Business Plan II Operations & People Lezione 06

Agenda Operations Organizzazione Elementi di organizzazione Programma di dimensionamento Ciclo produttivo Dimensionamento Modello della Servuction Organizzazione Elementi di organizzazione Il piano organizzativo Caso operativo

Piani operativi Tutti i piani e le scelte operative, che riguardano la realizzazione e/o erogazione della linea prodotti e/o servizi, devono essere contenuti in questa parte del Business Plan. Le tre principali aree di analisi sono: Determinazione della localizzazione dell’impresa (per aziende in start up) Impostazione delle attività produttive o di erogazione del servizio (quali processi utilizzare) Definizione delle attività legate alla logistica (movimentazione, flussi informativi e di magazzino)

La pianificazione operativa Mappare i processi legati alle attività primarie della catena del valore Costruire un Action Plan per i principali aspetti implementativi legati alla produzione di beni, al sistema di erogazione del servizio e alla logistica (tempi e responsabilità organizzative) Definire quali attività dare in outsourcing (fra quelle standard o a maggior investimento) e motivare tali scelte anche in termini economici; per le aziende in start up molte volte l’outsourcing di alcune attività è una scelta obbligata (es. magazzino).

Il programma di insediamento Tempi Modalità Localizzazione Tecnologia Diagrammi flusso produzione Lay-out impianti

Il ciclo produttivo Occorre definire con precisione il ciclo produttivo, descrivendo con attenzione le singole fasi che lo compongono. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Tempi Tempi Tempi Input Input Input Costi operativi Costi operativi Costi operativi

Il dimensionamento I fattori che influenzano l’impresa nelle scelte di dimensionamento della capacità produttiva sono: Economie di costo (volume, scala, apprendimento) Caratteristiche (livello, variabilità) della domanda Scelte compiute dalla concorrenza e capacità produttiva complessivamente disponibile nel settore Purtroppo non esiste prodotto la cui domanda non presenti, nel corso della durata di un impianto industriale, una notevole variabilità.

Il modello di servizio Nel caso in cui l’azienda voglia lanciare sul mercato un nuovo servizio diventa fondamentale analizzarne bene il sistema di erogazione. Questo vale anche per gli eventuali servizi di supporto alla vendita del prodotto che prevedono un contatto fisico con il cliente. Gli elementi fondamentali da considerare sono quelli che vengono ricompresi all’interno del modello della Servuction.

Il modello della Servuction (I) Parte non visibile al cliente Parte visibile al cliente Relazioni primarie Organizzazione dell’azienda (procedure, risorse, ecc.) Personale di contatto Cliente A Supporti e ambiente fisico Relazioni interne Cliente B Relazioni di concomitanza

Il modello della Servuction (II) La qualità delle relazioni fra clienti e di quelle cliente-personale di contatto e clienti-supporto fisico è alla base di ciò che viene definito “ambiente”. Le relazioni tra questi elementi possono essere così raggruppate: Relazioni primarie: relazioni di base del sistema e rappresentano l’interazione degli elementi dell’impresa di servizi con il mercato Relazioni interne: connettono parte visibile al cliente con quellaa non visibile dell’azienda Relazioni di concomitanza: sono le relazioni dovute alla presenza simultanea nell’impresa di servizi dei clienti A e B.

Management e organizzazione In questa sezione del Business Plan viene illustrata la struttura organizzativa dell’azienda che dovrà sostenere l’attività di vendita prevista. Occorre stabilire i compiti e le responsabilità di ciascuno all’interno dell’organizzazione e predisporre delle norme che regolino il comportamento dei singoli individui.

Tipologie di strutture organizzative Esistono diverse tipologie di strutture organizzative: Funzionale Funzionale Modificata Divisionale A matrice

La struttura funzionale Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro, fasi, competenze) Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con accentramento di poteri e responsabilità Vantaggi Svantaggi Univocità di comando e coordinamento forte a livello di singola area funzionale, sviluppo e salvaguardia delle specializzazioni… Segmentazione degli obiettivi e scarsa attenzione al risultato complessivo; possibili rivalità tra funzioni…

Forma funzionale Struttura Funzionale

Flessibilità, orientamento al risultato, reversibilità Le forme ibride La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’, multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti specifici Importanza fondamentale della leadership professionale più che del potere gerarchico Il Project leader costituisce il gruppo di lavoro Vantaggi Svantaggi Flessibilità, orientamento al risultato, reversibilità Rischio di focalizzazione sul singolo obiettivo; rischio di personalizzazione della gestione; rischio di debolezza del commitment

Forma funzionale modificata Struttura Funzionale Modificata Il Product Manager, come l’Area Manager, ha competenze che possono essere impiegate trasversalmente

La struttura divisionale Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura direzionale centrale La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali, ma ogni divisione può avere una propria organizzazione Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea intermedia Criterio dominante per la strutturazione: il mercato Vantaggi Svantaggi Flessibilità e modularità; interazione tra le specializzazioni; visione complessiva degli obiettivi costi elevati d’impiego delle risorse; possibili dinamiche di concorrenza distruttiva tra Divisioni

Organizzazione divisionale Struttura Divisionale

Rischi di conflittualità tra ruoli di responsabilità La struttura a matrice Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilità gerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di coordinamento Vantaggi Svantaggi Adattabilità ad ambienti dinamici; focalizzazione sugli obiettivi prioritari; attenzione agli obiettivi complessivi Rischi di conflittualità tra ruoli di responsabilità

La struttura input/output Capo progetto 1 progetto 3 Direzione progetto 2 Marketing U. Tecnico Produzione Amm.ne

Elementi dell’organizzazione Sia l’organizzazione sia il personale che la costituiscono sono parte di sistemi più vasti (l’ambiente) con i quali sono in reciproca interazione, risultandone condizionati e condizionandoli. Gli elementi necessari e sufficienti per individuare e descrivere un’organizzazione sono: Gli obiettivi che persegue Il sistema di rapporti e le procedure che ne condizionano il processo informativo, decisionale ed operativo Lo stile direzionale I mezzi e le persone che la compongono L’ambiente circostante

Costituiti dall’ambiente in cui si opera I vincoli Per la costruzione di un’organizzazione occorre considerare due serie di limitazioni che potrebbero trasformarsi in veri e propri vincoli: Oggettivi Soggettivi Costituiti dall’ambiente in cui si opera Costituiti dagli obiettivi individuali degli elementi organizzativi, contrastanti almeno in parte con gli obiettivi dell’organizzazione nel suo complesso

Il piano organizzativo Piano di produzione Piano finanziario Piano di commercializzazione Il piano organizzativo Per le nuove imprese i piani organizzativi dipendono dai previsti piani di produzione e commercializzazione e avranno un impatto su quelli finanziari. Ciascuno di questi prevede l’esecuzione di un certo tipo e numero di compiti che andranno a definire il progetto della struttura organizzativa.

Lealtà e cooperazione del personale È fondamentale impostare un sistema che garantisca la lealtà e la cooperazione del personale; per fare ciò occorre considerare che l’efficienza, l’impegno e la soddisfazione ricavata dal lavoro dipendono fondamentalmente da due fattori: Il grado di corrispondenza tra quanto una persona si aspetta di dover dare e ricevere dall’organizzazione e quello che si aspetta la struttura organizzativa La reale qualità dello scambio, ovvero denaro in cambio di tempo, soddisfazione dei bisogni sociali in cambio di lavoro e lealtà, opportunità di sviluppo e lavoro impegnativo in cambio di alta produttività

La forma giuridica Al termine di questa sezione del Business Plan, per le aziende in start-up occorre descrivere la forma giuridica e specificare i motivi di tale scelta. È evidente che non esiste una forma d’impresa a priori più conveniente di un’altra. Tale valutazione va fatta in base a quattro diversi elementi: Il capitale investito: rischio d’impresa che si decide di correre La responsabilità patrimoniale e solidale: nelle società di persone i soci rispondono con il proprio patrimonio Gli effetti fiscali: nelle società di persone la tassazione fa capo ai soci, in quelle di capitali ricade direttamente sull’impresa Gli adempimenti amministrativi: le società di capitali necessitano un maggior carico di adempimenti e quindi maggiori costi per il professionista.