Appunti Pierpaolo Triani Febbraio 2019 Lavorare in gruppo Appunti Pierpaolo Triani Febbraio 2019

Il gruppo è uno strumento…. Ordinario Fondamentale Complesso

Esistono vari tipi di gruppo Proviamo a pensare a quante esperienze di gruppo abbiamo vissuto nella nostra vita.. Proviamo a pensare ai diversi tipi di gruppo ai quali stiamo partecipando ora…. Nella nostra riflessione cercheremo di mettere in luce: Gli elementi portanti di ogni realtà di gruppo avendo però un’attenzione specifica ai ‘gruppi di lavoro’ (ossia quelli che hanno come peculiarità il lavorare insieme)

Consapevolezza dei fattori portanti Cura dei processi principali Gestione dei gruppi Consapevolezza dei fattori portanti Cura dei processi principali Gestione della Leadership Gestione delle riunioni

Partiamo da una definizione classica di gruppo “Il gruppo è qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri: ha una struttura propria, fini peculiari e relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne costituisce l’essenza non è la somiglianza o la dissomiglianza riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza. Esso può essere definito una totalità dinamica. Ciò significa che un cambiamento di stato, di una sua parte o frazione qualsiasi interessa lo stato di tutte le altre” (K. Lewin).

Tre principi basilari Un gruppo è sempre qualcosa di diverso dalla semplice somma delle sue parti 2) Il gruppo (soprattutto un gruppo di lavoro) si costruisce nel tempo e chiede una cura costante 3) Il gruppo ha ‘un ordine del giorno’ e ‘un ordine della notte’

I fattori portanti di un gruppo

Vi possono essere diversi modi per sistematizzare gli elementi fondamentali che danno continuamente forma al gruppo. Prenderemo in considerazione, molto brevemente, due approcci: A) focalizzato sui macro-fenomeni B) focalizzato sulle strutture di fondo

Approccio sui macro fenomeni 1) La struttura sistemica In quanto sistema il gruppo ha delle caratteristiche proprie diverse dalle somma dei singoli partecipanti. In quanto sistema il gruppo tende ad un equilibrio tra i i diversi bisogni che lo caratterizzano e le perturbazioni che lo attraversano

2) I partecipanti e lo stile di comportamento 3) Le finalità e gli obiettivi 3) La trama di relazioni 4) La comunicazione 5) La leadership

7) Le risorse e i vincoli 8) I conflitti 9) Le norme 10) Il clima 11) Lo sviluppo

Approccio sulle strutture Riprendo il modello di Quaglino – Casagrande – Castellano che individuano quattro dimensioni fondamentali: * reale * sociale * rappresentata * interna

Dimensione reale: che cosa fa il gruppo Compongono questa dimensione lo spazio e il tempo del gruppo, le attività che attua, il numero dei membri, la forma concreta di interazione.

Dimensione sociale: con chi si rapportano i membri del gruppo Si configura come il complesso intreccio delle pluriappartenenze dei suoi membri, che hanno un legame con il gruppo ma anche il più vasto mondo sociale. Questa dimensione indica quindi il rapporto tra un gruppo e un determinato ambiente e cultura

Dimensione rappresentata: quale visione della realtà ha il gruppo “E’ un insieme di immagini più o meno complesso e articolato, che il gruppo costruisce attraverso la sua attività e che può essere condiviso nelle caratteristiche essenziali da tutti i membri del gruppo più o meno consapevolmente” (Quaglino – Casgrande – Castellano)

Dimensione interna: quali emozioni attraversano il gruppo Si configura come il sistema di significati inconsci del gruppo che deriva dall’inconscio tra i sistemi di significazione inconscia dei membri. E’ il segno della presenza “anche nei gruppi di un mondo non manifesto, ma irrompente e dirompente, di cariche affettive e emozionali, cariche che assumono configurazioni ad alto valore simbolico…” (Quaglino- Casagrande – Castellano)

La cura dei processi principali

I processi principali La gestione delle relazioni La gestione dei compiti

Due possibili deformazioni P. Merieu parla di due possibili deformazioni della valorizzazione del gruppo: * la deviazione fusionale * la deviazione economicista

Curare i processi nel gruppo di lavoro Obiettivo Metodo Risorse Coordinamento Ruoli

La decisività dell’obiettivo “Ciò che fa emergere il gruppo non è tanto la convocazione bensì l’espressione di una finalità” (Quaglino – Cortese, p. 8)

La chiarezza dell’obiettivo L’obiettivo deve essere innanzitutto chiaro per favorire da parte di tutti i membri la stessa comprensione. Se l’obiettivo non è chiaro: ognuno opera per il proprio obiettivo nel gruppo si costruisce un obiettivo comune ‘improvvisato’

La condivisione dell’obiettivo La costruzione di un buon gruppo di lavoro richiede una certa condivisione da parte dei membri, ma non una condivisione totale. “Chi istituisce il gruppo dichiarando l’obiettivo può pertanto puntare a raggiungere una condivisione sostenibile sapendo in anticipo che se una situazione di totale mancanza di condivisione impedisce al gruppo di prendere forma e prendere vita, una condivisione assoluta non è necessaria per vedere il gruppo scendere in campo” (Quaglino – Cortese, p. 10)

Il duplice aspetto del metodo Il metodo di un gruppo di lavoro presenta sempre due binari: - ordinare e regolare le azioni - ordinare e regolare le relazioni

Ordinare e regolare le azioni Si tratta di delineare in modo esplicito e coerentemente con l’obiettivo: le fasi, le attività, i diversi compiti specifici

L’assenza del metodo In assenza di metodo, l’azione trova altri criteri di regolazione: - l’abitudine - l’imposizione - l’improvvisazione (cfr. Quaglino – Cortese, p. 35)

Ordinare e regolare le relazioni La cura della forma delle interazioni comporta: attivare la comunicazione stimolare la collaborazione alimentare la motivazione costruire la fiducia (Cfr. Quaglino – Cortese)

Le risorse Persone Informazioni Setting Tempo Organizzazione Le risorse portano sempre con sé dei vincoli

Il coordinamento Coordinare significa ‘fare ordine’, tenendo presente la complessità del gruppo e del suo lavoro. «Significa prendere per mano il gruppo e farlo procedere, andare avanti, progredire nel lavoro comune che consente di conseguire l’obiettivo in modo disciplinato e metodico». (Quaglino – Cortese, p. 95).

I ruoli: l’ambivalenza Nei gruppi agisce un’area nascosta in cui i ruoli svolti da alcuni membri sono impliciti e un’area pubblica dove i ruoli sono esercitati con un riconoscimento esplicito da parte del gruppo stesso. La costruzione di un buon gruppo di lavoro comporta il progressivo ampliamente dell’area pubblica dei ruoli.

Il presidio dei ruoli L’assegnazione dei ruoli all’interno di un gruppo di lavoro richiede una doppia attenzione: - verso la ‘copertura’ più ampia possibile delle aree che concorrono a rendere efficace un gruppo di lavoro verso le risorse, le capacità, le caratteristiche dei singoli membri

Le aree chiave Presidio del risultato Garantisce il raggiungimento degli scopi per i quali il gruppo è stato costituito Presidio del lavoro Permette al gruppo di costruire il processo attraverso il quale si raggiunge lo scopo Presidio delle relazioni Garantisce al gruppo un clima adatto all’esercizio dei compiti assegnati Presidio della qualità Garantisce al gruppo di unire il raggiungimento del risultato con il miglioramento e l’innovazione Cfr. Quaglino, Casagrande, Castellano, pp. 108 – 109. Cfr. anche scheda specifica a parte 32

Valorizzare le competenze dei membri Non ridurre le competenze alle solo conoscenze di carattere tecnico specialistico. Considerare una più vasta gamma di capacità: - logico-strategiche (es: progettare) - relazionali (es: negoziare) - gestionali (es: gestione del cambiamento) - soggettive (es: flessibilità) ( cfr. Quaglino, Casagrande, Castellano, p. 111) Nella valorizzazione delle capacità dei singoli membri gioca una funzione fondamentale il leader pubblico del gruppo di lavoro.

Il leader istituzionale Un gruppo di lavoro presenta generalmente un leader formalmente definito. Egli ha il compito di: svolgere una funzione di servizio per portare il gruppo al raggiungimento dell’obiettivo; attivare una assunzione diffusa di responsabilità nei membri, ossia promuovere una leadership diffusa.

Le disfunzioni del gruppo Disattenzione ai risultati Sottrarsi alla responsabilità Mancanza di impegno Paura del conflitto Assenza di fiducia

La gestione della riunione

Alcune domande chiave per riflettere sulla riunione Perché ci siamo ritrovati? Era proprio necessario ritrovarsi? Quanti ‘aspetti’ dobbiamo affrontare nella riunione? Abbiamo il tempo a sufficienza? Come vogliamo procedere? Da queste domande si coglie subito il fatto che esistono diversi tipi di riunione e che nella stessa riunione possiamo avere vari momenti che chiedono una conduzione diversa.

Le diverse finalità che stanno alla base di diversi tipi di riunione Per ‘scambiarsi informazioni’ Per approfondire un tema Per esaminare un problema Per confrontare posizioni Per prendere decisioni

Gli elementi decisivi per una riunione Il clima del gruppo La cura degli spazi e dei tempi La cura dell’ordine del giorno La cura dell’andamento dell’incontro L’attenzione a possibili errori

La cura degli spazi e dei tempi Lo spazio è adeguato? La struttura dello spazio invita al confronto oppure solo all’ascolto? Abbiamo previsto quanto tempo dedicare ai singoli temi dell’incontro?

L’ordine del giorno Può comunicare particolari aspettative alle persone coinvolte assai prima della riunione (e perciò attivare una particolare attenzione); Può rappresentare la traccia che il conduttore seguirà; Può essere uno strumento per misurare il successo della riunione.

Come preparare l’ordine del giorno Scegliere (insieme ad altri) i punti da affrontare; Elencare i punti che si intendono affrontare; Elaborarlo con flessibilità in modo da creare la discussione, ma in modo non troppo generico; Stabilire il tempo per ogni tema indicato; Valutare con attenzione chi si deve invitare.

Il processo virtuoso di una riunione Esordio: saluti e accoglienza Presentazione: dei partecipanti, degli obiettivi e dei tempi (accertandosi che sia chiaro a tutti, il più possibile, il senso del lavoro) Discussione: attraverso stimoli e avvalendosi della documentazione Sintesi: ripresa breve e ordinata degli argomenti emersi Consenso: riaprire eventualmente la discussione sulla sintesi favorendo l’espressione di tutti Conclusione: dare un rimando sulla riunione e chiedere un feedback Congedo

Perché le riunioni possono fallire La riunione non era necessaria La finalità della riunione non era chiara La riunione è stata convocata al momento sbagliato e preparata male! La riunione si è svolta in un ambiente deprimente La riunione è stata disturbata Vi è stata una conduzione debole o confusa Ci si è convocati per decidere e non si è deciso nulla Ci si è sottratti al proprio ruolo

Breve bibliografia G. Contessa, Psicologia di gruppo, La Scuola, Brescia 1999. P. Lencioni, La guerra nei team, Etas, Milano 2002. J. C.Maxwell, Le 17 qualità essenziali del team player, Gribaudi. Torino 2007. G. P. Quaglino, S. Casagrande – A . Castellano, Gruppo di lavoro – Lavoro di gruppo, Cortina, Milano 1992. G. P. Quaglino – C. G Cortese, Gioco di squadra, Cortina, Milano 2003.