 46

47 3)Verifica dei dati aziendali di partenza. Il professionista, sia nel piano attestato, sia nellaccordo di ristrutturazione dei debiti, attesta anche che i dati di partenza sono attendibili. Conseguentemente, egli deve verificare la correttezza delle principali voci e lassenza di elementi che inducano a dubitare della correttezza delle voci residue 4)Esplicitazione delle ipotesi e delle metodologie. Il piano deve contenere lesplicitazione delle ipotesi poste a base dellanalisi, delle fonti informative utilizzate nonché tutti i riferimenti metodologici che consentono allattestatore e ai terzi di verificare la correttezza e la congruità dei calcoli posti in essere per lelaborazione quantitativa del piano 5)Arco temporale del piano. Larco temporale del piano entro il quale limpresa deve raggiungere lequilibrio economico-finanziario non deve estendersi oltre i 3/5 anni a meno di non motivare adeguatamente la scelta; occorre comunque inserire nel piano alcune cautele o misure di salvaguardia aggiuntive, tali da poter compensare o quanto meno attenuare i possibili effetti negativi di eventi originariamente imprevedibili Raccomandazioni e best practices (2/7) 47

48 6)Risanamento aziendale e corretta gestione societaria. Qualora sussista una perdita di capitale rilevante, tale da generare lo scioglimento della società ai sensi dellart n. 4) c.c., il piano può essere messo in esecuzione solo se il capitale sociale è stato riportato al minimo richiesto dalla legge 7)Esplicitazione del grado di solidità dei risultati. Il piano deve contenere specifiche analisi di sensitività che permettono di valutare la solidità dei risultati economico-finanziari indicati 8)Esplicitazione degli obiettivi intermedi. Il piano deve contenere un dettagliato diagramma di flusso con indicazioni esplicite di specifiche milestones qualitative e quantitative Raccomandazioni e best practices (3/7) 48

49 9)Indicazione degli atti da compiere in esecuzione del piano. Il piano deve indicare espressamente gli atti, i pagamenti e le garanzie che verranno posti in essere in sua esecuzione 10)Struttura dellattestazione. Lattestazione ha la struttura di una relazione di verifica effettuata su un piano di risanamento già fatto, e non quella di un piano. Lattestazione non deve ripetere i contenuti del piano 11)Motivazione dellattestazione. La dichiarazione di attestazione deve indicare le metodologie utilizzate e le attività svolte dal professionista per giudicare lidoneità e la ragionevolezza del piano, e deve contenere unadeguata motivazione della conclusione raggiunta. Raccomandazioni e best practices (4/7) 49

50 12)Indicazioni cautelative, oggetto dellattestazione e condizioni sospensive dellattestazione. La dichiarazione di attestazione non può essere sottoposta a riserve o indicazioni cautelative che ne limitino la portata. Essa può invece essere condizionata a un evento iniziale, che deve verificarsi in tempi prossimi e che, se si verifica, rende il piano ragionevole. 13)Monitoraggio dellesecuzione del piano. È necessario che landamento del piano sia costantemente monitorato dallimprenditore per verificare il puntuale raggiungimento delle milestones. Quando le condizioni giustifichino i relativi costi, può essere opportuno investire del monitoraggio anche un soggetto terzo o comitato tecnico costituito ad hoc, al fine di fornire ai creditori e ai terzi interessati al successo del piano un adeguato flusso informativo. Raccomandazioni e best practices (5/7) 50

51 14)Effetti degli scostamenti e meccanismi di aggiustamento. In caso di significativo scostamento fra la realtà e le previsioni gli effetti protettivi dellattestazione vengono meno, ma solo con riguardo agli atti di esecuzione successivi al verificarsi dello scostamento. Restano invece salvi gli effetti protettivi per gli atti di esecuzione compiuti anteriormente al verificarsi dello scostamento. Il piano resta invece eseguibile, con effetto protettivo anche per gli atti ancora da compiere, qualora preveda già meccanismi di aggiustamento in conseguenza di eventuali scostamenti. 15)Riattestazione del piano divenuto ineseguibile. In caso di modifica del piano è necessario procedere alla redazione di un nuovo piano, da sottoporre, qualora si intenda assicurare effetti protettivi agli atti da compiere in sua esecuzione, allattestazione ex art. 67, comma 3 lett. d) o allomologazione ex art. 182-bis. Raccomandazioni e best practices (6/7) 51

52 Il piano di risanamento può essere assimilato ad un business plan sia come contenuti che come finalità. La redazione di un business plan è il primo passo verso il risanamento. Un business plan corretto e completo può aiutare lazienda in crisi a coinvolgere attivamente i creditori. Nella stesura di un business plan lazienda può avvalersi di un consulente che la aiuti a chiarire i punti critici. Il piano rappresenta la prova che, in ogni caso, lazienda ha avviato un processo di pianificazione strategica orientato al futuro Le banche, dal canto loro, devono adeguare le loro procedure e i loro sistemi organizzativi per garantire che la gestione dei processi di risanamento avvenga a valle di una piena comprensione dei piani (soprattutto del piano industriale) e delle loro implicazioni (es. la nuova finanza…). Raccomandazioni e best practices (7/7)


Scaricare ppt "I finanziamenti alle imprese e levoluzione del rapporto banca-impresa: un inquadramento della situazione attuale Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi Università"

Presentazioni simili


Annunci Google