LE ALTERNATIVE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA LA STRUTTURA ELEMENTARE E FUNZIONALE LA STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO E PER AREA GEOGRAFICA LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODOTTO E PER PROGETTO
LA STRUTTURA ELEMENTARE (segue) Organi operativi
LA STRUTTURA FUNZIONALE (segue)
Organigramma del Comune di Pavia
Gli organi istituzionali
LA STRUTTURA FUNZIONALE Punti di forza Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite Permette all’azienda di conseguire obiettivi funzionali È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi
LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue)
LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue) Per prodotto Direttore generale Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 Per area geografica Direttore generale America Europa Pacifico
LA STRUTTURA DIVISIONALE Punti di forza È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica
LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT
LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT (segue)
LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT L’organo di progetto può essere: - semplice, quando il capo-progetto ha come responsabilità quella di fare rispettare i tempi e le caratteristiche dei progetti stabiliti in sede di programmazione - complesso, quando il capo-progetto definisce i compiti e li assegna alle varie unità tecniche, nelle quali sono identificate le persone assegnate al progetto, a volte part-time, più spesso a tempo pieno, con ritorno alla funzione di appartenenza alla conclusione del progetto
Organigramma di gruppo