Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 1 Prof.Federico Munari Elementi fondamentali della progettazione organizzativa

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 2 Prof.Federico Munari Piano della giornata In questa lezione vedremo: Una classificazione delle variabili organizzative I criteri di progettazione delle strutture organizzative I principali meccanismi operativi Il ruolo degli elementi “immateriali” nelle organizzazioni

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 3 Prof.Federico Munari Definizione di organizzazione Un’organizzazione è una struttura sociale creata da individui per il conseguimento comune di obiettivi determinati (Scott, 1998). L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti (Henry Mintzberg).

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 4 Prof.Federico Munari Divisione del lavoro e specializzazione: la produzione di spilli (Adam Smith, 1776) “ Un uomo tira il filo di metallo, un altro lo tende, un terzo lo taglia, un quarto lo appunta, un quinto arrota all’estremità in cui deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre operazioni distinte, collocarla è un’operazione speciale, pulire gli spilli è un’altra e un’altra ancora è il disporli entro la carta.” Dieci persone specializzate erano in grado di produrre 4800 spilli al giorno. “ Se invece essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che nessuno di loro fosse stato addestrato a questo mestiere particolare, ciascuno di loro non avrebbe potuto certamente fabbricare venti spilli al giorno, e forse neanche uno.” (A. Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776)

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 5 Prof.Federico Munari Taylor e lo Scientific Management L’approccio “scientifico” di Frederick W. Taylor all’organizzazione del lavoro. Gli studi presso la Bethlehem Steel nel 1898: Con movimenti, strumenti e sequenze corrette ogni operaio poteva caricare 47,5 tonnellatte al giorno invece delle usuali 12,5 tonnellate. Stabilì un sistema di incentivi che prevedeva il pagamento di 1,85 dollari al giorno a ogni lavoratore in caso di raggiungimento dei nuovi standard La produttività alla Bethlehem Steel aumentò in modo significativo

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 6 Prof.Federico Munari Gli esperimenti di Hawthorne e gli studi sulle relazioni umane Gli studi sulla psicologia industriale e le relazioni umane hanno le radici dagli studi di Elton Mayo presso gli stabilimenti di Hawthorne della Western Electric dal 1927 al Un aumento della motivazione comporta un aumento di produttività L’importanza della leadership e della dimensione informale delle organizzazioni L’importanza delle influenze di gruppo

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 7 Prof.Federico Munari La struttura organizzativa La struttura organizzativa è lo schema di ruoli, relazioni e procedure che consentono l’azione coordinata dei suoi membri. Indica i rapporti di dipendenza formale, come il numero di livelli gerarchici e l’ampiezza di controllo Indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione Comprende la progettazione di sistemi di comunicazione e coordinamento efficaci tra unità organizzative

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 8 Prof.Federico Munari Raggruppamento in unità E’ un passaggio fondamentale per il coordinamento del lavoro Introduce un sistema di supervisione comune Obbliga posizioni e unità org. a condividere risorse comuni Dà luogo a indicatori comuni di performance Favorisce il reciproco adattamento Coordinamento intra vs. inter unità: differenziazione

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 9 Prof.Federico Munari I meccanismi di coordinamento Coordinamento per supervisione diretta Coordinamento per mutuo adattamento Coordinamento per standardizzazione Degli Input Dei Processi Degli output

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 10 Prof.Federico Munari La struttura elementare E’ la più semplice tra le configurazioni organizzative L’articolazione verticale prevede in genere due soli livelli: quello del responsabile dell’azienda e quello delle unità operative. L’ampiezza del controllo è massima. Il grado di formalizzazione minimo. E’ tipica di imprese a conduzione familiare, con combinazioni produttive semplici, nelle prime fasi del ciclo di vita.

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 11 Prof.Federico Munari La struttura funzionale Direzione generale AcquistiR&SProduzioneCommerciale Staff

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 12 Prof.Federico Munari Punti di forza e di debolezza della struttura funzionale Punti di forza: –Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali –Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite –Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali –È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza: –Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali –Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia –Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative –Si traduce in una minore innovazione –Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 13 Prof.Federico Munari La struttura divisionale Direzione generale Divisione D Divisione CDivisione ADivisione B Staff

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 14 Prof.Federico Munari Punti di forza e di debolezza della struttura divisionale Punti di forza: –Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari –Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni –Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela –È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile –È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti –Decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza: –Elimina le economie di scala nelle unità funzionali –Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica –Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto –Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto Apogeo srl © Daft, Organizzazione aziendale

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 15 Prof.Federico Munari Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D Direttore progettazione Direttore produzione Direttore marketing Manager approvvi- gionamento Direttore delle attività di prodotto Presidente Controller La struttura a matrice

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 16 Prof.Federico Munari Condizioni per la struttura a matrice Due dimensioni critiche di pressioni ambientali (funzione e prodotto; prodotto e area geografica; etc.) Ambiente di riferimento sia complesso sia incerto Ricerca di economie di scala

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 17 Prof.Federico Munari Un esempio di struttura a matrice: la struttura per progetto Presidente Finanza Contabile finanziario Analista di budget Contabile gestionale Progettazione Responsabile sviluppo prodotto Disegnatore tecnico Progettista elettrico Acquisti Buyer Marketing Ricercatore di marketing Specialista pubblicitario Pianificatore di mercato Project Manager Nuovo prodotto B Project Manager Nuovo prodotto A Project Manager Nuovo prodotto C

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 18 Prof.Federico Munari Il project manager é responsabile della realizzazione del progetto nei tempi, costi e con la qualità tecnica prevista, così da soddisfare le esigenze del cliente, il rispetto degli impegni contrattuali e degli obiettivi dell’impresa. Rappresenta l’impresa nei rapporti con il cliente e le esigenze del progetto nell’ambito dell’impresa. Il ruolo del project manager

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 19 Prof.Federico Munari Punti di forza: –Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste molteplici da parte dei clienti –Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti –Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile –Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto –È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolezza: –Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante –Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita –Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti –Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali Punti di forza e debolezza della struttura a matrice

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 20 Prof.Federico Munari La struttura incentrata sui processi Team 3 Team 2 Team 1 Team di top manager Team 3 Team 2 Team 1 Cliente Process Owner Process Owner Installazione E assistenza Produzione Progetta_ zione Richiesta Da cliente Processo di gestione dell’ordine Distribuzione Flusso dei materiali Acquisti Analisi di mercato Processi di acquisto e logistici Fonte: basato su Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999); John A. Byrne, “The Horizontal Corporation,” Business Week, 20 dicembre, 1993, 76-81; Thomas A. Stewart, “The Search for the Organization of Tomorrow,” Fortune, 19 maggio, 1992,

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 21 Prof.Federico Munari Una definizione di processo aziendale Un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il cliente (interno o esterno) (Hammer e Champy, 1993). – Ha caratteristiche di inter-funzionalità –E’ finalizzato all’ottenimento di un output unico e rilevante – Richiede una forte integrazione informativa – Ha un carattere stabile e ricorrente (a differenza di un progetto)

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 22 Prof.Federico Munari Caratteristiche della struttura incentrata sui processi Struttura creata attorno ai processi chiave anziché a compiti, funzioni o aree geografiche Team autogestiti Responsabile di processo (process owner) Clienti come fattore guida

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 23 Prof.Federico Munari Il caso IBM Credit: processo di selezione della clientela e di assegnazione del credito Cliente Ufficio Crediti (software 1) Ufficio Pratiche (software 2) Ufficio Prezzi (software 3) Ricevimento domande Amministrazione (moduli cartacei) Tempo medio di evasione dell’ordine: 7 giorni

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 24 Prof.Federico Munari Il caso IBM Credit: ridisegno del processo di selezione della clientela e di assegnazione del credito Cliente Deal structurer (unico software per gestire ricevimento domande, valutazione posizione richiedente, valutazione dell’ importo da erogare, definizione tasso di interesse, comunicazione finale cliente) ClienteCliente Tempo medio di evasione dell’ordine: 4 ore

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 25 Prof.Federico Munari Punti di forza e di debolezza della struttura incentrata sui processi Punti di forza: –Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti –Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente –Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione –Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati Punti di debolezza: –La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga –Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi –I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità –Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali –Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 26 Prof.Federico Munari Relazioni tra la struttura e le necessità di efficienza o di apprendimento Struttura orizzontale Approccio strutturale dominante Orizzontale: coordinazione apprendimento innovazione flessibilità Verticale: controllo efficienza stabilità affidabilità Struttura a matrice Struttura divisionale Funzionale con team interfunzionali, integratori Struttura funzionale

Economia e Organizzazione Aziendale A pag. 27 Prof.Federico Munari Sintomi del declino organizzativo Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia Si riscontra un alto tasso di conflittualità