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Il proprio modello di business L’avvento della crisi accelera la necessità per le imprese di ridefinire radicalmente il proprio modello di business attuando innovazioni di tipo strategico 2 2

La necessità di pianificare “le imprese sviluppano la loro attività seguendo una strategia competitiva, implicita o esplicita: la strategia esplicita si svolge attraverso un processo pianificato, quella implicita è la somma di diversi approcci e raramente è efficace” M.E. Porter ‘La strategia competitiva’ 3 3

L’innovazione strategica Le nuove idee imprenditoriali devono essere pianificate, sviluppate e gestite come una nuova identità/business sul mercato Innovazione è creare valore economico dalle idee. 4 4

Il modello di rappresentazione del Business Model BM CHI sono i miei clienti? CHE COSA dobbiamo offrire loro COME possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza Un business innovativo avviene quando un soggetto identifica un gap nella mappa del posizionamento strategico (uno spazio economico), decide di coprirlo e l’idea cresce diventando un mercato di massa Definire il modello di business relazione… coerenza…. 5 5

combinazioni tra bisogni e soluzioni (Prodotti & Servizi) I bisogni dei clienti Proporre qualcosa di nuovo vuol dire combinazioni tra bisogni e soluzioni (Prodotti & Servizi) 6 6

Modello di rappresentazione del Business Model I bisogni del cliente CHI sono i miei clienti? Jobs to be done The voice CHE COSA dobbiamo offrire loro 7 7

Jobs-to-be-done Le aziende spesso segmentano i mercati per tipo di prodotto o di demografia dei clienti. Mentre questi attributi possono essere correlati a comportamenti di consumo, raramente fanno luce sulle ragioni per cui le persone decidono di acquistare o rifiutare un prodotto o come un singolo individuo può decidere diverse soluzioni o di comportarsi in modo diverso a seconda delle circostanze. Quali sono le difficoltà che il cliente incontra mentre svolge le sue attività per arrivare a soddisfare i suoi bisogni? Quali sono le cose che potrebbero comportare un guadagno/vantaggio per il tipo di attività che deve svolgere il cliente per soddisfare i propri bisogni? La progettazione di una Proposta di valore innovativa per il cliente inizia con la genuina comprensione dei ‘lavori che devono essere fatti’ dal cliente. La premessa è semplice: i clienti in realtà non acquistano prodotti. Essi li "noleggiano" per fare un lavoro. Invece di chiedere quali prodotti i clienti vogliono comprare, chiedete quali problemi fondamentali essi sperano di affrontare con il prodotto. Caso Da Ros Green

Business Model: CHI? 9 9 Chi sono i miei clienti? Segmenti dei consumatori Relazioni con i consumatori Canali di distribuzione 9 9

Business Model: segmento dei clienti Segmenti di clienti: descrive i differenti gruppi di persone e/o aziende ai quali l'azienda indirizza la sua proposta di valore. Il segmento dei clienti risulta fondamentale per poter costruire il pacchetto di prodotti / servizi intorno alle specifiche esigenze di un determinato segmento di clienti. Per individuare il segmento di clienti in maniera precisa si possono creare dei gruppi in relazione ai comportamenti, alle esigenze, ai bisogni che le persone/aziende possono avere in comune.  Si possono individuare e creare segmenti di clienti differenti ogni volta che: le esigenze riscontrate giustificano una Value Proposition differente (a quali esigenze volete rispondere?) si utilizzano canali diversi per raggiungerli (es: negozio, sito internet…) si utilizzano modalità di interazione differente (es. se sono clienti business o persone fisiche); determinano redditività diverse Ecc… 10 10

Business Model: segmento dei clienti Questo identifica anche il tipo di mercato all’interno del quale si posizionerà l’azienda ovvero: mercato di massa; mercato di nicchia; mercato segmentato; mercati diversificati; “Oggi è necessario produrre ciò che si vende, non vendere ciò che si produce” La prima cosa da fare però è sempre CAMBIARE LA PROPRIA PROSPETTIVA ed entrare in quella dei CLIENTI: bisogna conoscere quello che desiderano le persone e i gruppi che compongono il mercato. 11 11

CHE COSA dobbiamo offrire loro? Business Model: COSA? CHE COSA dobbiamo offrire loro? Value proposition 12 12

Business Model: COSA? La Value Proposition (o proposta di valore) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per un determinato segmento di clienti. La domanda alla quale gli imprenditori sono chiamati a rispondere in questo blocco è: “perché i clienti dovrebbero scegliere il nostro prodotto / servizio?” Questa sezione si contraddistingue in maniera univoca determinando il successo o l'insuccesso del modello di business aziendale.  13 13

Business Model: COSA? Ma come si genera una buona proposta di valore per il cliente? esistono differenti modi per crearla, ovvero:   Apportando un’innovazione – creando cioè un nuovo valore Rendendo accessibile un prodotto / servizio: permettendo cioè a segmenti di clienti che prima non potevano usufruire di un prodotto/servizio, di usufruirne Migliorando un servizio Diminuendo il prezzo relativo ad un prodotto / servizio Risolvendo un problema specifico Migliorando il design di un prodotto Migliorando la performance di un prodotto Riducendo i rischi relativi ad un prodotto / servizio …… 2) tenere presente le esigenze dei nostri segmenti di clienti Per questo la sezione della Value Proposition pone l'accento sulla necessità di trasferire ai clienti non solo il singolo prodotto o servizio, quanto piuttosto VALORE effettivo e differenziante. 14 14

Business Model: canali Canali modo in cui l’azienda raggiunge un determinato segmento di clienti per fornire la sua proposta di valore. Sono i punti di contatto con il segmento di clienti e servono per coprire le fasi relative al: creare consapevolezza nel nostro cliente rispetto al nostro prodotto/servizio ed alla nostra azienda aiutare i clienti a valutare la nostra proposta di valore offrire il nostro prodotto / servizio permettere al segmento di clienti di acquistare il nostro prodotto / servizio seguire i clienti nel post vendita Chi sono i miei clienti? Segmenti dei consumatori Relazioni con i consumatori Canali di distribuzione 15 15

Business Model: canali I canali possono essere di proprietà dell’azienda e quindi essere canali DIRETTI (come nel caso dei propri punti vendita, della forza vendita e della vendita sul web) oppure di proprietà di suoi partner e quindi essere canali INDIRETTI (come ad esempio i negozi dei partner, i grossisti e i canali web di proprietà dei partner). Ogni canale va gestito in relazione agli altri tenendo sempre in considerazione i clienti a cui si rivolge. Predisporre il giusto mix di canali significa predisporre sia i giusti punti di contatto con chi dovrà usufruire dei prodotti / servizi immessi sul mercato, sia la facilità di accesso con la quale potrà farlo. Caso Formabilio 16 16

Business Model: la relazione con il cliente Customer Relationships (relazioni con i clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi  segmenti di clienti. Questa parte indica le modalità attraverso le quali l’impresa:  Acquisisce clienti  Fidelizza i clienti già acquisiti  Aumenta le vendite I diversi tipi di relazione che l’azienda decide di avere con i differenti segmenti di clienti supportano e strutturano ancora meglio l’esperienza del cliente. Esistono diverse altre modalità attraverso le quali le aziende possono decidere (in riferimento al proprio modello di business) di relazionarsi con i loro clienti:  Assistenza personale Assistenza personale dedicata Self service Servizi automatici Chi sono i miei clienti? Segmenti dei consumatori Relazioni con i consumatori Canali di distribuzione 17 17

COME possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Business Model: COME? COME possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Key Partners Key activities Key resources 18 18

Business Model: COME? COSA BISOGNA AVERE perché un modello di business funzioni? Le Key Resources (risorse chiave) racchiudono gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre  per dare vita e sostenere il proprio modello di business. FISICHE INTELLETTUALI UMANE FINANZIARIE Quali sono i PROCESSI più importanti che l'azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business? Il blocco relativo alle Key Activities (attività chiave) descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare la Value Proposition, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi. Le attività chiave quindi possono essere di tre tipi: PRODUTTIVE di PROBLEM SOLVING di MANTENIMENTO e/o SVILUPPO DI PIATTAFORME/RETI 19 19

Business Model: COME? I Key Partners (partner chiave) definiscono la rete di fornitori e partner necessari al funzionamento del modello di business aziendale. Le partnership infatti possono essere di tipo differente: alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti alleanze strategiche fra concorrenti joint venture per sviluppare nuovi business; Le motivazioni che stanno alla base di tutto questo possono ritrovarsi nella necessità di: ottimizzare le risorse e le attività; sviluppare economie di scala; ridurre i rischi della concorrenza; competere in un mercato più vasto; acquisire particolari risorse ed attività; diffondere il brand in maniera più capillare; acquisire nuovi clienti.  20 20