Sociologia dell’organizzazione La qualità totale La qualità nei servizi

Diffusione del modello giapponese Fine anni Settanta-inizio anni Ottanta:  Le principali aziende occidentali si rendono conto che sia la difettosità sia i rendimenti dei prodotti a transistor occidentali (ma anche automobili, strumenti elettrici, condizionatori, acciaio, etc.) erano molto al di sotto degli standard giapponesi.

Diffusione del modello giapponese IBM, Kodak, Philips, Rolls Royce, etc. quantificano i costi della non qualità: essa costava più del 10% del fatturato. b) Il tasso di difetti non era poi così elevato, ma i costi di rilavorazione, resi, garanzie, clienti persi e riprogrammazione erano particolarmente alti.

Qualità vs. quantità Adozione massiccia della “qualità” come fine, come modello e come programma.. Risultati “strepitosi”! Kodak: nel 1985 difetti pari a 50.000 parti per milione; l’anno successivo i difetti erano scesi a 950 p.p.m.

Qualità vs. quantità Adozione massiccia della “qualità” come fine, come modello e come programma.. Risultati “strepitosi”! Nel 1983 la Ford Motor Company aveva rifiutato l’8% dell’acciaio proveniente da impianti nazionali. Nel 1988, il tasso di rifiuto era sceso allo 0,7%, cioè come in Giappone

Dov’è la chiave del successo? Coinvolgimento del personale (employee involvement):  Coinvolgimento in tutto ciò che è importante per il cliente, quello immediatamente seguente e quello finale. Le aspettative fondamentali del cliente sono bassi costi, qualità elevata, risposta pronta e flessibile, sempre!

Dov’è la chiave del successo? “Il coinvolgimento del personale presenta l’opportunità: di un controllo continuo dei fattori responsabili della qualità scadente e di un miglioramento continuo nella correzione delle cause. Il principio fondamentale dell’EI e che tutti tengano d’occhio ciò che va storto, e si uniscano agli altri nella ricerca di una soluzione ai problemi cronici, controllando costantemente le questioni non ancora risolte.” R.J. Schonberger

Dov’è la chiave del successo? Il termine che descrive tutto ciò è padronanza/controllo il personale assume il controllo totale del processo Naturalmente un cambiamento così radicale non avviene dalla sera alla mattina. Richiede anni e si verifica gradatamente. Nel processo i vecchi “proprietari” del processo diventano insegnanti, aiutanti, colleghi nei progetti di miglioramento e controllano gli sforzi collettivi.

Ostacoli, problemi, difficoltà Nelle organizzazioni tradizionali  lotta (sempre) tra diverse “funzioni” e diverse “fazioni” La risposta sta nella focalizzazione sul prodotto e sul cliente, non sulla funzione e/o fazione L’obiettivo è la catena dei clienti (il cliente/utente interno)

Sulla qualità totale “Tre fanno una coda!” Un terzo cliente, spingendo il carrello con la spesa, si aggiunge alla fila di una delle casse del Lucky Market. Il cassiere non lo aveva notato, così il cliente ha collaborato pronunciando lo slogan. A quel punto il cassiere guarda su e, con un mezzo sorriso e uno sguardo ammiccante, ripete il grido all’altoparlante: “Tre fanno una coda”. L’impiegato più prossimo, impegnato a rifornire gli scaffali, si avvicina rapidamente e apre un’altra cassa.

Sulla qualità Qualità = Prestazioni aziendali / Bisogni del cliente-utente > 1 Prestazioni aziendali: tecniche, relazionali, di immagine, ambientali, organizzative, economiche, …

Sulla qualità “totale” La QT comprende qualità dei prodotti, dei servizi, del tempo, del luogo (edifici, stabilimenti, uffici di buona qualità), delle attrezzature, dei processi, delle persone, dell’ambiente e della sicurezza, delle informazioni e delle misurazioni. Per ciascuna di queste voci, giudichiamo la QT in due modi: a) uno è il livello medio (o tipico) di qualità; b) l’altro è la variabilità rispetto a tale media.

Sulla qualità “totale” Bisogni del cliente: Impliciti  qualità attesa Espliciti  qualità richiesta Latenti  qualità latente

Sulla qualità “totale” Qualità latente: Supera i concetti di qualità attesa e di qualità richiesta: copre stati di soddisfazione che il cliente/utente non immaginava potessero essere raggiunti

Sulla qualità “totale” Qualità latente: In linea generale, tutti i miglioramenti che vengono introdotti per la prima volta costituiscono esempi di qualità latente. Il rischio “assuefazione”

Dall’industria ai servizi Dall’industria ai servizi. La qualità nei servizi: verso la società post-industriale?  

Qualità dei servizi: un campo di difficile definizione Pluralità di servizi: Trasportare cose e persone Curare la persona Curare la sicurezza Curare gli interessi economici Curare gli oggetti Curare gli interessi culturali Curare il tempo libero Utilizzare infrastrutture generali

Difficoltà! Caratteristiche principali dei servizi - standardizzabilità limitata, ma… - contestualità - eterogeneità - affidabilità delle risorse umane - presenza del disservizio

Difficoltà! Peculiarità dei servizi

Difficoltà! Peculiarità dei servizi - la “linea del fronte” (front-line) continuamente in scena; - front-line e retro-uffici (back-office); -hardware e software

La front-line Le relazioni tra impiegati e clienti sono dirette, faccia a faccia Il processo produttivo e visibile al cliente Le decisioni individuali del front-line rivestono notevole importanza Il cliente ha un ruolo importante Il numero di interazioni con il cliente è elevato e eterogeneo

Front-line La retro-azione (feed-back) con il cliente è molto rapida La circolazione delle notizie negative avviene con facilità Anche quando le aziende di servizio sono realtà di grandi dimensioni sono polverizzate sul territorio I sistemi di controllo di processo sono limitati

Back-Office e Front-Line Aspetti più tradizionali del back-office Cliente e fornitore: “chi” è “cosa”? La qualità del software, inteso in senso lato (procedure), è un fattore cruciale I sistemi di controllo di processo sono maggiormente attivabili. Gestione del disservizio

Le “macchinette” Le dimensioni multiple della qualità Conformità alle specifiche Performance *Rapidità di risposta *Capacità di cambiamento rapido Caratteristiche funzionali Affidabilità

Le “macchinette” Le dimensioni multiple della qualità Durata Praticità Estetica Qualità percepita *Spessore umano *Valore

In conclusione: la qualità dei servizi…è  socialmente rilevante (qualità della vita)  economicamente rilevante (costi di transazione, sistema-paese, sistema-regione, …)  complessa da ottenere e da gestire, perché il fattore umano (motivazione e cultura) ha un rilievo strategico, ma sono difficilmente controllabili