Sociologia dell’organizzazione Il potere come scambio Michel Crozier (cap. 12 Bonazzi)

Crozier Oltre l’autorità weberiana: il potere non “legittimo” Il tipo ideale del “potere legittimo” weberiano: grande utilità per “leggere” un gran numero di situazioni. Ma non in tutti i casi incontriamo il potere “legittimo”. In molti altri casi ciò che appare è il Macht weberiano ossia il potere come capacità di imposizione della propria volontà.

Crozier Oltre l’autorità weberiana: il potere non “legittimo” Casi in cui A non è legittimato e B non è predisposto alla obbedienza. Tuttavia A riesce a far fare a B qualcosa che è al di fuori della sfera di accettazione di B. Casi piuttosto frequenti nella vita quotidiana e nel funzionamento delle organizzazioni.  A usa le risorse che ha a disposizione in ragione dell’ufficio che occupa per esercitare potere su B

Crozier Oltre l’autorità weberiana: il potere non “legittimo” Esempi numerosi Comportamenti al di fuori dei confini della legittimità. Chi esegue comunque gli ordini lo fa sotto minaccia – esplicita o implicita – di sanzioni. Sebbene possa sembrare una situazione di “uso distorto dell’autorità”, si tratta di un fenomeno assai pervasivo e meno patologico di quanto possa sembrare in prima istanza.

Crozier Crozier (Le Phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963 – Il fenomeno burocratico, Etas Kompass 1969) ha cercato di spiegare situazioni di questo genere. Un istituto contabile presso il Ministero delle Finanze e il Monopolio dei Tabacchi.  i reali rapporti di potere che intercorrono tra gli attori chiave (operai di produzione, capireparto, direzione) non rispecchiano affatto la struttura organizzativa formale e la formale distribuzione dell’autorità (potere legittimo).  

Crozier Monopolio dei Tabacchi La produzione non segue criteri di mercato e di profitto Il lavoro è garantito a vita Retribuzioni egualitarie e principio generale dell’anzianità Operai di produzione (in prevalenza donne): sono in gran parte assunti in quanto categorie protette (vedove e orfani di guerra, mutilati, reduci) . Consapevoli di essere privilegiati difendono i loro vantaggi con l’appoggio sindacale.

Crozier Operai di manutenzione: dispongono di un potere che non si spiega alla luce degli organigrammi e delle norme: gli operai di produzione si trovano nei loro confronti in una situazione di vera e propria dipendenza, e anche i capireparto possono difficilmente essere considerati loro “superiori” a tutti gli effetti. Il loro monopolio sulla manutenzione è sancito da un accordo sindacale: divieto di intervento sui guasti da parte di altri operai. Capi intermedi: la rigidità delle norme burocratiche li priva di potere e li rende semplici supervisori nell’applicazione delle norme

Crozier Direzione: non ha potere di fissare obiettivi strategici (che sono imposti dall’esterno), non può assumere o licenziare. Il suo scopo è quello di riuscire a far stare insieme e cooperare persone sulle quali non possono intervenire “Il direttore dispone del potere legittimo, ma la sua autorità è paralizzata, dal momento che non può che prendere decisioni impersonali, che rispettino tutte le situazioni e tutti i privilegi individuali, sicché gli interessati sono pressoché certi in anticipo del loro contenuto. (…) In pratica egli è prigioniero di un sistema che decide al suo posto.”

Crozier In una organizzazione dove tutto è formalmente previsto e prescritto “gli incidenti meccanici costituiscono il solo avvenimento veramente importante che non possa essere previsto in anticipo e per il quale non si sia riusciti a imporre norme impersonali e imperative”. Le sole persone che possono trattare seriamente e con competenza quell’avvenimento cruciale costituito dalla fermata forzata di una macchina, sono gli operai di manutenzione. Nessuno nel reparto può realmente controllarli, perché nessuno è realmente competente a questo riguardo e dunque si è obbligati a rimettersi completamente a loro.

Crozier Due sviluppi della riflessione: 1) Limiti di efficienza della burocrazia. Un intervistato, durante la ricerca di Crozier: “Qui non c’è nessuno che conta, quello che fa andare avanti lo stabilimento è l’abitudine. Sono sicuro che se vanno via tutti lo stabilimento continua a funzionare come prima” Burocrazia: sistema di organizzazione sociale incapace di correggersi in funzione degli errori!

Crozier Due sviluppi della riflessione: 1) Limiti di efficienza della burocrazia. Il mutamento può avvenire solo attraverso crisi ed interventi traumatici, ma, quando la burocrazia viene riformata, essa rimane comunque priva di meccanismi interni di autocorrezione  stabilità e crisi Gli studi di Crozier  riforma della PA: funzionari e dirigenti hanno maggiori responsabilità decisionali e maggiori poteri di intervento.

Crozier Due sviluppi della riflessione: 2) Riflessioni e approfondimenti teorici sul potere Il potere degli operai di manutenzione dipende dal controllo di una cruciale fonte di incertezza: non qualunque tipo di incertezza dà potere a chi la controlla, ma l’incertezza pertinente, quella che conta in una certa situazione. Il potere si manifesta negli eventi che non possono essere previsti in anticipo e per il quale non si sia riusciti a imporre norme impersonali e imperative

Crozier Questo tipo di potere spiega situazioni inspiegabili, addirittura “invisibili” nel modello weberiano: tipicamente quelle in cui un subordinato esercita potere su un superiore, o quelle in cui a partire da una posizione organizzativa modesta si esercita potere su chi entra in rapporto con l’organizzazione. Esempi:

Crozier Potere come scambio asimmetrico di risorse Ciò che interessa non è l’entità delle poste in gioco, ma il modo in cui in ogni organizzazione si formano spazi interstiziali dove alcuni soggetti riescono ad esercitare determinati micro-poteri su altri soggetti Potere come scambio asimmetrico di risorse

Crozier Potere come scambio asimmetrico di risorse L’attore A scambia con l’attore B alcune risorse con altre, più limitate, che B possiede. In una formulazione idealtipica A ha potere su B quando B è in possesso di una risorsa che interessa A, ma contemporaneamente A controlla una risorsa: Di cui B ha assolutamente bisogno; Che B non può procurarsi altrove; Che B non può strappare ad A con la forza.

Crozier Potere come scambio asimmetrico di risorse   In tutti i casi di micro-potere A ha potere su B e riesce a fargli fare quello che vuole perché nel contempo B dipende da A così come è sancito dalla condizione di asimmetria nel possesso di risorse pertinenti e mobilitabili nello scambio: l’asimmetria, ossia lo squilibrio, la dipendenza di un soggetto da un altro, è il primo requisito dello scambio che crea le condizioni per l’insorgenza di una relazione di potere. 16

Crozier Potere e relazione “personale” La dipendenza non è che l’altra faccia del potere e questo mette in evidenza alcuni aspetti assai rilevanti del potere come scambio che lo rendono un fenomeno molto diverso dall’autorità. Lo scambio asimmetrico esprime il senso di una relazione personale tra A e B e non è un attributo del ruolo. In assenza di un B, A non può avere potere e in effetti A non ha alcun potere se B si sottrae dalla relazione. 17

Crozier Potere e relazione “personale” Dunque, il potere è personale, non trasferibile e, almeno teoricamente, illimitato: in tal caso, l’obbedienza viene garantita da una persona a un’altra persona e non da un ruolo ad un altro ruolo e proprio per questa ragione non è trasferibile, ovvero si tratta di una relazione specifica. 18

Crozier Potere e relazione “personale” Crozier e Friedberg (L’acteur et le système, Seuil 1977; tr. it. 1978), in una elaborazione successiva ai primi studi sulla burocrazia, illustrano in modo preciso questo punto: Il potere è dunque un rapporto e non un attributo degli attori. Esso può manifestarsi – e dunque divenire vincolante per una delle parti in causa – solo entro un rapporto che mette a confronto due o più attori dipendenti gli uni dagli altri nella realizzazione di un obiettivo comune che condiziona i loro obiettivi personali.

Crozier Potere e relazione “personale” Più precisamente, si può sviluppare solo attraverso lo scambio tra gli attori impegnati in un dato rapporto. Infatti, nella misura in cui ogni rapporto tra le parti implica scambio e adattamento reciproci, il potere è inscindibilmente legato al negoziato: è un rapporto di scambio e dunque di negoziazione nel quale sono impegnate almeno due persone. 20

Crozier Negoziazione:  non esiste sfera di accettazione oltre la quale non si può andare: dipende esclusivamente dagli attori, dalle risorse in campo.    Il potere non è mai un gioco a somma zero, in cui uno degli attori può vincere tutto a scapito dell’altro. Anche nel caso di un potere massimo, quello del signore sul proprio schiavo, per ottenere che quest’ultimo faccia quello che vuole il signore dovrà in qualche modo nutrirlo, sostentarlo, lusingarlo.

Crozier Riassumendo: alcune proposizioni analitiche L’autorità è impersonale, limitata e connessa al ruolo, mentre il potere è personale, illimitato e non trasferibile, ma è un altro modo in cui A riesce a far fare delle cose a B che altrimenti non avrebbe fatto senza il suo intervento. Proposizione valida nella misura in cui richiamiamo alcuni punti fondamentali: - Nella relazione strumentale tra gli attori esiste uno squilibrio che dipende da un’asimmetria nel possesso di atouts vincenti che avvantaggia, ovviamente, uno dei protagonisti;

Crozier Riassumendo: alcune proposizioni analitiche - Esiste una reciprocità della relazione, nella misura in cui B deve comunque trovare un interesse nel realizzare il compito che gli si chiede; - Il rapporto di forza che si crea non è mai (se non teoricamente) assoluto e permanente, ovvero colui che è svantaggiato non è mai totalmente sprovveduto nei confronti dell’altro; 23

Crozier Riassumendo: alcune proposizioni analitiche - Il potere non è un attributo ma una relazione. Questa affermazione esclude una percezione strutturale e deterministica del potere, a vantaggio di una prospettiva congiunturale, che sottintende il principio di interdipendenza tra individui con forme di squilibrio, che variano secondo le situazioni e le interazioni tra gli individui 24

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier Cosa a ha a che fare questa concezione del potere con le organizzazioni? Nuovo modo di leggere l’attore sociale che i suoi rapporti con l’organizzazione. Infatti, mentre nella scuola “classica” il sistema d’autorità fa emergere un attore sociale passivo, docile ai comandi altrui nell’ambito dei margini di accettazione, l’idea di potere quale scambio asimmetrico di risorse ci propone un individuo attivo che nello scambio ricerca la difesa e il perseguimento dei propri interessi: un vero e proprio attore capace di pensare e perseguire proprie strategie all’interno dell’organizzazione.

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier L’uomo, come ama ripetere Crozier, “non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore; l’uomo è una mente, un progetto , una libertà”. In quest’ottica del potere, un’analisi adeguata delle condotte umane nelle organizzazioni non può che essere un’analisi strategica (mente, progetto, libertà). Occorre cioè riconoscere ai soggetti individuali e collettivi la capacità di sviluppare le proprie strategie razionali all’interno dell’organizzazione. 26

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier   Come la teoria classica, anche l’analisi strategica presuppone dunque degli agenti razionali, ma con una differenza fondamentale: non esiste solo la razionalità ufficiale dell’organizzazione a cui i soggetti sono tenuti a conformarsi. Esiste una molteplicità di razionalità private, quelle degli uomini che contrattano il proprio impegno nell’organizzazione in base a quelli che reputano i propri interessi 27

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier Questa diversa concezione dell’attore sociale è fondamentale perché porta anche ad una concezione radicalmente diversa di organizzazione. Cfr. Barnard: l’organizzazione è un sistema cooperativo basato sullo scambio di incentivi materiali e immateriali dell’organizzazione e contributi degli attori sociali. A fronte degli incentivi che un qualsiasi “imprenditore” è in grado di garantire ai singoli, questi daranno il loro contributo sotto forma di disponibilità all’obbedienza nell’ambito dei confini e limiti dati, ad esempio, dal rapporto di lavoro.   28

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier Se lo scambio incentivi-contributi è “legittimo” (in termini weberiani), perché avviene alla luce del sole, è riconosciuto e accettato dalla società e riporta nella sfera dell’autorità l’obbedienza dei singoli, non bisogna dimenticare che nella realtà quotidiana di tutte le organizzazioni avvengono continuamente una pluralità di scambi asimmetrici che danno vita a relazioni di potere.   29

Crozier Potere e attore sociale: le novità di Crozier In casi-limite, numerose organizzazioni devono trattare con individui completamente alienati (carceri, campi di prigionia, ospedali psichiatrici) e hanno nell’uso “legittimo” della coercizione la risorsa principale per influenzare il comportamento di individui che altrimenti utilizzerebbero ogni mezzo per sottrarsi alla relazione. L’uso legittimo della forza ci conduce su un piano dove il rapporto di autorità si sfuoca e tende a trasformarsi in un rapporto di potere.   30

Crozier Perché insorgono gli scambi asimmetrici? 1) Per poter funzionare una qualsiasi organizzazione, nell’ambito del suo sistema di autorità, conferisce ai diversi ruoli facoltà che possono essere intese dagli attori legittimate ad utilizzarle in termini di risorse per lo scambio.

Crozier Perché insorgono gli scambi asimmettrici? 2) Le possibilità per l’insorgenza di rapporti di potere sotto forma di scambio asimmetrico di risorse, già presenti all’interno di un qualsiasi sistema di ruoli che pure attribuisce con grande rigore formale compiti e doveri (e dunque definisce un sistema d’autorità socialmente riconosciuto), aumentano a dismisura in presenza di situazioni di incertezza nella gestione di qualsiasi ruolo organizzativo. 32

Crozier Spazi di manovra derivanti dal ruolo Nel primo caso norme, leggi, regolamenti e convenzioni sociali definiscono con una certa precisione ciò che è legittimo e ciò che non lo è: ma può anche succedere che il singolo attore organizzativo possa decidere autonomamente di violare questi limiti e utilizzare la sua posizione come una risorsa, magari facendosi pagare per compiere degli atti dovuti.

Crozier Spazi di manovra derivanti dal ruolo Il caso più estremo è quello della corruzione (ad esempio, il funzionario può farsi pagare per il rilascio di una licenza, pena l’attivazione di noie, fastidi e ritardi che possono anche provocare il non rilascio della licenza). Forma di degenerazione evidente e palese ma che può diventare anche comportamento “diffuso e normale” assurgendo a “sistema”; ciò significa, nei fatti, riconoscere alla corruzione una sorta di legittimità e di normalità. Frase diffusa: “se lo fanno tutti non è immorale che lo faccia anch’io”, sia che mi trovi dalla parte del corrotto che da quello del corruttore. 34

Crozier Spazi di manovra derivanti dal ruolo Ma al di là delle violazioni esplicite e palesi, esiste uno spazio assai ampio di confine tra il lecito e l’illecito difficilmente definibile a priori e una volta per tutte, perché contingente, storicamente e socialmente definito e legato a quel sistema di valori proprio delle singole culture organizzative. 35

Crozier Spazi di manovra derivanti dal ruolo Nella quotidianità di ogni organizzazione lo scambio - che scaturisce dal fatto che i singoli attori posseggono legittimamente delle risorse connesse al loro ruolo - si muove spesso ai limiti da un lato della violazione palese e, dall’altro, del comportamento ineccepibile sul piano formale e morale. A partire dalla sua specifica posizione organizzativa un attore può ottenere dei comportamenti promettendo qualcosa, paventando una sanzione, giocando sul senso morale dei vari B, insomma giocando tra il lecito e l’illecito, l’opportuno e l’inopportuno e tutto in relazione agli spazi di manovra che gli concede il suo ruolo in quella specifica situazione. 36

Crozier L’incertezza Una seconda fonte di produzione del potere è l’incertezza. L’incertezza è nella natura delle cose e non può essere mai eliminata, neanche nelle più ardite soluzioni razionalistiche.  ogni ruolo richiede un minimo di discrezionalità e arbitrarietà, di flessibilità con cui far fronte alle concrete situazioni impreviste che si verificano quotidianamente.  ogni ruolo è una sorta di “riserva di incertezza” sottoposto al controllo monopolistico (e spesso geloso) di un membro o di un gruppo dell’organizzazione e che risulta più o meno buia e opaca per gli altri.

Crozier L’incertezza Quanto più una zona di incertezza è cruciale per il funzionamento organizzativo, tanto maggiori sono le risorse di scambio che accumula chi controlla e gestisce tale incertezza e quindi le possibilità che egli ha di porre in essere relazioni di potere nei confronti di coloro che con lui sono in rapporti di interdipendenza (i B). È in questi margini di imprevedibilità dei comportamenti umani che si annida il potere. 38

Crozier Le situazioni di incertezza Esempio del gioco delle carte. Le radici del potere si trovano in rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti. In tutte le situazioni in cui un soggetto è in grado di prevedere le mosse altrui, nascondendo le proprie, si può dire che egli si trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori

Crozier Le situazioni di incertezza Il potere di un individuo o di un gruppo, in breve di un attore sociale, è funzione dell’ampiezza della zona di incertezza che l’imprevedibilità del suo comportamento gli permette di controllare di fronte ai suoi partner. Ma non qualsiasi zona d’incertezza: bisogna altresì che questa sia pertinente rispetto al problema che si affronta e agli interessi delle parti in causa, che sia insomma una zona di incertezza la cui esistenza e il cui controllo condizionano la capacità d’azione degli uni e degli altri. 40

Crozier Le situazioni di incertezza La strategia di ognuno dei partner/avversari si orienterà spontaneamente verso la manipolazione della prevedibilità del proprio e dell’altrui comportamento, sia direttamente che indirettamente, modificando a proprio favore le condizioni strutturali e le “regole” che determinano le proprie interazioni con gli altri.  estendere il più possibile il proprio margine di libertà e di arbitrio, cercando nello stesso tempo di ridurre quello del proprio partner/avversario, in modo che il comportamento di questo sia perfettamente conosciuto in anticipo. 41

Crozier Le situazioni di incertezza Dunque, se l’incertezza è così rilevante come risorsa di scambio, il massimo di potere verrà ottenuto rendendo il meno possibile prevedibile il proprio comportamento! 42

Crozier Le situazioni di incertezza Definire il potere come controllo dei margini di incertezza consente di spiegare molti motivi e dinamiche di lotte di potere all’interno delle organizzazioni. Le lotte di potere non sono altro che lotte per conquistare e mantenere il controllo delle fonti di incertezza, e in tali lotte si manifestano le strategie dei singoli o dei gruppi. 43

Crozier Le situazioni di incertezza I punti dell’organizzazione in cui avvengono i maggiori scontri sono quelli dove è più carente la razionalizzazione e la regolamentazione. L’attore usa l’incertezza e il potere che gli deriva per “contrattare” la sua partecipazione all’organizzazione.  Gioco è sia offensivo che difensivo. È difensivo per chi cerca di mantenere i margini di incertezza del proprio ruolo lavorativo, ed è offensivo per gli altri – generalmente la dirigenza – che cercano di sottrarre quei margini attraverso ulteriori regolamentazioni. 44

Crozier Le situazioni di incertezza Insomma, quale che sia l’org.ne è praticamente impossibile trovare soluzioni uniche e rigorose secondo regole precise, che razionalizzino l’universo dei comportamenti degli attori. In tutti gli interstizi delle strutture formali che si sottraggono alla prevedibilità del comportamento si colloca il gioco di potere tra i soggetti. 45

Crozier Le situazioni di incertezza Ma spesso accade che nelle realtà organizzative l’incertezza venga artatamente creata da alcuni attori come strategia che consenta poi di garantirsi condizioni di scambio più favorevoli: ad esempio, operai della manutenzione di Crozier: non solo si erano trovati a gestire la zona di incertezza più importante nell’andamento del reparto, ma avevano nascosto i manuali per la riparazione delle macchine in modo da essere sicuri di mantenere il monopolio delle conoscenze specifiche più cruciali. 46

Crozier Le situazioni di incertezza Ma la di là di atti opportunistici spesso è l’autorità della competenza, rispetto a quella del ruolo, che genera risorse di scambio che possono poi venire utilizzate da chi ne è depositario per ottenere in cambio benefici peraltro non previsti dal sistema dei ruoli. 47

Crozier Le situazioni di incertezza Crozier chiama questa fonte di incertezza expert, ovvero la predominanza del “saper fare” indispensabili al sistema. Il potere dell’esperto non è solo associato ad un alta conoscenza tecnologica, ma in un sistema burocratico, con funzioni specializzate, l’impiegato che è il solo a disporre delle conoscenze richieste, possiede “potere”. 48

Crozier Le situazioni di incertezza Un’altra fonte di incertezza è individuata da Crozier nel potere del deviatore: il controllo dei flussi di comunicazione e informazione, così come del loro contenuto, dipende dal poter di questa figura. Infatti chi può perturbare, ritardare o deviare o arrestare un circuito informativo, o modificare, interpretare la natura dell’informazione veicolata, diventa una fonte di incertezza per gli altri. 49

Crozier Le situazioni di incertezza In un’organizzazione, numerose decisioni sono prese su dati che seguono flussi diversificati, formali ed informali, che possono essere oggetto di intervento da parte di attori legittimati ed autorizzati. Le “voci di corridoio” nascondono spesso giochi di potere, in particolare esercitati da colui che ha la possibilità di “creare” la voce, amplificarla, modificarla appositamente o meno. 50

Crozier Organizzazione come arena politica Nella prospettiva dell’attore capace di azione strategica l’organizzazione, lungi dall’essere l’efficace e prevedibile macchina burocratica weberiana, può essere letta come un’arena politica, ovvero come uno spazio dove si confrontano, si scontrano e si combinano gli interessi di una pluralità di attori.

Crozier Organizzazione come arena politica L’organizzazione, dunque, non è uno strumento né tantomeno è razionale: gli individui, tendenzialmente razionali, usano strumentalmente l’organizzazione per i propri interessi, finalità, strategie. L’organizzazione è arena, cioè spazio sociale di confronto, arena politica perché ciò che si scambia sono interessi, valori, risorse, … 52

Crozier Organizzazione come arena politica Secondo questo modo di concepire l’organizzazione è evidente che quanto previsto nei regolamenti, statuti, norme e organigramma (cioè dal sistema formalizzato dei ruoli) è solo una parte di come funziona davvero l’organizzazione. Tutti gli scambi che avvengono all’interno dell’organizzazione nel loro intreccio e radicamento complessivo daranno vita ad un sistema di ruoli concreto diverso da quello formale. 53

Crozier Organizzazione come arena politica L’arena politica è fluida e instabile, con equilibri sempre provvisori. Ma i negoziati tra gli attori, il “gioco” attraverso cui cercano di migliorare la loro posizione è contenuto e condizionato dalla struttura organizzativa: come in una partita a scacchi, si cerca di vincere ma rispettando le regole. 54

Crozier Organizzazione come arena politica Nessun attore, per quanto potente, spingerà così a fondo l’esercizio del suo potere da mettere in pericolo la vita stessa dell’organizzazione: la sopravvivenza della struttura è per tutti la condizione indispensabile per potere giocare i loro giochi e dunque per poter continuare a godere dei relativi vantaggi che derivano dagli scambi che hanno attivato. 55

Crozier   Potere e organizzazione si trovano così inscindibilmente legati l’uno all’altro. Gli attori sociali possono raggiungere i propri obiettivi solo grazie all’esercizio di rapporti di potere; ma nello stesso tempo, possono disporre di potere gli uni sugli altri solo nel perseguimento di obiettivi collettivi i cui vincoli peculiari condizionano in modo estremamente diretto i loro negoziati. Inoltre, le strutture e le regole che disciplinano il funzionamento ufficiale di una organizzazione determinano i luoghi in cui potranno svolgersi rapporti di potere