Analisi e progettazione dei processi interfunzionali La natura del processo Analisi e progettazione dei processi Catena del valore e Bpr Tecniche di rappresentazione di processi

Natura e caratteristiche dei processi

L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente” da logiche difensive a proattive capacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtà decentramento di risorse e di poteri varietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc) orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocratico sviluppo di una cultura negoziale capacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)

Definizione di processo Un processo aziendale è un “insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di output richiesti da clienti a partire da input definiti” L’output deve essere un prodotto\servizio finito, di valore ben identificabile dal cliente (le funzioni forniscono output parziali) Non tutte le attività son riconducibili alla nozione di processo: i processi devono avere un ruolo significativo per il successo dell’impresa Esempi di questi processi sono: lo sviluppo del prodotto, la concessione di finanziamenti, l’evasione dell’ordine I clienti possono essere interni o esterni all’impresa

La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico difficile l'integrazione delle diverse attività sui processi: la gerarchia presidia il segmento di competenza ogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione) contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato

Il processo è orizzontale (interfunzionale) Flusso dei processi Fornitori esterni Clienti Il business si fa espletando processi, non presidiando funzioni Il business si fa attuando processi non presidiando funzioni

Integrazione vs separazione Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi e attività sia sempre buona organizzazione Integrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa: operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive (informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del processo di progettazione-sviluppo

Logica di funzione vs logica di processo Sequenzialità Interdipendenza Legami forti con enti operativi vicini Legami forti con tutti gli enti del processo Soluzioni delle fasi a monte come vincoli Soluzioni a monte negoziabili Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi Problemi a valle visti come propri Prevalenza degli obiettivi funzionali Prevalenza degli obiettivi globali Fattibilità come problema tecnico Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico Visione debole del risultato Visione forte del risultato

I sei elementi di un processo aziendale Fonte: Bartezzaghi et al., cit 1 2 3 4 5 6 6 elementi concorrono alla identificazione e descrizione di un processo: output, input, fasi, risorse, interdipendenze, metodi di gestione Fonte: Bartezzaghi et al., cit

Analisi e progettazione dei processi

Criteri di progettazione di processi ottimali Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare) Separazione tra attività di supporto e attività principali (il tempo di attraversamento è determinato dalle attività primarie) Separare attività più semplici da attività complesse (crediti in banca di importi diversi) Eliminazioni attività inutili (duplicazioni…) Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento)

Strumenti per il coordinamento Imperativo: ridurre il bisogno di coordinare e supervisionare con la ricomposizione e la responsabilizzazione Gruppi di lavoro interfunzionali Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo (non ha autorità gerarchica come nell’organizzazione a matrice), sostituisce il gruppo interfunzionale La logica del cliente interno (processi come catene cliente-fornitore) Indicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze) Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni) Tecniche specifiche: Quality Function Deployment (QFD)

Esempi di process owner Case manager = gestore del caso in autonomia (processo completo di rapporto con il cliente) Fonte: Bartezzaghi et al., cit

Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione per processi Si costituiscono unità organizzative per processi a “competenza multipla” aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione funzionale Il process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo) In caso di processi complessi invece del process owner si ricorre al “gruppo di processo” che diventa l’u.o. di base (non è più un gruppo di rappresentanti di funzioni) Le unità specialistiche di tipo funzionale si riducono e intervengono solo nei casi più complessi Con i processi orizzontali si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione e riducendo la complessità organizzativa

Un esempio di organizzazione process-driven

Informatica di supporto ai processi Architetture in rete e non piramidali Flussi informativi orizzontali e non solo verticali Media multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattività Groupware Partecipazione di diversi soggetti alla definizione dei modelli informativi e dei dati Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno

Catena del valore e Business Process Reengineering

Come avviare un progetto di Bpr Definire il contesto competitivo, i bisogni dei clienti e la situazione interna (analisi strategica e benchmarking) In base a ciò si individuano: I processi da mettere a fuoco (numero limitato, scegliere quelli che portano maggior valore) Con quale impegno Con quali tempi

Benchmarking Identificare un’attività/processo suscettibile di miglioramento Identificare un’organizzazione campione di riferimento (interna o esterna) Scelta di metriche e raccolta dati di confronto Analisi dei differenziali conseguiti Ridefinire obiettivi, riprogettare l’organizzazione, modificare le aspettative ecc.

La catena del valore per il cliente Il valore aggiunto è la differenza tra il valore di mercato dei prodotti e dei servizi (output) e il costo dei fattori (input) L’analisi del valore aggiunto ha lo scopo di individuare in dettaglio le fonti del vantaggio competitivo per utilizzare meglio le risorse Ogni impresa genera output attraverso una serie di attività raggruppate in funzioni o processi, con i quali aggiunge valore Queste attività e i loro reciproci legami si possono rappresentare sotto forma di “catena del valore”

La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985

Attività della catena del valore Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento, formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing, amministrazione e finanza, legale...) Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione, ricambi…)

Come attuare un progetto di Bpr: fasi preliminari Costruire una mappa dei processi distinguendo i processi maggiormente responsabili della creazione di valore dagli altri Effettuare misure con opportuni indicatori sulle prestazioni (variabile critica il tempo di attraversamento delle attività)

Dimensioni da monitorare (esempi)

Processi primari e di supporto

I processi in un’impresa manifatturiera Fonte: Costa e Nacamulli, cit

Mappa dei processi nell’Agenzia Spaziale Italiana (ASI)

Linee guida per la reingegnerizzazione Eliminare le attività che non aggiungono valore per il cliente Integrare e unificare attività per ridurre interfacce e complessità di coordinamento Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti (p. e. sportello unico) Collegare i processi con l’esterno (fornitori e clienti) Parallelizzare il più possibile Sincronizzare i processi per favorire lo scambio di informazioni senza attese Focalizzarsi sui processi chiave e rendere adeguati i processi di supporto Trasformare la mentalità del controllo in quella di solutori di problemi (ingegneri di processo)

Tecniche di rappresentazione dei processi

Varietà di tecniche di rappresentazione Flow-chart o diagrammi a flusso Diagrammi data-flow Workflow Sadt Diagrammi di causa-effetto Diagrammi a sequenza per la trasformazione di materiali Tavole di attività multiple per l’utilizzo degli impianti Sociogrammi

Flusso del processo di apertura fidi Fonte: Costa e Nacamuli, cit

Il processo come rete di impegni

Il workflow elementare

Processi principali e secondari

Workflow di un processo amministrativo

Workflow di un servizio per la salute

I processi primari in ASI

I processi di direzione e controllo in ASI

I processi di supporto in ASI

Descrizione più dettagliata di un processo ASI (Pianificazione, budget e controllo economico)

Il sociogramma di una società di ricerca 4 divisioni: due collegate tra loro con ponti e liaison, le altre abbastanza isolate Fonte: Bolognani, Corti, cit

Riferimenti G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997 R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999 M. Bolognani, E. Corti, Macchine astratte, Franco Angeli, 1988