Cosa è il reporting? Con il termine reporting indichiamo sia il semplice “rapporto di gestione” che il più ampio “sistema dei rapporti di gestione” Il termine reporting rappresenta anche il processo di redazione dei prospetti e della comunicazione dei loro contenuti

IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE = FASE DI PROCESSO = TIPO DI CONTROLLO 3 1 2 OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA FEED-BACK CORRETTIVO 6 5 4 VALUTAZIONE DELLE RICOMPENSE MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI FEED-BACK VALUTATIVO FASE DI REPORTING

Una classificazione dei report per oggetto di analisi Report informativi aziendali Progettati per comunicare alla direzione quello che sta accadendo Report specifici sui CdR: Report economici Report di controllo Report sulla prestazione economica dell’UO Report sulla prestazione del manager

Ipotesi alternative di eventi o azioni future Una classificazione in base alla tipologia di dati impiegati Consuntivi Preconsuntivi Ipotesi alternative di eventi o azioni future Analisi per varianze

È scomponibile nelle seguenti operazioni … L’analisi degli scostamenti … È scomponibile nelle seguenti operazioni … A Confronto tra valori di budget e valori consuntivi e determinazione degli scostamenti “GLOBALI” B Scomposizione degli scostamenti “globali” in scostamenti “elementari” C Individuazione delle CAUSE degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità Questa fase del processo di controllo non consiste in semplici rilevazioni contabili o loro elaborazioni. Il calcolo e la scomposizione degli scostamenti è solo il supporto informativo (reporting) per un’analisi accurata che D Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali

… permette di dare una risposta ai seguenti quesiti: L’analisi degli scostamenti … … permette di dare una risposta ai seguenti quesiti: perché si è manifestata una differenza tra i risultati attesi e quelli reali; chi è responsabile di tale differenza e deve intervenire per porvi riparo o evitarla in futuro; come è opportuno intervenire, cioè con quali provvedimenti correttivi.

Cause degli scostamenti … 1 Scostamenti di REALIZZAZIONE 2 Scostamenti di PREVISIONE 3 Scostamenti di MISURAZIONE 4 Scostamenti di MODELLO DECISIONALE Per una corretta impostazione degli INTERVENTI CORRETTIVI, classifichiamo le cause degli scostamenti. REALIZZAZIONE: i soggetti responsabili di un obiettivo sono stati incapaci a raggiungerlo. PREVISIONE: derivano da errori commessi nella preventivazione dei dati necessari per formulare il budget. Si tratta di stime non corrette circa le modalità di manifestazione e la misura di fenomeni futuri. MISURAZIONE: errori nella misurazione dei fenomeni avvenuti, errori di classificazione, di calcolo o di rilevazione che si traducono in consuntivi non rispondenti alla realtà. MODELLO DECISIONALE: scorretta formulazione del modello decisionale su cui si basa il budget. Sono diversi dagli scostamenti di previsione perché questi consistono nella non corretta previsione di un parametro, mentre quelli di modello presuppongono una erronea identificazione della funzione obiettivo, delle variabili in gioco, o dei vincoli esistenti. DOVUTI AL CASO: oscillazioni che sempre si manifestano rispetto alla grandezza attesa di un certo fenomeno, senza che sia imputabile a qualcuno, sono deviazioni insite nel processo. Se uno scostamento rispetto allo standard rientra in dati limiti accettabili, la variazione è ritenuta casuale e non viene ulteriormente analizzata. Spesso si dedica molta attenzione agli scost di REALIZZAZIONE, con i quali si evidenziano le responsabilità dei manager, si valutano le loro prestazioni, si pongono le premesse per ripristinare le condizioni di efficienza ed efficacia. Ma l’analisi delle cause di tali scostamenti talvolta è insoddisfacente, perché non spinge alla radice delle disfunzioni, ma si limita a considerare l’origine più immediata dei fenomeni. (es. variazione negativa della quantità di MOD impiegata è attribuita alla mancanza o all’inefficienza delle macchine o delle attrezzature necessarie, non si è in grado di fornire indicazioni utili per le successive azioni correttive. Tale mancanza o inefficienza dei macchinari può trarre origine da carenze di manutenzione, da insufficienze progettuali, da scoordinamento tra le esigenze dei programmi produttivi e l’idoneità delle macchine ecc.). L’indagine sulle CAUSE degli scostamenti va finalizzata all’INTERVENTO GESTIONALE, l’indagine deve essere spinta fin dove realmente si trova l’origine delle disfunzione, là dove occorrerà intervenire. Analisi degli scostamenti sennò rischia di enfatizzare i SINTOMI di cattiva gestione, trascurando la componente diagnostica e analitica del Cdg. Non sempre si devono intraprendere le azioni correttive, perché esse hanno un COSTO (di riorganizzione, di riparazione) che può essere > ai vantaggi conseguibili. Si interviene SOLO se costo intervento < valore conseguenze economiche positive dell’intervento stesso. 5 Scostamenti DOVUTI AL CASO È importante per decidere SE intervenire oppure no e CHE TIPO di intervento correttivo è più opportuno.

Una sintesi delle varianze INTERPRETAZIONE del risultato ottenuto: avendo prodotto 2.000 pezzi in più rispetto ai programmi iniziali, a parità di altre condizioni si sostengono 200.000€ di costi in più per le materie prime. Non si può definire a priori negativo o positivo. L’incremento dei costi rispetto al budget per incremento del volume non è necessariamente negativo se corrisponde a reali esigenze di mercato.

L’analisi degli scostamenti dei costi variabili Materie prime Manodopera diretta La formula di determinazione dei costi variabili da inserire nel budget è la seguente: C = v * s * p Dove: Sono la voce più importante di questi costi nelle imprese industriali. Scostamenti che si verificano nell’area produzione. Essa evidenzia i 3 principali FATTORI da cui dipende il costo totale di una data risorsa: Volume dell’output; efficienza nell’impiego delle risorse; prezzo unitario input. Compito dell’analisi degli scostamenti è suddividere lo scostamento totale negli scostamenti elementari di volume, efficienza e prezzo. C = costo totale di budget v = volume programmato di produzione s = standard unitario fisico della risorsa p = prezzo standard unitario della risorsa

Materie prime … Ad esempio: Il loro costo preventivo è stato incluso nel budget con questo calcolo: Volume di prod. programmato x Consumo standard unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Ad esempio: n. 30.000 pezzi x Kg 0,5 x € 200 = € 3.000.000 0,5 è il coefficiente standard unitario fisico, cioè la quantità fisica di risorsa necessaria per ottenere 1 unità di produzione; Il costo standard unitario delle m.p. per realizzare un prodotto è pari a: € 200 x Kg. 0,5 = € 100 (al pezzo)

Materie prime … 3 cause di differenza Si potrebbe avere: Il costo consuntivo delle materie in oggetto sarà dato da: Volume di prod. effettivo x Consumo effettivo unitario di materia Prezzo effettivo unitario di materia Si potrebbe avere: n. 32.000 pezzi x Kg 0, 6 x € 190 = € 3.648.000 Volumi di produzione; Quantità risorse impiegate per ogni produzione, cioè EFFICIENZA; Prezzo unitario di acquisizione delle risorse. 3 cause di differenza

Scostamento di EFFICIENZA Lo scostamento globale è pari a … 648.000 Scostamento di VOLUME Scostamento di EFFICIENZA Scostamento di PREZZO Scostamento di volume va evidenziato per primo, poiché rappresenta una causa di disturbo, che non permette di apprezzare gli altri 2. esso corrisponde ai costi che si sostengono in più o in meno solo perché la quantità di produzione realizzata non coincide con quella prevista a budget. Efficienza è soprattutto nell’area produzione molto importante. Esso si manifesta quando per ottenere una unità di produzione si impiegano più o meno risorse di quelle contemplate dagli standard. Prezzo, si manifesta quando il prezzo unitario di acquisizione delle risorse differisce dal prezzo prestabilito a budget. 2.000 pezzi in più 0,1 Kg di m.p. in più 10 € in meno

Scostamento di volume: Generalizzando … Scostamento di volume: Budget originale Volume di prod. programmato x Consumo standard unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Budget flessibilizzato meno: Volume di prod. effettivo x Consumo standard unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Budget ORIGINALE = il costo standard del volume di produzione previsto inizialmente a budget; Budget FLESSIBILIZZATO = il costo standard dei volumi di produzione effettivamente realizzato. (flessibilizzazione in funzione dei volumi produttivi).

Nel nostro esempio … = € 200.000 n. 30.000 pezzi x Kg 0, 5 x € 200 – = € (3.000.000 – 3.200.000) = = € 200.000 INTERPRETAZIONE del risultato ottenuto: avendo prodotto 2.000 pezzi in più rispetto ai programmi iniziali, a parità di altre condizioni si sostengono 200.000€ di costi in più per le materie prime. Non si può definire a priori negativo o positivo. L’incremento dei costi rispetto al budget per incremento del volume non è necessariamente negativo se corrisponde a reali esigenze di mercato. Scostamento di VOLUME

Scostamento di efficienza: Generalizzando … Scostamento di efficienza: Budget flessibilizzato Volume di prod. effettivo x Consumo standard unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Consuntivo a prezzi standard meno: Volume di prod. effettivo x Consumo effettivo unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Muta solo la grandezza della variabile sotto controllo e si tengono ferme le rimanenti. Si confronta il coefficiente unitario fisico STANDARD con quello EFFETTIVO, mentre resta invariato il volume di produzione (effettivo) e il prezzo (che è standard).

Scostamento di EFFICIENZA Nel nostro esempio … n. 32.000 pezzi x Kg 0, 5 x € 200 – – n. 32.000 pezzi x Kg 0, 6 x € 200 = = € (3.200.000 – 3.840.000) = = € 640.000 INTERPRETAZIONE del risultato ottenuto: avendo consumato 0,1 Kg al pezzo in più rispetto al budget, si sostengono € 640.000 di costi in più, perché si sono manifestate delle inefficienze. (scarti, sfridi). Scostamento di EFFICIENZA Negativo

Scostamento di prezzo: Generalizzando … Scostamento di prezzo: Consuntivo a prezzi standard Volume di prod. effettivo x Consumo effettivo unitario di materia Prezzo standard unitario di materia Consuntivo “puro” meno: Volume di prod. effettivo x Consumo effettivo unitario di materia Prezzo effettivo unitario di materia Muta il prezzo unitario del materiale.

Nel nostro esempio … Positivo = € 192.000 n. 32.000 pezzi x Kg 0, 6 x € 200 – – n. 32.000 pezzi x Kg 0, 6 x € 190 = = € (3.840.000 – 3.648.000) = = € 192.000 INTERPRETAZIONE del risultato ottenuto: avendo pagato le materie prime € 10 in meno al Kg, si sostengono costi in meno per un totale di € 192.000, a parità di produzione e di efficienza. Scostamento di PREZZO Positivo

Scostamento di EFFICIENZA In sintesi … Scostamento di VOLUME € 200.000 (In più) Scostamento di EFFICIENZA € 640.000 (N) Scostamento di PREZZO € 192.000 (P) Budget originale 3.000.000, consuntivo puro 3.648.000. Scostamento globale € 648.000 (N)