“Change Management” (per la nuova classe dirigente locale)

“Change Management” (per la nuova classe dirigente locale)
Regione Siciliana Assessorato Regionale delle Autonomie Locali e della Funzione Pubblica Dipartimento Regionale della Funzione Pubblica e del Personale Servizio 7 – Formazione e Qualificazione professionale del personale regionale a cura del Dott.Fabio Crapitti a cura di Fabio Crapitti

RIFORMA BRUNETTA Meritocrazia Innovazione Trasparenza Flessibilità
a cura di Fabio Crapitti

Valutazione del personale (ddl):
Le Pa sono obbligate a predisporre annualmente e a pubblicare su Internet gli indicatori di produttività e i misuratori della qualità del rendimento del loro personale. a cura di Fabio Crapitti

Organismi di controllo della valutazione (ddl):
I criteri di nomina dei nuclei di valutazione di ogni singola Amministrazione saranno riformati seguendo tre principi fondamentali: elevata professionalità dei componenti; estensione della valutazione a tutti i dipendenti; autonomia piena della valutazione. a cura di Fabio Crapitti

Merito e premialità (ddl):
I premi non verranno più concessi a pioggia ma legati alla produttività, anche del singolo dipendente. Le progressioni economiche saranno conseguite solo attraverso prove selettive e non più anzianità. Le progressioni di carriera (giuridiche) potranno avvenire solo ed esclusivamente tramite concorso pubblico. Saranno inoltre premiati i dipendenti (dirigenti e non) coinvolti in progetti innovativi. a cura di Fabio Crapitti

Riforma della dirigenza (ddl):
La dirigenza avrà più autonomia (è previsto un accesso alla dirigenza generale di primo livello tramite concorso e non più per nomina politica) ma sarà anche più responsabile dei risultati ottenuti. Il lavoro dei dirigenti verrà valutato anche in relazione alle risorse assegnate. Il trattamento economico accessorio dovrà essere più legato ai risultati e dovrà essere differenziato in base ai risultati raggiunti. Le Pubbliche Amministrazioni non potranno erogare le retribuzioni di risultato nel caso in cui non abbiano provveduto all'adozione dei sistemi di valutazione. a cura di Fabio Crapitti

a cura di Fabio Crapitti

TRE FILONI DI ATTIVITA’
quello primario “Programmatorio strategico” nel cui ambito si esplica : La funzione di collaborazione con gli organi di Governo La funzione di traduzione degli indirizzi politico-amministrativi in progetti e programmi nei riguardi della struttura La funzione di verifica, in rapporto sia con gli organi politici sia con quelli gestionali, dell’andamento e del risultato delle attività (c. d. controlli interni) a cura di Fabio Crapitti

quello organizzatorio consistente nell’individuare gli strumenti e i moduli funzionali necessari a chi porta la responsabilità della direzione complessiva (che attiene anche al profilo organizzatorio) in rapporto alle attività da svolgere e agli obiettivi che i singoli Enti debbono realizzare a cura di Fabio Crapitti

Quello, infine, gestionale operativo che implica, a prescindere dalla dimensione degli Enti, la conoscenza approfondita dei vari contenuti regolativi e amministrativi delle molteplici funzioni, servizi e attività dell’Ente (contrattualistica; sviluppo economico e organizzazione dei servizi pubblici; accordi associativi e loro concreta traduzione in figure organizzative e gestionali; pianificazione territoriale; organizzazione e gestione dei servizi del sociale; tecniche organizzative e gestionali nell’ottica della ottimizzazione dell’uso delle risorse in funzione competitività territoriale). a cura di Fabio Crapitti

…ed ancora : - il carattere trasversale dell’alta dirigenza - l’esigenza di “internazionalizzazione del management” - l’acquisizione di competenze “relazionali” La Creatività ?! a cura di Fabio Crapitti

Change management . “Change” con sottotitolo “flessibilità e gestione del cambiamento”, è un percorso di riflessione, lavoro, sperimentazione individuale e di gruppo che ruota interamente attorno ad un tema cruciale per le aziende, istituzioni pubbliche e private, ma anche per ognuno di noi, continuamente al centro di piccoli o grandi cambiamenti a cura di Fabio Crapitti

“io e il cambiamento” e “il cambiamento in relazione agli altri”. “L’ascolto di sè ” e ” Il gusto del cambiamento” “Le sfide del cambiamento” e “Le competenze per il cambiamento”. a cura di Fabio Crapitti

Allenare e sviluppare una dimensione di efficacia personale (self efficacy) per affrontare le sfide del cambiamento Acquisire consapevolezza dei propri ostacoli, che frenano l’apertura al nuovo Favorire una riflessione individuale e fra i colleghi sulle possibilità che possono scaturire dai cambiamenti vissuti inizialmente come ostacolo a cura di Fabio Crapitti

Facilitare la percezione del “nuovo” come opportunità di crescita personale e professionale Sviluppare la capacità di sapersi adattare creativamente all’imprevisto, al fine di affrontare con flessibilità il non ancora conosciuto ed accettarne il rischio Fornire strumenti e stimoli metodologici per leggere i cambiamenti del contesto e divenirne, così, i registi a cura di Fabio Crapitti

“Personal Change” Il manager/dirigente, attore e regista di cambiamento organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa affrontare anche il suo cambiamento personale. Comportamenti e competenze congeniali ad una fase della carriera, potrebbero essere insufficienti o controproducenti in una fase successiva. Quanto più un manager ha avuto successo, tanto più difficile sarà che si metta in discussione, che si consideri una delle variabili. Le variabili sono sempre gli altri: tra questi : i colleghi, i collaboratori, i capi, etc… Io no, io non sono una variabile !. a cura di Fabio Crapitti

Gli ingredienti base del cambiamento personale sono tre.
La consapevolezza, ossia la capacità di riconoscere, nell’attimo presente, i meccanismi attraverso i quali agiamo, pensiamo, ci emozioniamo. Riconoscere, distinguendo ciò che è funzionale da ciò che ha effetti negativi. Poi, la motivazione al cambiamento ossia lasciare i comportamenti disfunzionali e rafforzare quelli efficaci. L’origine della motivazione personale può essere esterna, paura di non riuscire o desiderio di successo, o spirituale, come ricerca di senso e di valore. Infine, una buona relazione con noi stessi. E’ difficile per chiunque lasciare la “comfort zone” e affrontare i disagi del cambiamento se non siamo noi i primi a rivolgere a noi stessi un atteggiamento, sollecito, di fiducia e di cura. Anche per noi che facciamo i manager/dirigenti. a cura di Fabio Crapitti

Sempre più persone utilizzano internet per interagire con la Pubblica Amministrazione
(Percentuale delle persone di età anni) a cura di Fabio Crapitti

Internet è lo strumento principe utilizzato dalle imprese per interagire con la Pubblica Amministrazione (Percentuale delle imprese aventi 10 o più dipendenti) a cura di Fabio Crapitti

La trasparenza dei processi amministrativi e della regolazione varia ampiamente tra i paesi a cura di Fabio Crapitti

Molti paesi OCSE rendono pubbliche le informazioni riguardanti le performance a cura di Fabio Crapitti

L’attenzione dei paesi OCSE alle performance vanta molti anni
a cura di Fabio Crapitti

L’esternalizzazione di attività e servizi della PA centrale varia tra I paesi OCSE a cura di Fabio Crapitti

Riflessioni post-analisi su: “Change Management”
Gestione dei processi di cambiamento : le inerzie organizzative possono rallentare e in alcuni casi annullare i benefici attesi da un cambio di strategia. a cura di Fabio Crapitti

Saper governare il cambiamento è la chiave di successo in un contesto in continua evoluzione ed elevata incertezza. Capacità di anticipare, interpretare, comunicare, facilitare e governare il cambiamento nell’ambito di contesti organizzativi complessi. a cura di Fabio Crapitti

Saper gestire un team di lavoro attraverso l’esercizio di una leadership che promuove lo spirito di gruppo, l’affidabilità, la responsabilità e la capacità di valutare i risultati in rapporto agli obiettivi. Conoscere le tecniche di problem solving e le metodologie per la gestione dei processi decisionali. a cura di Fabio Crapitti

Saper programmare le proprie attività e quelle altrui in modo finalizzato al rispetto delle priorità e delle scadenze. Saper promuovere e favorire l’apprendimento e l’aggiornamento continuo delle conoscenze, per se stessi, per il proprio gruppo di lavoro e per il proprio Ente. a cura di Fabio Crapitti

Dimensione “Change Management”
Dimensione individuale (gestione delle resistenze, coinvolgimento e promozione di comportamenti innovativi). Dimensione organizzativa (analisi del contesto e della cultura organizzativa, comprensione delle leve di cambiamento culturale, leadership per il cambiamento). Dimensione manageriale (pianificazione, sponsorship e governo dei processi di cambiamento). a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Obiettivi: Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali per poter interloquire in modo efficace a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Obiettivi: Comprendere il proprio personale stile di leadership Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e l’attitudine ad una relazione positiva e di leadership Sperimentazione e valutazione dei risultati. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Obiettivo Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance Leader o Manager? Questo quesito parte dal presupposto che leader e manager non siano sinonimi e che le due figure spesso non coincidano. Analizziamo ora l'etimologia delle due parole alla ricerca delle sostanziali differenze. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance
Etimologia Management Manager deriva probabilmente dall'italiano "maneggiare", cioè trattenere, trattare un cavallo. Dal 1700 il significato si espande: è manager colui che gestisce un'attività. L'accento è posto soprattutto sulla gestione e sulle attività in qualche modo pratiche. Effettivamente al manager è richiesto di coordinare, organizzare, gestire in modo puntuale e analitico una attività. a cura di Fabio Crapitti

Etimologia Leadership Leader e leadership derivano dal verbo inglese to lead = condurre. Dall'inglese arcaico Laeden "colui che sta davanti" o “colui che va per primo”. Il leader è quindi colui che conduce L'aspetto più prettamente carismatico della leadership si evince proprio dall'etimologia della parola. Il leader è colui che conduce il gruppo ad avere una visione comune: per realizzare questo obiettivo deve sapere sostenere, ascoltare, motivare i collaboratori a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Caratteristiche personali MANAGER LEADER Logico e razionale Approccio strutturato Valutazione del rischio Preferisce avere un piano Usa la negoziazione Definisce la realtà in base ai dati Orientato al presente Intuitivo ed empatico Approccio destrutturato Assunzione del rischio Preferisce avere un obiettivo Usa la persuasione Definisce la realtà in base a se stesso Orientato al futuro In questo schema sono messe a confronto le caratteristiche personali del manager e del leader ideali. L'atteggiamento del manager è logico e razionale, mentre il leader è naturalmente dotato di intuito, che utilizza più della ragione quando deve fare una scelta, e della preziosa capacità di mettersi nei panni degli altri che è l'empatia. Questi atteggiamenti portano manager e leader ad avere approcci strutturati (i primi) o destrutturati (i secondi), ma efficaci. Anche il rapporto con il rischio è diverso: i manager fanno acute valutazioni del rischio, mentre i leader si assumono i rischi connessi alle scelte che operano. I manager lavorano in modo analitico attraverso la pianificazione; i leader si pongono un obiettivo e lo raggiungono. I leader motivano attraverso la persuasione per raggiungere gli obiettivi che si sono posti, mentre i manager negoziano continuamente per realizzare il piano che hanno programmato. L'orientamento al presente, tipico dei manager, è legato alla scelta di definire la realtà in modo razionale, attraverso i dati; il leader invece definisce la realtà in base alle proprie intuizioni ed esperienze orientando il proprio lavoro al futuro. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Comportamento verso i collaboratori MANAGER LEADER Controllo Orientamento ai risultati Distacco Nel processo decisionale orientamento al “come” Usa la negoziazione Gestisce la complessità Visione e condivisione Orientamento agli obiettivi e alle relazioni Coinvolgimento Nel processo decisionale orientamento al “cosa” Usa la persuasione Affronta il cambiamento Il comportamento nei confronti dei collaboratori di manager e leader è diverso: i primi si concentrano su fattori di controllo cioè stimolano i collaboratori a produrre di più introducendo premi e mantenendo un controllo piuttosto serrato sulle loro azioni; i secondi cercano di motivare i collaboratori portandoli ad avere la stessa visione e gli stessi obiettivi in un clima di condivisione. L'atteggiamento analitico del manager lo porta ad essere orientato più ai risultati che alle relazioni. L'orientamento alla relazione è tipico del leader. Nel momento in cui si devono prendere delle decisioni il manager si preoccupa del come le cose verranno svolte (il piano dettagliato, appunto), mentre il leader sarà più interessato alle decisioni in sé: quindi al cosa. Al manager,abbiamo visto anche l'etimologia della parola, è richiesto di gestire, semplificare e analizzare le situazioni, proprio per questo deve essere in grado di gestire nel migliore dei modi la complessità delle situazioni in cui si trova. Al leader è invece richiesto di guidare, sostenere e caldeggiare il cambiamento necessario per raggiungere gli obiettivi che si è posta l'azienda. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Comportamento organizzativo MANAGER LEADER Fedele alla cultura aziendale Risultati a breve termine Predilige gli aspetti tangibili Riduzionismo Strategie consolidate Crea la cultura aziendale Risultati a lungo termine Predilige gli aspetti intangibili Olismo Nuove strategie Per quanto riguarda il comportamento organizzativo anche il rapporto con la cultura aziendale differisce tra manager e leader: il primo è un difensore della cultura aziendale il secondo la plasma e la migliora in un ottica di evoluzione. Il manager privilegia i risultati a breve termine, mentre il leader nella sua visionarietà è in grado di attendere i risultati a lungo termine. L’approccio del leader è sistemico, quello del manager è meccanicistico. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leadership è il comportamento finalizzato ad attivare,impegnare e soddisfare le motivazioni dei collaboratori (in un ambiente caratterizzato dal conflitto, dalla competizione e dal cambiamento), inducendoli ad adottare modalità d'azione finalizzate al conseguimento di una visione condivisa. Numerose sono state le definizioni di leadership date dagli studiosi che se ne sono occupati, scegliamo, tra le tante, questa definizione data da Zigarmi- Blanchard-O'Connor-Edeburn in Essere leader (in bibliografia). a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leadership: Intelletto ed emozione Corteccia Prefrontale (sede della razionalità) La leadership ha senza dubbio a che fare con le capacità intellettuali e razionali e con la chiarezza di pensiero di un individuo, ma non si riduce solo a questo: altrettanta importanza hanno la capacità di motivare, guidare, ispirare, ascoltare. Le basi fisiologiche della leadership sono i sistemi neurali responsabili della razionalità e delle emozioni. Due sistemi separati, ma profondamente interconnessi. Il sistema limbico, il “cervello” più antico che abbiamo, ha permesso la sopravvivenza di miliardi di esseri umani proprio mediante le emozioni che hanno permesso a generazioni intere di reagire e vivere in situazioni diverse. La razionalità invece trova la sua collocazione nella neocorteccia. L'area prefontale negozia ogni istante gli impulsi che arrivano dall'amigdala (parte fondamentale del sistema limbico) e non permette che le emozioni abbiano la meglio sulla nostra razionalità Le competenze fondamentali dell'intelligenza emotiva sono: Consapevolezza di sé Gestione di sé Consapevolezza sociale Gestione dei rapporti interpersonali Amigdala- Sistema Limbico (sede delle emozioni) a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Obiettivo Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali, per poter interloquire in modo efficace a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance Stile visionario Stile coach Stile affiliativo Stile democratico Stile "battistrada" Stile autoritario Stili di leadership Una prima formulazione teorica del concetto di leadership è quella proposta da Warr e Fineman (1971) in cui la leadership è determinata dall'interazione tra gli attributi di personalità del leader e lo stile di comportamento direzionale (che può essere orientato al compito o orientato alla relazione) che viene utilizzato. La prima fase di ricerca sulla leadership ha visto gli studiosi impegnati nella comprensione dell'origine della leadership (innata o appresa?). Le conclusioni a cui sono arrivati diversi studiosi evidenziano come la leadeship non sia determinata solo da caratteristiche personali, ma da un insieme ben organizzato di caratteristiche, conoscenze acquisite, motivazione e contesto. Gli stili di leadership che andiamo ora ad illustrare fanno riferimento alla teorizzazione di Goleman-Boyatzis-McKee in cui si parte dal presupposto che la leadership si basa sulle competenze dell'intelligenza emotiva a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance LEADERSHIP RISONANTE La risonanza, l'essere in sintonia amplifica e prolunga l'impatto emozionale di un leader La leadership è risonante quando il leader entra in sintonia con i membri del gruppo e riesce ad orientarli verso uno stato d'animo positivo. La risonanza deriva da verbo latino resonare. In pratica si ha risonanza quando una emozione positiva viene passata e accolta dai membri del gruppo che partecipano e continuano a far vibrare quella emozione. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leader visionario Nello stile visionario la leadership è legata alla capacità di far tendere tutti i membri del gruppo verso un obiettivo ideale condiviso. Questo stile di leadership imprime un forte orientamento positivo alla dimensione emotiva del gruppo, perché identifica l'obiettivo da raggiungere, pur non indicando il percorso preciso da seguire. Ed è proprio in questa impossibilità di tracciare un percorso preciso che si rivelano le potenzialità di questo tipo di leadership che lascia gli individui liberi di manifestare la propria creatività ed il proprio ingegno per raggiungere l'obiettivo, in un'atmosfera di forte coinvolgimento ed appartenenza. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Stile Fà tendere tutti i membri del gruppo verso un obiettivo ideale condiviso. Dà un orientamento positivo alla dimensione emotiva Identifica l'obiettivo da raggiungere, pur non indicando il percorso preciso da seguire. Lascia gli individui liberi di manifestare la propria creatività Crea un'atmosfera di forte coinvolgimento ed appartenenza. I collaboratori si sentono in sintonia con obiettivi e modalità e lavorano volentieri. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Caratteristiche leadership ispiratrice, ovvero la capacità di ispirare gli altri la fiducia in se stesso la consapevolezza di sé empatia la sincerità o trasparenza capacità di condivisione della conoscenza e delle informazioni Il leader visionario è caratterizzato da una importante competenza che compone l'intelligenza emotiva: la leadership ispiratrice, ovvero la capacità di ispirare gli altri, creando risonanza per inseguire un ideale avvincente o una missione condivisa. Lo scopo comune rende i lavoratori entusiasti e in sintonia tra loro. Il leader visionario arricchisce, proprio con la capacità di ispirare, la fiducia in se stesso, la consapevolezza di sè e l'empatia puntando a obiettivi che lui stesso condivide e che sono in sintonia con i valori dei propri collaboratori. Questi leader sono in grado di guidare con fermezza il gruppo, ma anche di accompagnarlo attraverso le inevitabili transizioni, evitando le dispersioni. Altra caratteristica fondamentale del leader visionario è la sincerità o trasparenza: la sua credibilità si basa su questo e nel momento in cui questa venisse a mancare, sarebbe davvero difficile mantenere la guida del gruppo. La sincerità, in questo stile di leadership, diventa anche capacità di condivisione della conoscenza e delle informazioni: nella consapevolezza che la condivisione, in questo contesto, non divide ma moltiplica le "forze" del gruppo di lavoro. L'empatia è una competenza indispensabile per il leader visionario che dovrà ben capire chi ha di fronte per poterlo ispirare e condurre liberamente verso l'obiettivo. OK:Situazioni di crisi in cui l'azienda si trova in difficoltà o sull'orlo di un grande cambiamento, anche nel caso ci fosse bisogno di un rinnovamento. Criticità: Un leader visionario potrebbe diventare prepotente, rovinando così lo spirito egualitario del team e compromettendo il raggiungimento degli obiettivi. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leader coach I leader coach aiutano gli individui a riconoscere le proprie doti ed i propri limiti e a metterli in relazione con aspirazioni personali e professionali. L'incoraggiamento del leader è rivolto ad obiettivi che hanno a che fare con lo sviluppo personale a lungo termine e di conseguenza alla crescita professionale. Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia e crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Stile Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali. Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi. Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro. Se, come è stato dimostrato, le persone svolgono meglio i compiti che in qualche modo sono legati alle proprie aspirazioni sarà cura del leader fa risaltare i nessi tra queste e le mansioni o il ruolo che si occupa all'interno dell'azienda, ottenendo così un aumento della motivazione. Si tratta quindi di condividere con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi, impegnandosi a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro. I leader coach conoscono bene le ambizioni dei propri dipendenti e per questo motivo sono abili a delegare attività anche impegnative proprio per stimolare l'individuo a dare il meglio di sè. Allo stesso tempo, in caso di insuccesso, continuano ad incoraggiare senza demoralizzare la persona che, per qualche motivo, non fosse riuscita a portare a termine le proprie mansioni. Questo stile di leadership è molto utile e dà ottimi risultati se le persone con si ha a che fare sono orientate al miglioramento professionale e dotate di un buon spirito di iniziativa e autonomia, in caso contrario sarà ben difficile smuovere così un dipendente privo di motivazione e autonomia. Uno stile coach azzardato o improvvisato può sembrare un tentativo di controllare anche gli aspetti extra-professionali della vita del dipendente e può portare a spiacevoli effetti collaterali come la progressiva mancanza di fiducia e motivazione da parte dei collaboratori. a cura di Fabio Crapitti

Caratteristiche Orientamento allo sviluppo delle potenzialità altrui. Un autentico interesse nei confronti dei propri collaboratori Consapevolezza delle proprie emozioni Empatia Un leader che utilizzi lo stile coach è dotato dei una particolare competenza che appartiene all'intelligenza emotiva: l'orientamento allo sviluppo delle potenzialità altrui. Le persone che sono dotate di questa competenza sono caratterizzate da un autentico interesse nei confronti dei proprio collaboratori: ne conoscono, infatti, gli obiettivi, i punti deboli e ne sanno valorizzare e sviluppare i punti forti. Il leader diventa quasi un maestro o perlomeno un consulente in grado di analizzare, consigliare e aiutare le persone a realizzarsi e a sviluppare le proprie abilità. Per riuscire in questo intento non è possibile prescindere dalla consapevolezza delle proprie emozioni (per non manipolare nè cambiare in maniera forzate i propri collaboratori) e dall'empatia (che suggerirà di ascoltare e di non perdere di vita l'obiettivo). L'intesa che si crea tra i leader e i suoi collaboratori è alla base dei risultati professionali che questo tipo di leadership regala. Credere nelle potenzialità dei singoli e spronare tutti a dare il meglio di sè, nella certezza che questo accadrà rende i dipendenti più responsabili e naturalmente più coinvolti. Il leader coach saprà dare l'opportunità ai propri dipendenti dal punto di vista professionale e personale, organizzando interventi formativi in un'ottica di continuo aggiornamento e miglioramento che, oltretutto, rendono palese l'interesse che il leader nutre nei confronti dei propri talenti. Ok: Se le persone con cui si ha a che fare sono orientate al miglioramento professionale e dotate di un buon spirito di iniziativa e autonomia Criticità: Uno stile coach improvvisato può sembrare un tentativo di controllare anche gli aspetti extraprofessionali della vita del dipendente a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leader affiliativo I leader affiliativi tendono a dare una grande importanza alle persone e ai loro sentimenti e meno ai risultati ottenuti in una atmosfera di aperta condivisione di sentimenti ed emozioni. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Stile Tende a dare una grande importanza alle persone e ai loro sentimenti. Meno attenzione ai risultati ottenuti Atmosfera di aperta condivisione di sentimenti ed emozioni. Crea un clima molto positivo che porta comunque ad ottimi risultati. Crea un legame molto forte basato sulla lealtà e stimola la coesione. Rafforza la comunicazione. Questo stile non sempre riesce ad ottenere una performance migliore dai propri collaboratori, ma crea un clima molto positivo che porta comunque ad ottimi risultati. L'attenzione che viene riservata ai dipendenti, in quanto individui, e alle loro esigenze emotive, crea un legame molto forte basato sulla lealtà e stimola la coesione. Questo stile è molto utile quando si tratta di motivare, mantenere alto il morale dei collaboratori anche nei momenti di stress o quando i compiti svolgere sono prosaici o ripetitivi Si tratta quindi di utilizzare questo stile soprattuto nel momento in cui si intende creare armonia nel gruppo, sollevare il morale, rafforzare la comunicazione o consolidare un rapporto di fiducia . L'uso esclusivo della leadership affiliativa può essere pericoloso poiché in questo stile il lavoro passa in secondo piano rispetto ai sentimenti ed in questo modo i collaboratori in certi casi non ricevono sufficienti feedback sulle loro prestazioni che possono anche non essere eccellenti. Il leader affiliativo elargisce lodi e magari lascia passare delle prestazioni scadenti, il risultato è la percezione, da parte dei collaboratori, che una certa mediocrità sia tollerata, quando non accettata. In alcune culture dove la relazione personale è la base degli accordi e degli affari questo stile di leadership è particolarmente utile ed efficace. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Caratteristiche Possiede competenze di tipo collaborativo. Coltiva i rapporti personali Maggiore attenzione alle esigenze di tipo emozionale dei propri collaboratori. Empatia Capacità di risolvere i conflitti nel momento in cui nuovi individui entrano a far parte del gruppo di lavoro. Il leader affiliativo è caratterizzato dalle competenze di tipo collaborativo: il suo obiettivo è promuovere l'armonia e le interazioni amichevoli, coltivando i rapporti personali per far sì che il legame tra leader e collaboratori sia solido. Spesso questo tipo di relazioni sono più facilmente coltivabili nel momenti di pausa o di condivisione che diventano importanti opportunità per costruire una solida fiducia tra le parti ed un legame emotivo, utilizzabile nei momenti di maggiore stress. Come già accennato i leader affiliativi sono meno interessati agli obiettivi professionali da raggiungere (e alle performance dei dipendenti in questo campo) e dedicano maggiore attenzione alle esigenze di tipo emozionale dei propri collaboratori. L'empatia è la naturale conseguenza dell'atteggiamento di questo leader basato sulla capacità di percepire i sentimenti, le esigenze e i punti di vista altrui. Altra competenza fondamentale del leader affiliativo è la capacità di risolvere i conflitti nel momento in cui nuovi individui entrano a far parte del gruppo di lavoro. Ok: Molto utile quando si tratta di motivare, mantenere alto il morale dei collaboratori anche nei momenti di stress o quando i compiti da svolgere sono prosaici o ripetitivi Criticità: L'uso esclusivo della leadership affiliativa può essere pericoloso poichè i collaboratori in certi casi non ricevono sufficienti feedback sulle loro prestazioni a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance Leader democratico Il leader democratico si mostra disponibile ad ascoltare le preoccupazioni dei dipendenti mantenendo alto così il morale. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance Stile Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali. Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi. Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro. Questo stile di leadership viene utilizzato soprattutto quando il leader è incerto sulla decisione da prendere e ha bisogno di raccogliere spunti dai propri collaboratori più capaci, che vengono interpellati ed ascoltati per ottenere un quadro della situazione. Allo stesso tempo questo atteggiamento è molto utile nel momento in cui si ha bisogno di spunti e di nuove idee per l'attuazione di un progetto o la risoluzione di un problema; fondamentale in questo caso è interpellare i dipendenti che hanno competenze adeguate e che sono informati, accogliendo i consigli e le critiche in un clima di arricchimento reciproco. Non è sempre possibile utilizzare questo stile di leadership anche per un problema di tempo: se le decisioni da prendere sono urgenti e determinanti non è possibile creare un largo consenso attraverso riunioni e task force a cura di Fabio Crapitti

Leadership e performance
Caratteristiche collaborazione (e, naturalmente, la capacità di lavorare in gruppo), influenza la gestione dei conflitti. ha eccellenti capacità di ascolto. l leader democratico padroneggia diverse competenze facenti capo all'intelligenza emotiva: la collaborazione (e, naturalmente, la capacità di lavorare in gruppo), l'influenza e la gestione dei conflitti. Il creare una atmosfera cameratesca, l'essere modelli di rispetto e impegno, l'indurre gli altri all'entusiasmo, il suscitare interesse, l'essere stimolanti e persuasivi, il saper gestire i conflitti sono attributi del leader democratico che ha eccellenti capacità di ascolto. I collaboratori si sentono ascoltati con sincero interesse e riconoscono nel leader un grande talento organizzativo che va oltre ogni strutturazione gerarchica; il leader democratico è in grado di saldare le fratture che possono formarsi all'interno del team e ha buone capacità di gestione dei conflitti. Naturalmente, per il leader democratico è fondamentale essere empatico, specialmente nel momento in cui si trova in un team fortemente eterogeneo, per non incorrere in errori di valutazione. Ok: quando il leader ha bisogno di spunti,nuove idee, soluzioni, così raccoglie spunti dai propri collaboratori più capaci Criticità: se le decisioni da prendere sono urgenti e determinanti non è possibile creare un largo consenso attraverso riunioni e task force. a cura di Fabio Crapitti

LEADERSHIP DISSONANTE Gli stili "battistrada" e autoritario, se usati in maniera sconsiderata, possono facilmente generare dissonanza e quindi avere un effetto negativo sul clima del gruppo. Questo non significa che non vadano utilizzati, ma che piuttosto siano utilizzati con attenzione e cautela al fine di sfruttarne il forte impatto in modo positivo. Il leader visionario, il leader coach, il leader affiliativo e quello democratico hanno un forte impetto positivo sul clima del gruppo di lavoro poiché si tratta di stili in grado di creare risonanza. Gli stili che andremo ora ad analizzare ("battistrada" e autoritario), se usati in maniera sconsiderata, possono facilmente generare dissonanza e quindi avere un effetto negativo sul clima del gruppo. Questo non significa che non vadano utilizzati, ma che piuttosto siano utilizzati con attenzione e cautela al fine di sfruttarne il forte impatto in modo positivo. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leader “battistrada” Il leader "battistrada" è un esempio, per il team, di competenza e tenacia e pretende lo stesso atteggiamento da suoi collaboratori. Si sforza di essere il più bravo sia per quanto riguarda la qualità del lavoro, sia per ciò che riguarda la velocità di esecuzione. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Stile Il leader "battistrada" è un esempio, per il team, di competenza e tenacia e pretende lo stesso atteggiamento da suoi collaboratori. Si sforza di essere il più bravo sia per quanto riguarda la qualità del lavoro, sia per ciò che riguarda la velocità di esecuzione. Pretende moltissimo dai propri collaboratori e si accorge subito se qualcuno ha dei risultati poco soddisfacenti. Pretende moltissimo dai propri collaboratori e si accorge subito se qualcuno ha dei risultati poco soddisfacenti. I leader "battistrada" sono totalmente focalizzati sui propri obiettivi che dedicano poche attenzioni ai collaboratori che non sono accompagnati nello svolgimento delle attività: questo per i collaboratori può significare o una pressione troppo forte da sostenere o la sensazione che il leader riponga poca fiducia in loro. E' uno stile da gestire con estrema intelligenza e da dosare con buon senso nell'uso, perché il rischio è quello di creare una grande ansia nel gruppo, facendone precipitare il morale e bloccandone anche il desiderio di innovazione. Funziona nel momento in cui è necessario motivare il gruppo in prossimità di una scadenza e quando si ha a che fare con collaboratori determinati, molto competenti, motivati ed autonomi. Questo approccio viene sostenuto dall'utilizzo della leadership visionaria e affiliativa. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance OK Criticità Funziona nel momento in cui è necessario motivare il gruppo in prossimità di una scadenza e quando si ha a che fare con collaboratori determinati, molto competenti, motivati ed autonomi. Questo approccio viene sostenuto dall'utilizzo della leadership visionaria e affiliativa. La motivazione al risultato deve essere affiancata dall'empatia, per "sentire" il clima del gruppo, dalla consapevolezza di sè, per comprendere i propri fallimenti. I leader "battistrada" sono totalmente focalizzati sui propri obiettivi che dedicano poche attenzioni ai collaboratori che non sono accompagnati nello svolgimento delle attività: questo per i collaboratori può significare o una pressione troppo forte da sostenere o la sensazione che il leader riponga poca fiducia in loro. E' uno stile da gestire con estrema intelligenza e da dosare con buon senso nell'uso, perchè il rischio è quello di creare una grande ansia nel gruppo, facendone precipitare il morale e bloccandone anche il desiderio di innovazione. La motivazione al risultato, caratteristica dell'intelligenza emotiva, fa sì che questi leader, pieni di iniziativa e determinazione, siano alla ricerca continua del miglioramento delle proprie prestazioni per raggiungere l'eccellenza. La motivazione al risultato deve essere affiancata dall'empatia, per "sentire" il clima del gruppo, dalla consapevolezza di sè, per comprendere i propri fallimenti. Spesso i leader "battistrada" mancano della capacità di collaborare o di gestire le proprie emozioni. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Leader autoritario I leader autoritari partono dal presupposto i loro collaboratori devono eseguire gli ordini e non fare domande o esigere spiegazioni. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Stile I leader autoritari partono dal presupposto i loro collaboratori devono eseguire gli ordini e non fare domande o esigere spiegazioni. Si focalizzano molto sugli errori dei propri collaboratori e meno sugli aspetti positivi del lavoro, attuando un controllo ferreo sulle attività che affidano. Si focalizzano molto sugli errori dei propri collaboratori e meno sugli aspetti positivi del lavoro, attuando un controllo ferreo sulle attività che affidano. Tendenzialmente l'approccio autoritario è il meno efficace in quanto il morale del team viene rovinato da questo atteggiamento intimidatorio e poco valorizzante. La motivazione, quindi, non è supportata in alcun modo. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance OK Criticità Questo stile di leadership può essere utile in un momento di cambiamento, quando si tratta di distruggere qualche abitudine negativa o una situazione di emergenza Una buona consapevolezza di sè, la capacità di gestire le proprie emozioni e l'empatia sono certamente d'aiuto nel momento in cui si decide di utilizzare questo stile di leadership. Tendenzialmente l'approccio autoritario è il meno efficace in quanto il morale del team viene rovinato da questo atteggiamento intimidatorio e poco valorizzante. La motivazione, quindi, non è supportata in alcun modo. Tuttavia questo stile di leadership può essere utile in un momento di cambiamento, quando si tratta di distruggere qualche abitudine negativa o una situazione di emergenza; mentre una buona consapevolezza di sè, la capacità di gestire le proprie emozioni e l'empatia sono certamente d'aiuto nel momento in cui si decide di utilizzare questo stile di leadership. a cura di Fabio Crapitti

Obiettivo Leadership e Performance
Comprendere il proprio personale stile di leadership a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance Per imparare ad essere un leader, è importante conoscere il proprio stile di leadership prevalente. Compilate il seguente test indicando quali atteggiamenti vi sono propri. Nella slide successiva scoprirete a quale stile di leadership siete più affini. Proponiamo in queste slide un semplice test: non si tratta certamente di uno strumento diagnostico basato sulla fisiologia o sulla patologia. Si tratta di un semplice test di auto-valutazione basato sugli stili di leadership teorizzati da Goleman-Boyatzis-McKee in Essere leader e realizzato cogliendo acuni aspetti peculiari prpri dei comportamenti teorizzati. Non si tratta quindi di un test psicologico ma semplicemente di una scheda di autovalutazione del proprio stile di leadership, da utilizzare come punto di partenza di una riflessione sul proprio stile di leadership. a cura di Fabio Crapitti

Leadership e Performance __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri. __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni __ crea armonia __sa gestire le diverse personalità __presta attenzione alle esigenze emotive dei propri collaboratori __effettua un controllo molto forte sulle situazioni __ha autorità __dà ordini e pretende che gli altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni __ loda raramente __dà maggior rilevanza agli errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori __crea rapporti e fiducia __è bravo a delegare e a dare ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi. __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine. __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo. __ascolta i dubbi degli altri __ha buona capacità di gestione dei conflitti __è collaborativo __ha ottime capacità di ascolto __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro __ chiede molto ai propri collaboratori __è focalizzato sugli obiettivi __si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori. __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo. __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro. __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale Scegliete in ogni box le frasi che meglio descrivono il vostro modo comportarvi. Potete segnare anche frasi appartenenti a box diversi. Nella slide successiva troverete le indicazioni di lettura del test. a cura di Fabio Crapitti

Leader affiliativo Leader autoritario Leader coach __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri. __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni __ crea armonia __sa gestire le diverse personalità __presta attenzione alle esigenze emotive dei propri collaboratori __effettua un controllo molto forte sulle situazioni __ha autorità __dà ordini e pretende che gli altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni __ loda raramente __dà maggior rilevanza agli errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori __crea rapporti e fiducia __è bravo a delegare e a dare ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi. __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine. __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze Leader democratico Leader“battistrada” Leader visionario __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo. __ascolta i dubbi degli altri __ha buona capacità di gestione dei conflitti __è collaborativo __ha ottime capacità di ascolto __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro __ chiede molto ai propri collaboratori __è focalizzato sugli obiettivi __si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori. __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo. __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro. __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale Questi i risultati del nostro test: molto probabilmente il vostro stile prevalente è quello in cui avete riconosciuto maggiormente il vostro modo di essere. Naturalmente questo test vuole essere solo una sorta di autovalutazione che può essere un punto di partenza per scoprire come potenziare la propria leadership. a cura di Fabio Crapitti

Obiettivo Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e l’attitudine ad una relazione positiva e di leadership a cura di Fabio Crapitti

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