l’associazione delle nostre idee Gruppo: SVILUPPO e TALENT MANAGEMENT Coordinatori: Silvia Serio Partecipanti: Elena Renda Daniela Grillo Marzia Di Biase Giulia Fiorini Francesco Candino Serena Fregosi Giovanni Crocco Simone Giovarruscio Brando Bani Eric Follesa Irene Rossi Ilaria Fu Marco Fabbrini

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l’associazione delle nostre idee Argomenti trattati: Strumenti Si parte dall’identificazione dei potenziali per poi costruire la pipeline aziendale. Potenziale quello che la persona potrebbe fare in un futuro. Diverso da perfomance che è una fotografia della prestazione delle persone Come si definisce il potenziale: è diverso per ogni azienda in basa alla cultura e il tipo di caratteristiche che le persone devono avere per essere leader all’interno del business model adottato dall’azienda. Normalmente sono caratteristiche soft e vengono descritte con comportamenti (es. capacità della persona di lasciare il segno e spirito impreditoriale). Si preferiscono le competenze soft perchè quelle tecniche si possono acquisire tramite training. Processo: Il capo ha la responsabilità di raccogliere le evidenze, poi ci sono strumenti che vanno a verificare il potenziale. Le persone identificate vengono informate dai capi di essere state segnalati come potenziali e che saranno coinvolti in un processo di assessment. Viene spiegato alle persone quello che sarebbe la posizione successiva. Il tool fa un assessment (va bene o male per quel ruolo) e development (do per scontato che questa persona prenderà un ruolo ma devo capire come ci arriverà) Criticità nei manger nel segnalare le persone, in quanto non vogliono «perdere» la risorsa, che andrà a lavorare in un altro team Una volta identificato il potenziale bisogna costruire un percorso. In base alla persona, alle competenze che deve consolidare o acquisire, si pianificano i passaggi successivi. Chi viene coinvolto: Valutazione del potenziale per tutti (white e blu collar) Solo persone a tempo indeterminato Altri esempi: Programma Grow che viene utilizzato già in fase di selezione. Ex. per la forza vendita, all’assunzione vengono spiegati gli step di crescita all’interno dell’azienda, es. 2 anni vendite e poi altra posizione. Sensazione che le persone siano li di passaggio Leadership framework: 6 competenze importanti per l’azienda che vengono valutate per definire i potenziali. In questi casi le persone non vengono informate dei loro livelli. Si guarda anche i quadranti dei low performace, e ci si chiede come poter agire (è nella posizione giusta?) Criticità nell’informare i potenziali: come gestire chi nn è stato identificato come talent ed eventuali cambi in cui le persone potenziali non lo sono più. In aziende in trasformazione i potenziale potrebbe cambiare tra gli anni Potenziale è anche crescita orizzontale, e la disponbilità a uan crescita orizzontale piuttosto che verticale

l’associazione delle nostre idee Argomenti trattati: Come accompagno i potenziali all’interno del cambiameto Comunicazione interna importantissima per formare e informare. Rinforzare la formazione sui manager sui messaggi da passare HR sempre più vicina logiche e dinamiche del businees (lingua e conoscere processi di oggi e futuri. HR è utile se capisce quello che è il business dell’azienda e quello che sarà in futuro. Es quando business identifica nuova macchina che esce tra 4 anni, capisco che competenze che serviranno per il business del fututo inizio a cercarle nel percorso di selezione. Lo stesso la formazione, è importnate formare le persone per le competenze che serviranno in futuro Importante partire dal clima aziendale per capire come stanno per persone per poterle ingaggiare Sviluppo HR Spesso il tempo limitato non permette di creare situazione per imparare il linguaggio del business, ma è importantisimo. Necessario creare un programma, ritagliarci dei momenti come induction In alcune aziende è previsto un programma di induction srutturato in cui HR va nelle varie sedi delle aziende per conoscere le realtà, clienti e prodotti. In caso non ci siano programmi strutturati, si possono creare dei momenti come pranzi organizzati individualmente dalle persone stesse, o la partecipazioni dei meeting di funzione (in alcune realtà è un pò difficile)

l’associazione delle nostre idee Conclusioni: 1. Strumenti sviluppo Processi utilizzati per valutare i potenziali, modalità di sviluppo e development center ed eventuali test. Altro aspetto importante è l’integrazione tra i vari processi HR a livello di valori valutati, esempio valutare già in selezione i criteri di valutazione delle persone. Non solo gestione dei talenti ma delle persone, e comunicazione di chi sono i talenti vs il non comunicarlo in relazione al momento storico dell’azienda 2. Come accompagno i potenziali all’interno del cambiameto Importante partire dal clima aziendale per capire come stanno le persone per poterle ingaggiare HR compito di formare e informare per veicolare i messaggi Focus sulle competenze manageriali HR sempre più vicina logiche e dinamiche del businees (conoscere la lingua e i processi di oggi e futuri) 3. Sviluppo HR Spesso il tempo limitato non permette di creare situazione per imparare il linguaggio del business, ma è importantisimo. Se non c’è programma strutturato di induction, essere proattivi creando momenti ad hoc (partecipare a team meeting del business/ altre funzioni HR, organizzare pranzi) Ideale vedere tutte le aree HR