AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli SGA0607 LEZ11 I sistemi di gestione dei processi: ABM

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo2 Sommario della lezione 11 La logica della gestione per attività Dall’ABC all’ABM ABM: gli obiettivi ABM: la logica ABM: le fasi ABM: classificazione attività Un caso di applicazione della logica ABM

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo3 La logica della gestione per attività Sono i processi e non i prodotti che creano valore; Sono i processi che creano la soddisfazione del cliente; L’elemento costitutivo dei processi sono le attività; La gestione dei processi passa attraverso la gestione delle attività per il raggiungimento dell’eccellenza; La gestione delle attività comporta: l’analisi del costo e dell’efficienza delle attività, l’analisi del valore generato dalle attività, il miglioramento continuo della qualità, la re-ingegnerizzazione del processo

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo4  L’azienda è un insieme di attività svolte per il raggiungimento dei fini aziendali (Porter, 1987)  Un’attività è un insieme di piccole operazioni che, a fronte di input ben identificati, contribuiscono alla generazione di un output quantificabile e misurabile (Serini, 2005) La logica della gestione per attività

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo5  Calcolare il costo pieno di un oggetto di costo  Valutare l’efficienza delle attività a posteriori  Fornire le informazioni per l’eliminazione delle inefficienze L’Activity-Based Costing è una tecnica di costing ricompresa in seno ad una logica più ampia: quella della gestione delle attività (Serini, 2005) Dall’ABC all’ABM Obiettivi e funzionalità:

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo6 L’ABC consente di sapere  Quanto è costato produrre un bene in un intervallo di tempo già trascorso  Se si stanno rispettando le previsioni di costo L’ABC non consente di sapere  Quanto costerà produrre lo stesso bene in un periodo futuro  Come impostare azioni volte al miglioramento delle performance globali dell’azienda Dall’ABC all’ABM

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo7 L’ABC è uno strumento di feedback: consente di analizzare le performance di azioni solo a posteriori L’ABC è uno strumento non tempestivo in un ambiente dinamico e turbolento L’ABC fornisce informazioni sui costi e sul consumo di risorse da parte delle attività, ma non sulle modalità attraverso cui l’attività viene svolta Dall’ABC all’ABM L’ABC DEVE ESSERE INTEGRATO IN UN PIU’ AMPIO SISTEMA DI GESTIONE CHE CONSENTA IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI (valore, customer satisfaction)

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo8 Activity-Based Management: obiettivi Fonte: Lavacca, 1992 Integrazione tra ABC e ABM ABM Qualità totale Efficienza Miglioramento continuo Eliminazione attività a non valore aggiunto

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo9  L’ABM è un sistema di gestione per il raggiungimento dell’eccellenza  L’ABM si basa sui seguenti principi:  L’azienda per vivere consuma risorse  Le risorse sono consumate da attività  Insiemi di attività generano i processi  I processi sono funzione degli obiettivi aziendali  Migliorando i processi si migliorano le performance  Il miglioramento dei processi passa per l’eliminazione delle attività inutili  Il miglioramento dei processi passa attraverso la riduzione delle inefficienze delle attività  Il miglioramento dei processi passa attraverso la ricombinazione delle attività (Serini, 2005) Activity-Based Management: la logica

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo10 (Serini, 2005) Activity-Based Management: la logica Contabilizzare le attività Organizzare le attività in processi Classificare le attività Attività a valore aggiunto Minimizzare i costi Minimizzare i tempi Massimizzare la qualità Miglioramento continuo dei processi e delle performance Attività a non valore aggiunto Eliminazione

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo11  Individuazione attività e determinarne i costi  Identificazione attività a valore aggiunto  Identificazione attività a non valore aggiunto  Eliminare le attività a non valore aggiunto (reingegnerizzare)  Migliorare l’efficienza delle attività non eliminabili (reingegenrizzare)  Identificare per tutte le attività rilevanti (a valore aggiunto e non eliminabili) degli indicatori di performance (miglioramento continuo)  Monitorare (Burch, 1995) Activity-Based Management: le fasi

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo12 (Serini, 2005) ABM: classificazione delle attività In caso di eliminazione si verificherebbero diseconomie o perdite di valore per il cliente finale? Si L’attività non va eliminata, ma migliorata nell’efficienza No L’attività va eliminata

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo13 (Serini, 2005) ABM: classificazione delle attività Eliminare Non Eliminare Migliorare L’attività aggiunge valore L’attività è svolta efficientemente No Si

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo14 ABM: un caso di applicazione Il caso riguarda i risultati dell’implementazione della logica integrata ABC-ABM per la riorganizzazione della logistica interna presso una multinazionale operante nel settore dei beni di consumo non-food. Con un progetto pilota si individuarono le attività svolte nell’ambito della logistica interna, e mediante applicazione della tecnica ABC si calcolarono i costi per ciascuna attività e si ricavarono alcune osservazioni preliminari La descrizione del caso ha lo scopo di chiarire come si ragiona in una logica per processi e per attività e come i diversi strumenti del BPR e dell’ABC possono essere funzionali ad una tale logica

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo15 ABM: un caso di applicazione

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo16 ABM: un caso di applicazione Dal progetto pilota, che individuò attività e loro costi mediante ABC, si ricavarono le seguenti osservazioni:  Il costo dell’attività 09 era eccessivamente elevato (22,16% del totale);  Occorreva identificare i legami tra le attività poste in sequenza per individuare le criticità maggiori ed identificarne le cause;  Occorreva definire un flow chart per evidenziare anche la tempistica delle attività;  Tutte le attività individuate erano primarie eccetto le attività di supporto 08 e 11. L’analisi delle attività mediante questi strumenti e sulla base delle osservazioni fatte con il pilota misero in evidenza le criticità maggiori legate alla gestione del personale e degli automezzi aziendali (si utilizzo un diagramma a lisca di pesce)

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo17 ABM: un caso di applicazione ProcessoPersonale Automezzi Ambiente Informazione: Non adeguata Programmazione: Non adeguata Variabilità carichi: Elevata Trasporti interni: Adeguati Età: Elevata Mobilità: Scarsa Addestramento: Scarso Motivazione: Scarsa Affidabilità trasportatori: Scarsa Layout: Idoneo Clima: Buono Sicurezza Buona

AA LEZ 11Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo18 ABM: un caso di applicazione Dall’analisi che portò alla costruzione del diagramma a lisca di pesce emersero le seguenti criticità su cui lavorare (legate al processo e alle attività):  Personale poco motivato, scarsamente addestrato e poco disposto a muoversi sul territorio;  Elevata variabilità giornaliera dei carichi con la conseguenza di dimensionamento del personale tarato sui picchi (inefficienza di alcune attività);  Cattiva programmazione e scarsa comunicazione delle informazioni necessarie per l’organizzazione delle attività di magazzino (cattivo dimensionamento risorse con conseguente inefficienza di costi e di tempi);  Scarsa affidabilità dei trasportatori (inefficienza di costi e di tempi). Su tali criticità, collegate alcune all’intero processo e altre ad attività specifiche, si cominciò a lavorare per eliminarle.