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A cura di Fabio Crapitti1 Change Management (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana Assessorato Regionale delle Autonomie Locali e della.

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Presentazione sul tema: "A cura di Fabio Crapitti1 Change Management (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana Assessorato Regionale delle Autonomie Locali e della."— Transcript della presentazione:

1 a cura di Fabio Crapitti1 Change Management (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana Assessorato Regionale delle Autonomie Locali e della Funzione Pubblica Dipartimento Regionale della Funzione Pubblica e del Personale Servizio 7 – Formazione e Qualificazione professionale del personale regionale a cura del Dott.Fabio Crapitti

2 a cura di Fabio Crapitti2 RIFORMA BRUNETTA Meritocrazia Innovazione Trasparenza Flessibilità

3 Valutazione del personale (ddl): Le Pa sono obbligate a predisporre annualmente e a pubblicare su Internet gli indicatori di produttività e i misuratori della qualità del rendimento del loro personale. a cura di Fabio Crapitti3

4 Organismi di controllo della valutazione (ddl): I criteri di nomina dei nuclei di valutazione di ogni singola Amministrazione saranno riformati seguendo tre principi fondamentali: elevata professionalità dei componenti; estensione della valutazione a tutti i dipendenti; autonomia piena della valutazione. a cura di Fabio Crapitti4

5 Merito e premialità (ddl): I premi non verranno più concessi a pioggia ma legati alla produttività, anche del singolo dipendente. Le progressioni economiche saranno conseguite solo attraverso prove selettive e non più anzianità. Le progressioni di carriera (giuridiche) potranno avvenire solo ed esclusivamente tramite concorso pubblico. Saranno inoltre premiati i dipendenti (dirigenti e non) coinvolti in progetti innovativ i. a cura di Fabio Crapitti5

6 Riforma della dirigenza (ddl): La dirigenza avrà più autonomia (è previsto un accesso alla dirigenza generale di primo livello tramite concorso e non più per nomina politica) ma sarà anche più responsabile dei risultati ottenuti. Il lavoro dei dirigenti verrà valutato anche in relazione alle risorse assegnate. Il trattamento economico accessorio dovrà essere più legato ai risultati e dovrà essere differenziato in base ai risultati raggiunti. Le Pubbliche Amministrazioni non potranno erogare le retribuzioni di risultato nel caso in cui non abbiano provveduto all'adozione dei sistemi di valutazione. a cura di Fabio Crapitti6

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11 TRE FILONI DI ATTIVITA 1.quello primario Programmatorio strategico nel cui ambito si esplica : a)La funzione di collaborazione con gli organi di Governo b)La funzione di traduzione degli indirizzi politico- amministrativi in progetti e programmi nei riguardi della struttura c)La funzione di verifica, in rapporto sia con gli organi politici sia con quelli gestionali, dellandamento e del risultato delle attività (c. d. controlli interni) a cura di Fabio Crapitti11

12 a cura di Fabio Crapitti12 2.quello organizzatorio consistente nellindividuare gli strumenti e i moduli funzionali necessari a chi porta la responsabilità della direzione complessiva (che attiene anche al profilo organizzatorio) in rapporto alle attività da svolgere e agli obiettivi che i singoli Enti debbono realizzare

13 a cura di Fabio Crapitti13 3.Quello, infine, gestionale operativo che implica, a prescindere dalla dimensione degli Enti, la conoscenza approfondita dei vari contenuti regolativi e amministrativi delle molteplici funzioni, servizi e attività dellEnte (contrattualistica; sviluppo economico e organizzazione dei servizi pubblici; accordi associativi e loro concreta traduzione in figure organizzative e gestionali; pianificazione territoriale; organizzazione e gestione dei servizi del sociale; tecniche organizzative e gestionali nellottica della ottimizzazione delluso delle risorse in funzione competitività territoriale).

14 a cura di Fabio Crapitti14 …ed ancora : - i l carattere trasversale dellalta dirigenza - lesigenza di internazionalizzazione del management - lacquisizione di competenze relazionali La Creatività ?!

15 Change management. Change con sottotitolo flessibilità e gestione del cambiamento, è un percorso di riflessione, lavoro, sperimentazione individuale e di gruppo che ruota interamente attorno ad un tema cruciale per le aziende, istituzioni pubbliche e private, ma anche per ognuno di noi, continuamente al centro di piccoli o grandi cambiamenti a cura di Fabio Crapitti15

16 a cura di Fabio Crapitti16 io e il cambiamento e il cambiamento in relazione agli altri.Lascolto di sè e Il gusto del cambiamento Le sfide del cambiamento e Le competenze per il cambiamento.

17 Allenare e sviluppare una dimensione di efficacia personale (self efficacy) per affrontare le sfide del cambiamento Acquisire consapevolezza dei propri ostacoli, che frenano lapertura al nuovo Favorire una riflessione individuale e fra i colleghi sulle possibilità che possono scaturire dai cambiamenti vissuti inizialmente come ostacolo a cura di Fabio Crapitti17

18 Facilitare la percezione del nuovo come opportunità di crescita personale e professionale Sviluppare la capacità di sapersi adattare creativamente allimprevisto, al fine di affrontare con flessibilità il non ancora conosciuto ed accettarne il rischio Fornire strumenti e stimoli metodologici per leggere i cambiamenti del contesto e divenirne, così, i registi a cura di Fabio Crapitti18

19 Personal Change Il manager/dirigente, attore e regista di cambiamento organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa affrontare anche il suo cambiamento personale. Comportamenti e competenze congeniali ad una fase della carriera, potrebbero essere insufficienti o controproducenti in una fase successiva. Quanto più un manager ha avuto successo, tanto più difficile sarà che si metta in discussione, che si consideri una delle variabili. Le variabili sono sempre gli altri: tra questi : i colleghi, i collaboratori, i capi, etc… Io no, io non sono una variabile !. a cura di Fabio Crapitti19

20 Gli ingredienti base del cambiamento personale sono tre. 1.La consapevolezza, ossia la capacità di riconoscere, nellattimo presente, i meccanismi attraverso i quali agiamo, pensiamo, ci emozioniamo. Riconoscere, distinguendo ciò che è funzionale da ciò che ha effetti negativi. 2.Poi, la motivazione al cambiamento ossia lasciare i comportamenti disfunzionali e rafforzare quelli efficaci. Lorigine della motivazione personale può essere esterna, paura di non riuscire o desiderio di successo, o spirituale, come ricerca di senso e di valore. 3.Infine, una buona relazione con noi stessi. E difficile per chiunque lasciare la comfort zone e affrontare i disagi del cambiamento se non siamo noi i primi a rivolgere a noi stessi un atteggiamento, sollecito, di fiducia e di cura. Anche per noi che facciamo i manager/dirigenti. a cura di Fabio Crapitti20

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22 a cura di Fabio Crapitti22 Sempre più persone utilizzano internet per interagire con la Pubblica Amministrazione (Percentuale delle persone di età anni)

23 a cura di Fabio Crapitti23 Internet è lo strumento principe utilizzato dalle imprese per interagire con la Pubblica Amministrazione (Percentuale delle imprese aventi 10 o più dipendenti)

24 a cura di Fabio Crapitti24 La trasparenza dei processi amministrativi e della regolazione varia ampiamente tra i paesi

25 a cura di Fabio Crapitti25 Molti paesi OCSE rendono pubbliche le informazioni riguardanti le performance

26 a cura di Fabio Crapitti26 Lattenzione dei paesi OCSE alle performance vanta molti anni

27 a cura di Fabio Crapitti27 Lesternalizzazione di attività e servizi della PA centrale varia tra I paesi OCSE

28 a cura di Fabio Crapitti28 Riflessioni post-analisi su: Change Management Gestione dei processi di cambiamento : le inerzie organizzative possono rallentare e in alcuni casi annullare i benefici attesi da un cambio di strategia.

29 a cura di Fabio Crapitti29 Saper governare il cambiamento è la chiave di successo in un contesto in continua evoluzione ed elevata incertezza. Capacità di anticipare, interpretare, comunicare, facilitare e governare il cambiamento nellambito di contesti organizzativi complessi.

30 a cura di Fabio Crapitti30 Saper gestire un team di lavoro attraverso lesercizio di una leadership che promuove lo spirito di gruppo, laffidabilità, la responsabilità e la capacità di valutare i risultati in rapporto agli obiettivi. Conoscere le tecniche di problem solving e le metodologie per la gestione dei processi decisionali.

31 a cura di Fabio Crapitti31 Saper programmare le proprie attività e quelle altrui in modo finalizzato al rispetto delle priorità e delle scadenze. Saper promuovere e favorire lapprendimento e laggiornamento continuo delle conoscenze, per se stessi, per il proprio gruppo di lavoro e per il proprio Ente.

32 a cura di Fabio Crapitti32 Dimensione Change Management Dimensione individuale (gestione delle resistenze, coinvolgimento e promozione di comportamenti innovativi). Dimensione organizzativa (analisi del contesto e della cultura organizzativa, comprensione delle leve di cambiamento culturale, leadership per il cambiamento). Dimensione manageriale (pianificazione, sponsorship e governo dei processi di cambiamento).

33 a cura di Fabio Crapitti33 Leadershipe Performance Performance

34 a cura di Fabio Crapitti34 Obiettivi: Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali per poter interloquire in modo efficace Leadership e Performance

35 a cura di Fabio Crapitti35 Leadership e Performance Obiettivi: Comprendere il proprio personale stile di leadership Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e lattitudine ad una relazione positiva e di leadership Sperimentazione e valutazione dei risultati.

36 a cura di Fabio Crapitti36 Leadership e Performance Obiettivo Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader

37 a cura di Fabio Crapitti37 Leadership e performance Leader o Manager?

38 a cura di Fabio Crapitti38 Leadership e Performance Manager deriva probabilmente dall'italiano "maneggiare", cioè trattenere, trattare un cavallo. Dal 1700 il significato si espande: è manager colui che gestisce un'attività. Etimologia Management

39 a cura di Fabio Crapitti39 Leadership e Performance Leader e leadership derivano dal verbo inglese to lead = condurre. Dall'inglese arcaico Laeden "colui che sta davanti" o colui che va per primo. Il leader è quindi colui che conduce Etimologia Leadership

40 a cura di Fabio Crapitti40 Leadership e Performance Caratteristiche personali MANAGERLEADER Logico e razionale Approccio strutturato Valutazione del rischio Preferisce avere un piano Usa la negoziazione Definisce la realtà in base ai dati Orientato al presente Intuitivo ed empatico Approccio destrutturato Assunzione del rischio Preferisce avere un obiettivo Usa la persuasione Definisce la realtà in base a se stesso Orientato al futuro

41 a cura di Fabio Crapitti41 Leadership e Performance Comportamento verso i collaboratori MANAGERLEADER Controllo Orientamento ai risultati Distacco Nel processo decisionale orientamento al come Usa la negoziazione Gestisce la complessità Visione e condivisione Orientamento agli obiettivi e alle relazioni Coinvolgimento Nel processo decisionale orientamento al cosa Usa la persuasione Affronta il cambiamento

42 a cura di Fabio Crapitti42 Leadership e Performance Comportamento organizzativo MANAGERLEADER Fedele alla cultura aziendale Risultati a breve termine Predilige gli aspetti tangibili Riduzionismo Strategie consolidate Crea la cultura aziendale Risultati a lungo termine Predilige gli aspetti intangibili Olismo Nuove strategie

43 a cura di Fabio Crapitti43 Leadership e Performance Leadership è il comportamento finalizzato ad attivare,impegnare e soddisfare le motivazioni dei collaboratori (in un ambiente caratterizzato dal conflitto, dalla competizione e dal cambiamento), inducendoli ad adottare modalità d'azione finalizzate al conseguimento di una visione condivisa.

44 a cura di Fabio Crapitti44 Leadership e Performance Leadership: Intelletto ed emozione Amigdala- Sistema Limbico (sede delle emozioni) Corteccia Prefrontale (sede della razionalità)

45 a cura di Fabio Crapitti45 Leadership e Performance Obiettivo Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali, per poter interloquire in modo efficace

46 a cura di Fabio Crapitti46 Leadership e performance Stile visionario Stile coach Stile affiliativo Stile democratico Stile "battistrada" Stile autoritario Stili di leadership

47 a cura di Fabio Crapitti47 Leadership e performance LEADERSHIP RISONANTE La risonanza, l'essere in sintonia amplifica e prolunga l'impatto emozionale di un leader

48 a cura di Fabio Crapitti48 Leadership e Performance Leader visionario

49 a cura di Fabio Crapitti49 Leadership e Performance Stile Fà tendere tutti i membri del gruppo verso un obiettivo ideale condiviso. Dà un orientamento positivo alla dimensione emotiva Identifica l'obiettivo da raggiungere, pur non indicando il percorso preciso da seguire. Lascia gli individui liberi di manifestare la propria creatività Crea un'atmosfera di forte coinvolgimento ed appartenenza. I collaboratori si sentono in sintonia con obiettivi e modalità e lavorano volentieri.

50 a cura di Fabio Crapitti50 Leadership e Performance Caratteristiche leadership ispiratrice, ovvero la capacità di ispirare gli altri la fiducia in se stesso la consapevolezza di sé empatia la sincerità o trasparenza capacità di condivisione della conoscenza e delle informazioni OK:Situazioni di crisi in cui l'azienda si trova in difficoltà o sull'orlo di un grande cambiamento, anche nel caso ci fosse bisogno di un rinnovamento. Criticità: Un leader visionario potrebbe diventare prepotente, rovinando così lo spirito egualitario del team e compromettendo il raggiungimento degli obiettivi.

51 a cura di Fabio Crapitti51 Leadership e Performance Leader coach

52 a cura di Fabio Crapitti52 Leadership e Performance Stile Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali. Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi. Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro.

53 a cura di Fabio Crapitti53 Leadership e Performance Caratteristiche Orientamento allo sviluppo delle potenzialità altrui. Un autentico interesse nei confronti dei propri collaboratori Consapevolezza delle proprie emozioni Empatia Ok: Se le persone con cui si ha a che fare sono orientate al miglioramento professionale e dotate di un buon spirito di iniziativa e autonomia Criticità: Uno stile coach improvvisato può sembrare un tentativo di controllare anche gli aspetti extraprofessionali della vita del dipendente

54 a cura di Fabio Crapitti54 Leadership e Performance Leader affiliativo

55 a cura di Fabio Crapitti55 Leadership e Performance Stile Tende a dare una grande importanza alle persone e ai loro sentimenti. Meno attenzione ai risultati ottenuti Atmosfera di aperta condivisione di sentimenti ed emozioni. Crea un clima molto positivo che porta comunque ad ottimi risultati. Crea un legame molto forte basato sulla lealtà e stimola la coesione. Rafforza la comunicazione.

56 a cura di Fabio Crapitti56 Leadership e Performance Caratteristiche Possiede competenze di tipo collaborativo. Coltiva i rapporti personali Maggiore attenzione alle esigenze di tipo emozionale dei propri collaboratori. Empatia Capacità di risolvere i conflitti nel momento in cui nuovi individui entrano a far parte del gruppo di lavoro. Ok: Molto utile quando si tratta di motivare, mantenere alto il morale dei collaboratori anche nei momenti di stress o quando i compiti da svolgere sono prosaici o ripetitivi Criticità: L'uso esclusivo della leadership affiliativa può essere pericoloso poichè i collaboratori in certi casi non ricevono sufficienti feedback sulle loro prestazioni

57 a cura di Fabio Crapitti57 Leadership e performance Leader democratico

58 a cura di Fabio Crapitti58 Leadership e performance Stile Aiuta gli individui a riconoscere le doti ed i limiti, mettendoli in relazione con aspirazioni personali e professionali. Il rapporto che si crea tra leader e collaboratori si basa sulla fiducia Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi sono chiari e condivisi. Condivide con i propri collaboratori aspetti privati come i sogni, le aspirazioni e gli obbiettivi Si impegna a conoscere anche in modo approfondito le persone che appartengono al gruppo di lavoro.

59 a cura di Fabio Crapitti59 Leadership e performance Caratteristiche collaborazione (e, naturalmente, la capacità di lavorare in gruppo), influenza la gestione dei conflitti. ha eccellenti capacità di ascolto. Ok: quando il leader ha bisogno di spunti,nuove idee, soluzioni, così raccoglie spunti dai propri collaboratori più capaci Criticità: se le decisioni da prendere sono urgenti e determinanti non è possibile creare un largo consenso attraverso riunioni e task force.

60 a cura di Fabio Crapitti60 Leadership e Performance LEADERSHIP DISSONANTE Gli stili "battistrada" e autoritario, se usati in maniera sconsiderata, possono facilmente generare dissonanza e quindi avere un effetto negativo sul clima del gruppo. Questo non significa che non vadano utilizzati, ma che piuttosto siano utilizzati con attenzione e cautela al fine di sfruttarne il forte impatto in modo positivo.

61 a cura di Fabio Crapitti61 Leadership e Performance Leader battistrada

62 a cura di Fabio Crapitti62 Leadership e Performance Stile Il leader "battistrada" è un esempio, per il team, di competenza e tenacia e pretende lo stesso atteggiamento da suoi collaboratori. Si sforza di essere il più bravo sia per quanto riguarda la qualità del lavoro, sia per ciò che riguarda la velocità di esecuzione. Pretende moltissimo dai propri collaboratori e si accorge subito se qualcuno ha dei risultati poco soddisfacenti.

63 a cura di Fabio Crapitti63 Leadership e Performance CriticitàOK I leader "battistrada" sono totalmente focalizzati sui propri obiettivi che dedicano poche attenzioni ai collaboratori che non sono accompagnati nello svolgimento delle attività: questo per i collaboratori può significare o una pressione troppo forte da sostenere o la sensazione che il leader riponga poca fiducia in loro. E' uno stile da gestire con estrema intelligenza e da dosare con buon senso nell'uso, perchè il rischio è quello di creare una grande ansia nel gruppo, facendone precipitare il morale e bloccandone anche il desiderio di innovazione. Funziona nel momento in cui è necessario motivare il gruppo in prossimità di una scadenza e quando si ha a che fare con collaboratori determinati, molto competenti, motivati ed autonomi. Questo approccio viene sostenuto dall'utilizzo della leadership visionaria e affiliativa. La motivazione al risultato deve essere affiancata dall'empatia, per "sentire" il clima del gruppo, dalla consapevolezza di sè, per comprendere i propri fallimenti.

64 a cura di Fabio Crapitti64 Leadership e Performance Leader autoritario

65 a cura di Fabio Crapitti65 Leadership e Performance Stile I leader autoritari partono dal presupposto i loro collaboratori devono eseguire gli ordini e non fare domande o esigere spiegazioni. Si focalizzano molto sugli errori dei propri collaboratori e meno sugli aspetti positivi del lavoro, attuando un controllo ferreo sulle attività che affidano.

66 a cura di Fabio Crapitti66 Leadership e Performance CriticitàOK Tendenzialmente l'approccio autoritario è il meno efficace in quanto il morale del team viene rovinato da questo atteggiamento intimidatorio e poco valorizzante. La motivazione, quindi, non è supportata in alcun modo. Questo stile di leadership può essere utile in un momento di cambiamento, quando si tratta di distruggere qualche abitudine negativa o una situazione di emergenza Una buona consapevolezza di sè, la capacità di gestire le proprie emozioni e l'empatia sono certamente d'aiuto nel momento in cui si decide di utilizzare questo stile di leadership.

67 a cura di Fabio Crapitti67 Leadership e Performance Obiettivo Comprendere il proprio personale stile di leadership

68 a cura di Fabio Crapitti68 Leadership e Performance Per imparare ad essere un leader, è importante conoscere il proprio stile di leadership prevalente. Compilate il seguente test indicando quali atteggiamenti vi sono propri. Nella slide successiva scoprirete a quale stile di leadership siete più affini.

69 a cura di Fabio Crapitti69 Leadership e Performance __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri. __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni __ crea armonia __sa gestire le diverse personalità __presta attenzione alle esigenze emotive dei propri collaboratori __effettua un controllo molto forte sulle situazioni __ha autorità __dà ordini e pretende che gli altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni __ loda raramente __dà maggior rilevanza agli errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori __crea rapporti e fiducia __è bravo a delegare e a dare ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi. __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine. __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo. __ascolta i dubbi degli altri __ha buona capacità di gestione dei conflitti __è collaborativo __ha ottime capacità di ascolto __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro __ chiede molto ai propri collaboratori __è focalizzato sugli obiettivi __si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori. __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo. __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro. __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale

70 a cura di Fabio Crapitti70 Leadership e Performance __ha la capacità di capire i sentimenti i bisogni, i sentimenti e le prospettive degli altri. __è aperto alla condivisione delle proprie emozioni __ crea armonia __sa gestire le diverse personalità __presta attenzione alle esigenze emotive dei propri collaboratori __effettua un controllo molto forte sulle situazioni __ha autorità __dà ordini e pretende che gli altri li eseguano senza spiegarne le motivazioni __ loda raramente __dà maggior rilevanza agli errori, piuttosto che valorizzare i buoni risultati __esplora i sogni e le speranze dei suoi collaboratori __crea rapporti e fiducia __è bravo a delegare e a dare ai propri collaboratori compiti importanti e ambiziosi. __incoraggia lo staff a porsi obbiettivi di miglioramento a lungo termine. __aiuta le persone a scoprire punti forti e debolezze __è disponibile ad avere input da tutti i membri del gruppo. __ascolta i dubbi degli altri __ha buona capacità di gestione dei conflitti __è collaborativo __ha ottime capacità di ascolto __ cerca di fare le cose sempre meglio e più velocemente __è esempio di eccellenza e dedizione al lavoro __ chiede molto ai propri collaboratori __è focalizzato sugli obiettivi __si aspetta che le persone sappiano sempre cosa devono fare __condivide le informazioni e la conoscenza cosicchè le persone siano in grado di prendere le decisioni migliori. __ indica al gruppo l'obbiettivo, ma non come raggiungerlo. __fà in modo che le persone siano entusiaste nel lavoro. __aiuta le persone a capire come le loro attività si collochino nei processi aziendale Leader affiliativoLeader autoritarioLeader coach Leader democraticoLeaderbattistradaLeader visionario

71 a cura di Fabio Crapitti71 Leadership e Performance Obiettivo Migliorare gli standard personali al fine di aumentare la capacità e lattitudine ad una relazione positiva e di leadership


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