: «DOVE VOGLIAMO ANDARE ?» NON C’ E’ PLANNING E NON C’E’ CONTROLLING SENZA OBIETTIVI: LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI E LA BALANCED SCORECARD : Programmazione e Controllo

Obiettivi aziendali strategici Goals target per NELLA PRASSI AZIENDALE, GLI OBIETTIVI VENIVANO SPESSO DEFINITI Partendo dagli Obiettivi aziendali strategici Si definivano poi dei Goals da questi si identificavano dei target per le persone ai vari livelli SI APPLICAVANO LE LOGICHE DEL MANAGEMENT BY OBJECTIVE (MBO)

AL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI SI PRESTAVA PARTICOLARE CURA. ANCHE L’APPROCCIO ALLA PIANIFICAZIONE ERA LEGATO AGLI OBIETTIVI: Definiti gli obiettivi Si individuavano le azioni da intraprendere e Con il piano e il budget si allocavano le risorse per dare seguito a queste azioni Questo è un approccio al planning troppo rigido

POI SI E’ TENTATO DI SINTETIZZARE IL TUTTO CON LA MISSIONE IN CHE BUSINESS SI CHI SI VUOLE ESSERE VUOLE OPERARE IN QUEL BUSINESS

MISSIONE OBIETTIVI DI GESTIONE GESTIONE STRATEGICA GESTIONE OPERATIVA STORIA E CULTURA AZIENDALE EVOLUZIONE DELL’AMBIENTE ESTERNO VISION E VALORI DEL VERTICE AZIENDALE (C.E.O.) MISSIONE OBIETTIVI DI GESTIONE GESTIONE STRATEGICA GESTIONE OPERATIVA

Avere una missione chiara, dove la missione è almeno l’esplicitazione del business nel quale l’impresa opera (dove competere) ALCUNI ESEMPI DI MISSION: VAUTOGRILL : BE WORLD LEADER IN CATERING TO PEOPLE ON THE MOVE * SHELL OIL: SODDISFARE I FABBISOGNI ENERGETICI DEL MONDO * DIESEL: ESSERE TRA I PRIMI 20 MARCHI ICONA NEL MONDO DELLA MODA UN’ALTERNATIVA AL MONDO DEL LUSSO: ONLY THE BRAVE

E UN SET DI OBIETTIVI CONTENUTO. NELL’ATTUALE CONTESTO IPERCOMPETITIVO , CHE SPESSO PRESENTA DELLE «SORPRESE STRATEGICHE», E’ NECESSARIO UN APPROCCIO Più FLESSIBILE E FOCALIZZATO SU POCHI ASPETTI, QUELLI CHE HANNO VALENZA STRATEGICA. CON UN APPROCCIO ALLA PIANIFICAZIONE PER PROCESSO E UN SET DI OBIETTIVI CONTENUTO. E’ ANCHE PER QUESTO CHE NEL 1992 NASCE LA BALANCED SCORECARD

PER L’ELABORAZIONE DELLA BALANCED SCORECARD VIENE SUGGERITO DI: DEFINIRE LA MISSIONE AZIENDALE INDIVIDUARE GLI INTENTI STRATEGICI PE PERSEGUIRE LA MISSIONE DELINEATA REALIZZARE LA MAPPA STRATEGICA DEFINIRE, PER LE VARIABILI INDIVIDUATE, GLI OBIETTIVI DI GESTIONE OPERATIVA MA A VALENZA STRATEGICA CON RIFERIMENTO A QUATTRO PROSPETTIVE: FINANCIAL PERSPECTIVE (PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA) CUSTOMER PERSPECTIVE (PROSPETTIVA DEL CLIENTE) PROCESS PERSPECTIVE (PROSPETTIVA DEI PROCESSI) LEARNING AND INNOVATION PERSPECTIVE (PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO)

La BALANCED SCORECARD (proposta da Kaplan e Norton) Come ci vedono gli azionisti ? FINANCIAL PERSPECTIVE VARIABILI OBIETTIVI / MISURE INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE VARIABILI OBIETTIVI / MISURE STRATEGIA E MISSION VARIABILI OBIETTIVI / MISURE In quale area/processo dobbiamo eccellere? Come ci vedono i clienti ? LEARNING AND INNOVATION PERSPECTIVE VARIABILI OBIETTIVI / MISURE Dove dobbiamo continuare a migliorare e possiamo continuare a creare valore ?

Balanced scorecard in un’azienda del settore dei semiconduttori Un esempio: Financial perspective VARIABILI OBIETTIVI / MISURE Mantenere le posizioni Cash flow Avere successo Tasso di crescita trimestrale del fatturato e del reddito operativo per divisione Crescere Incremento della quota di mercato e del ROE Customer perspective VARIABILI OBIETTIVI / MISURE Nuovi prodotti % di fatturato relativa ai nuovi prodotti % di fatturato relativa a prodotti con brevetto Tempestività Rapidità di risposta alle richieste del cliente Fornitore privilegiato Quota di forniture chiave soddisfatte Classificazione per forniture chiave Partnership con il cliente N° di progetti di engineering in cooperazione Internal business perspective VARIABILI OBIETTIVI / MISURE Competenze tecnologiche Confronto con i concorrenti circa le logiche di produzione Eccellenza produttiva Cycle time Costo unitario Rendimento Produttività Efficienza nell'impiego delle materie prime Efficienza dei processi produttivi Sviluppo di nuovi prodotti Stato di avanzamento dei progetti versus piano di budget Innovation and learning perspective VARIABILI OBIETTIVI / MISURE Leadership tecnologica Tempo necessario per sviluppare i prodotti della nuova generazione Apprendimento in produzione Tempo intercorrente tra il lancio di un prodotto in produzione e il raggiungimento della stabilità delle condizioni in produzione Product-focus % dei prodotti che generano l'80% del fatturato Time to market Confronto con i concorrenti circa i tempi di sviluppo di nuovi prodotti