Prof. Aldo Burresi – Dott.ssa Silvia Ranfagni Convegno Società Italiana di Marketing (Parma, 25 novembre 2006) Il decentramento produttivo nel tessile-abbigliamento come un fenomeno relazionale: verso una coesistenza strategica di reti di impresa? Prof. Aldo Burresi – Dott.ssa Silvia Ranfagni

Obiettivi del paper Decentramento produttivo e la “coesistenza strategica reticolare” La coesistenza strategica reticolare nelle imprese italiane di abbigliamento Nuove opportunità di ricerca

Percorsi di ricerca (i) I percorsi di ricerca si sono focalizzati sul settore dell’abbigliamento di media e di alta gamma Prima fase di ricerca (elementi di analisi) Decentramento come fenomeno reticolare Stretta correlazione tra strategie di prodotto e decentramento produttivo L’emergere di nuove figure organizzative nello sviluppo della collezione

Percorsi di ricerca (ii) 2. Seconda fase (elementi di analisi) Il livello di coesistenza strategica fra reti decentrate Individuazione di alcuni indicatori qualitativi di misurazione 3. Terza fase (elementi di analisi) Correlazione tra coesistenza strategica e performance Il passaggio dal prodotto al mercato nei processi di decentramento (si affermano nuove figure organizzative)

1. Decentramento produttivo e la coesistenza strategica reticolare

COESISTENZA STRATEGICA RETICOLARE La dimensione reticolare del decentramento produttivo (una possibile interpretazione) Il decentramento non è soltanto un fenomeno economico-organizzativo, ma anche un fenomeno strategico-relazionale Le imprese che realizzano processi di decentramento possono modificare le geometrie reticolari all’interno della supply chain e possono essere parte di network diversi in cui perseguono obiettivi diversi. Ogni network può essere rappresentato non solo da variabili strutturali comportamentali (estensione, densità, stabilità, dinamismo, ecc….), ma anche da variabili strategico-comportamentali (efficienza, innovazione, flessibilità produttiva, ecc….) Rete Alfa Rete Beta Legenda Reti e supply chain Decentralization can be analyzed not only as an economic-organizational phenomenon, but also as a strategic and organizational phenomenon that involves relations between firms.The firms that realize decentralization process actives dyadic relations in order to reach specific objectives and in this way they change the reticular geometries within the supply chain and they active networks; these networks can be analyzed on the base of behavioural variables (extension, density, stability, dynamism, etc..), bue also of strategic-operative objectives (efficiency, flexibility, productivity, innovation, ecc….). How different form of networks as a result of decentralized process can coexiste?. COESISTENZA STRATEGICA RETICOLARE

La coesistenza strategica reticolare Nel caso di coesistenza strategica reticolare le imprese che realizzano processi di decentramento perseguono obiettivi diversi attraverso la partecipazione a sistemi reticolari riconducibili ad un disegno strategico aziendale condiviso ed unitario Objective A (innovation) Objective C (efficient) Obiettivi diversi Network diversi Un disegno strategico unitario E Objective B (flexibility) Objective D (…………)

2. La coesistenza strategica reticolare nelle imprese italiane di abbigliamento

La coesistenza strategica reticolare La coesistenza strategica reticolare può essere articolata su due livelli: la coerenza strategica reticolare L’orientamento strategico delle imprese che realizzano decentramento produttivo può essere considerato come il risultato di singoli orientamenti strategico-reticolari a cui sono associati obiettivi diversi, seppure riconducili ad un disegno strategico unitario la convergenza reticolare di pensiero strategico Rappresentazione del mercato come networks che evolvono diventando parte di sistema reticolare complesso ed articolato

La coerenza strategica reticolare Condizione di coerenza strategica reticolare Una situazione di coerenza strategico reticolare presuppone la presenza di una rapporto di causalità strategica tra l’orientamento strategico-reticolare, l’archetipo strategico e l’architettura strategica aziendale 2 3 1 Archetipi strategici Orientamento Strategico Reticolare Architettura strategica (missione, competenze distintive, obiettivi, ecc..) Struttura reticolare Flessibilità Linea A Struttura reticolare (attori, risorse, attività) Innovazione Linea B Struttura reticolare (attori, risorse, attività) ………. Linea C Struttura reticolare (attori, risorse, attività) The strategical orientation of firm which realize decentralization process is = Osr =strategical orientation in the various decentralized networks (B,C,D). The analysis of the strategical reticular coherence starts from the analysis of the strategical business architecture that is composed by the competence vision system, by the organizational system and by the internal/external context. The vision identifies the identity of the firm and it is based on specific values that are unchangeable character of the organization and by competences of the firm. The competences-vision finds its consistence in the organizational system (organizational structure) and in the external context (the environment system of which the company is part). The strategical archetype identifies a stable company behaviour in time that can trasform if new environmental conditions are created or if the morphology and the formalities of operation of the firm change. The most important strategical archetypes are optimization, adaptability, consolidation and innovation. (Optimization archetype consider the strategy as the result of linear and rational processes based on a comparative analysis between streght and weakness of firm and opportunities-threats of the environment; archetype of the adaptability sustains a strategic conception as a combination of deliberate strategies and emerging strategies as well as continuos adaptabilities and non programmed events singled out according to a logic that goes from the bottom to the topo in an organizational hierarchy; consolidation archetype: the company must activate a relationship with the environmanet in order to consolidate strategic growth objectives; innovation archetype: develop strategic innovative behaviour that refelcts in new products/processes, new presentations and new interpretations of the relevant dimensions that must be considered in the strategic design. IN A STRATEGIC COHERENT SITUATION THE STRATEGIC RETICULAR ORIENTATIONS IMPLY FIRMS BEHAVIOUR THAT LOOK UPON THE STRATEGIC ARCHETYPE AND THE STRATEGIC ARCHITECTURE OF THE FIRM; THE STRATEGICAL RETICULAR ORIENTARION CAN CONTRIBUTE TO THE FORMATION OF RETICULAR STRUCTURE (The firm can choose the actors, active a resource exchange and can realize specific activities) and the role of the firm inside the network. The RETICULAR STRATEGIC COHERENCE supposes LINKS OF STRATEGIC CAUSALITY BETWEEN RETICULAR STRUCTURE, STRATEGIC RETICULAR ORIENTATION AND ARCHETYPE. Linea … Brand / Linee di prodotto possono essere associati a network specifici Indicatore qualitativo: nesso di causalità strategica

La convergenza reticolare di pensiero strategico Condizioni Indicatori qualitativi Rappresentazione reticolare e condivisa del mercato Analisi dei livelli di rappresentazione del mercato. I livelli sono: a) le peculiarità della linea di produzione; b) I “contenuti” della linea (obiettivi strategico-operativi) c) I fornitori funzionali alla linea produttiva; d) le reti che compongono il mercato con identificazione dei relativi fattori di emersione reticolare Pianificatore di rete e processo di condivisione dell’architettura reticolare Rete e produzione di valore Indicatori di produzione di valore della rete – valore aggiunto di linea The strategic coexistence supposes the existence non only of conditions of strategic coherence, but also of convergenze of the strategic thought. This mean the presence of: - a shared rapresentation of the market in a reticular way: we need a reticular and singular vision of the market among those that manage the decentralization process (an univocal representation of the market supposes a process of knowledge emersion realized by the top management of the firm and share among the menbers of the organization) -the relationship between reticular structure and value creation: this means a rapresentation of the market as a group of decentralized networks and each one, even if in a different way, is analyzed in its business value production (contribution of the different networks to the overall value of the network) -the management of networking processes: the involve the presence of a specific and single language in managing networks (the development of a way to manage relation and so they have to choose among a transition orientation, buying orientation and supply chain orientation) Processi di networking Corrispondenza tra archetipi e relativi orientamenti di gestione delle relazioni

Nuove opportunità di ricerca Come si possono affinare gli indicatori per la misurazione del concetto di coesistenza strategica? Una maggiore coesistenza caratterizza reti pianificate e controllate? Che relazione intercorre tra coesistenza strategica reticolare, performance ed innovazione? Qual è il ruolo del marketing nelle reti coesistenti?