Piano Triennale di Prevenzione e Promozione della Sicurezza e della Salute negli Ambienti di Lavoro 2002 – 2004 Regione Veneto Corso Progetto Lavoro sicuro. Acquisire conoscenze per sviluppare la capacità di valutare i sistemi di gestione della sicurezza sul lavoro(SGSL) nellambito dellattività di vigilanza Ing. Chiara Anselmi

IL SERVIZIO è linsieme di attività, assistite o meno da prodotti, che nasce come risposta alle diverse esigenze del cliente è linsieme di attività, assistite o meno da prodotti, che nasce come risposta alle diverse esigenze del cliente La capacità di produrre il servizio parte dalla conoscenza del cliente. IL FRONT LINE è larea del personale che nellerogazione di un servizio gestisce i rapporti direttamente con il cliente, con il mercato. è larea del personale che nellerogazione di un servizio gestisce i rapporti direttamente con il cliente, con il mercato. IL BACK OFFICE è larea del personale che nellerogazione del servizio agisce negli uffici. è larea del personale che nellerogazione del servizio agisce negli uffici.

ELEMENTI DISTINTIVI DEL SERVIZIO IL CLIENTE: - coattore del servizio - soggettività del giudizio - destinatari multipli LATTIVITA: - il servizio è un processo - contestualità della produzione e del consumo - misurazione IL FORNITORE: - ruolo della componente relazionale - ruolo della comunicazione

I processi aziendali INPUTOUTPUT personematerialimetodi ambienteattrezzature Per ogni processo devono essere ben chiari: - LOBIETTIVO - IL PUNTO DI INIZIO E DI FINE - LE ATTIVITA DEFINITE, PREVEDIBILI, RIPETIBILI, MISURABILI (indicatori di efficienza ed efficacia con i corrispondenti standard) LA GESTIONE DI UN PROCESSO CONSISTE NEL DEFINIRE, MISURARE E MIGLIORARE IL MODO DI AGIRE PER SODDISFARE IL CLIENTE SODDISFARE IL CLIENTE

LA LOGICA DEI PROCESSI PER POTER GESTIRE UN PROCESSO E NECESSARIO CHE TUTTI NELLORGANIZZAZIONE ABBIANO COMPETENZA E COMPRENSIONE DEI PROCESSI CHE IN ESSA SI SVOLGONO DEVONO ESSERE INDIVIDUATI PROCESSI, ATTIVITA, COMPITI CHE SONO ALLA BASE DEL SERVIZIO

COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE A: STRUTTURAZIONE 1)Tracciare il flow chart il PROCESSO secondo il seguente schema: - processo generale o macroprocesso - fasi o sottoprocessi - attività - compiti specifici fase Processo generale attività fase compito attività

2) Identificare le relaz. che esistono tra le variabili del processo ed i risultati del processo, al fine di stabilire come prevenire errori e difetti, per minimizzare la variabilità del processo 3) Prevedere i comportamenti del personale nel processo, per prevenire gli errori dovuti al fattore umano 4) Stabilire quali persone devono conoscere correttamente come operare e gestire le fasi, le attività, i compiti compresi nel processo 5) Adottare misurazioni e metodologie per osservare il processo e tenerlo sotto controllo (controlli in itinere ed ex post nei punti critici individuati)

COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI 1)IL RUOLO DEL GESTORE DEL PROCESSO: - è il responsabile del processo - deve sapere come guidarlo nel rispetto degli indirizzi della Direzione - può essere una singola persona oppure un gruppo - sulla base della scomposizione in fasi deve definire i relativi gestori (nel caso di processi complessi) - per svolgere il suo ruolo deve ricevere dalla Direzione le risorse necessarie e lautorità per prendere decisioni autonome

COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI 2) I REQUISITI DEL CLIENTE E DEL PROCESSO: - definizione dei confini del processo, dei momenti di inizio e di fine, degli input e dei fornitori, dei flussi di attività, delle interfacce - analisi delle esigenze del cliente in termini di bisogni e desideri, impliciti ed espliciti 3) LE MISURAZIONI: - cosa, come e quando misurare - come documentare le misurazioni

COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI 4) LA VALUTAZIONE: - devono essere raccolti ed analizzati i dati che consentono di confrontare la performance del processo con i requisiti di progetto, ed individuare eventuali aree critiche - è necessario identificare e rimuovere le cause di variazioni fuori misura

LE PROCEDURE PER LA QUALITA (1) Ogni procedura operativa deve comprendere: - LOBIETTIVO - LA SEQUENZA DELLE ATTIVITA - LE RESPONSABILITA DI CHI E COINVOLTO - LE INTERFACCE CON LE ALTRE FUNZIONI AZ. - IL SUPPORTO DOCUMENTALE (flusso delle informazioni) (flusso delle informazioni)

LE PROCEDURE PER LA QUALITA (2) secondo la norma UNI 10999: Titolo: identifica in modo chiaro la procedura documentata. 2.Scopo: definisce lobiettivo della procedura stessa. 3. Campo di applicazione: identifica lambito a cui si applica la procedura (le aree a cui essa di riferisce e le aree in cui la procedura non si applica). 3. Campo di applicazione: identifica lambito a cui si applica la procedura (le aree a cui essa di riferisce e le aree in cui la procedura non si applica). 4.Responsabilità ed autorità: vanno identificate la responsabilità e lautorità delle persone e/o delle funzioni dellorganizzazione, nonché le relazioni, che sono associate con i processi e le attività descritte nella procedura. Si possono usare diagrammi di flusso o testo descrittivo, secondo quanto appropriato ai fini della chiarezza.

LE PROCEDURE PER LA QUALITA (3) secondo la norma UNI 10999: Descrizione dellattività: definizione delle esigenze dellorganizzazione, dei suoi clienti e fornitori; definizione delle esigenze dellorganizzazione, dei suoi clienti e fornitori; a.descrizione dei processi sotto forma di testo e/o diagrammi di flusso in relazione alle attività richieste; b.determinazione di cosa deve essere fatto, da chi o da quale funzione dellorganizzazione, perché, quando, dove e come; c.descrizione dei controlli sui processi e sulle attività identificate; d.definizione delle risorse necessarie per lo svolgimento delle attività (in termini di personale, addestramento, attrezzature, materiali); e.definizione della documentazione appropriata in relazione alle attività richieste; f.definizione dellelemento in entrata e dellelemento in uscita del processo; g.definizione delle misurazioni da effettuare.

LE PROCEDURE PER LA QUALITA (4) secondo la norma UNI 10999: Registrazioni: in questa sezione della procedura devono essere identificati, per quanto applicabile, i moduli da utilizzare per le registrazioni correlate con le attività oggetto della procedura. Inoltre, va descritto il metodo richiesto per completare, archiviare e conservare le registrazioni. 7.Appendici: possono essere incluse appendici che contengono informazioni di supporto alla procedura documentata, come tabelle, grafici, diagrammi di flusso e moduli.

LA DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALITA Tutte le attività individuate e relative procedure definite vanno riportate in un DOCUMENTO SCRITTO E FORMALIZZATO CON ATTO AZIENDALE di modo che: ogni funz. az. sappia di cosa deve rispondere ogni funz. az. sappia quali sono le resp. dei suoi colleghi/clienti e dei colleghi/fornitori venga fatta chiarezza su cosa, quando e come deve essere fatto si migliori la comunicazione mediante luso di modulistica che renda il passaggio di informazione: - più chiaro - più completo - più documentato

LORGANIZZAZIONE è un sistema complesso di persone associate per il conseguimento di uno scopo unitario, fra cui si dividono le attività da svolgere, secondo certe norme stabilendo a tal fine dei ruoli collegati fra loro in modo gerarchico, in rapporto dinamico con lambiente.

SISTEMA COMPLESSO Per lanalisi sono necessari modelli da un lato semplificativi, dallaltro completi in modo da mettere in luce tutte le principali variabili influenzanti. DI PERSONE Quanto è giusto accettare di autonomia, diversità di comportamento e quanto è, invece, giusto richiedere di rispetto di norme prescrittive? ASSOCIATE PER UNO SCOPO Necessità di coerenza tra obiettivi individuali, obiettivi dellorganizzazione ed obiettivi dei gruppi di cui lorganizzazione si compone. SI DIVIDONO LE ATTIVITA DA SVOLGERE Quanto vale la pena spingere la specializzazione a fronte dellesigenza di coordinamento e di completezza di professionalità?

SECONDO CERTE NORME Quanto è utile formalizzare e standardizzare lo svolgimento delle attività? STABILENDO RUOLI Come conviene suddividere le assegnazioni di autorità e responsabilità? IN MODO GERARCHICO Quanti livelli gerarchici? Accentrare o decentrare le decisioni? IN RAPPORTO DINAMICO CON LAMBIENTE Privilegiare la stabilità dellorganizzazione o tendere verso il continuo adattamento?

FARE ORGANIZZAZIONE E IL PROCESSO DI SCOMPOSIZIONE, SUDDIVISIONE VERTICALE DI: - COMPITI - OBIETTIVI - AUTORITA (intesa come potere di prendere decisioni che (intesa come potere di prendere decisioni che gli altri devono seguire/eseguire) gli altri devono seguire/eseguire) - RESPONSABILITA (intesa come impegno, dato dalla posizione (intesa come impegno, dato dalla posizione formale ricoperta nellorganizzazione, di formale ricoperta nellorganizzazione, di realizzare gli obiettivi assegnati) realizzare gli obiettivi assegnati)

IL TASK DELLORGANIZZAZIONE COMPITO PRIMARIO RAGION DESSERE OBIETTIVO DI FONDO DELLORGANIZZAZIONE E latto decisionale che definisce per lorganizzazione complessiva: - cosa fare - come - con quali risultati - come conservarne nel tempo la capacità di realizzazione capacità di realizzazione

LA MIGLIORE ORGANIZZAZIONE E QUELLA CHE MEGLIO CONSENTE DI REALIZZARE IL TASK AD OGNI TASK PUO/ DEVE CORRISPONDERE UN DIVERSO MODELLO ORGANIZZATIVO Di conseguenza …

FARE ORGANIZZAZIONE SIGNIFICA INTERVENIRE SULLORGANIZZAZIONE PER MIGLIORARE LA SUA CAPACITA DI REALIZZARE IL COMPITO PRIMARIO

PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UNORGANIZZAZIONE: LEFFICIENZA valore risorse prodotte valore risorse prodotte= valore risorse consumate valore risorse consumate output ottenuti = input utilizzati input utilizzati MISURA LA CAPACITA DI USARE LE RISORSE DA PARTE DELLORG.

PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UNORGANIZZAZIONE: LEFFICACIA risultati effettivi risultati effettivi= ob. dazione / risultati attesi ob. dazione / risultati attesi output effettivi = output previsti output previsti MISURA LA CAPACITA DI REALIZZARE GLI OB. PROGRAMMATI

PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UNORGANIZZAZIONE: LA FLESSIBILITA = tempo necessario per passare dalloutput attuale ad un nuovo output

LE MODALITA DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 1) PROCEDURE E NORME - si specifica in anticipo quali dovranno essere i comportamenti da adottare in relazione ai compiti nelle specifiche situazioni - sono valide qualora siano garantite la stabilità della situazione di lavoro e la sua totale prevedibilità. 2) PIANI E PROGRAMMI - si prefissano obiettivi o specifiche di prestazione, lasciando ai singoli soggetti la scelta delle modalità operative più opportune per realizzare tali obiettivi - tale metodo comporta necessariamente un aumento di delega verso i livelli inferiori della scala gerarchica.

LE MODALITA DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 3) GERARCHIA è identificata la persona a cui ci si deve rivolgere quando si presentano situazioni non previste nel sistema procedurale o quando si manifestano nella gestione dei probabili scostamenti dagli obiettivi o dai programmi. 4) RELAZIONI ORIZZONTALI - rapporti laterali fra unità aziendali per la formulazione congiunta delle decisioni - il livello decisionale è spostato verso il basso, cioè dove esistono le informazioni necessarie per prendere le decisioni, piuttosto che portare verso lalto le informazioni al punto di decisione gerarchico. 5) RIUNIONI PROGRAMMATE

LE MODALITA DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 6) RIUNIONI NON PROGRAMMATE E GRUPPI DI LAVORO GRUPPO DI LAVORO= insieme di membri dellorganizzazione, a tempo pieno o parziale, che ha una durata definita ed agisce in parallelo alla struttura organizzativa di base. Quando lo specifico problema è risolto, il gruppo si scioglie ed i componenti rientrano nella loro unità di appartenenza. TUTTI I MECCANISMI DI COORDINAM. ESAMINATI SONO DI TIPO ADDITIVO (cioè si integrano e si sommano), E NON DI TIPO SOSTITUTIVO. Generalmente sono usati in mix diversi, in funzione delle specifiche situazioni.

Le fonti delle NON – CONFORMITA - carenze gestionali a livello dirigenziale - specifiche di prodotto/processo insuff. - specifiche dei componenti insuff. - sistema qualità inadeguato - materiali mediocri provenienti da fornitori esterni - errori degli operatori

CARENZE GESTIONALI A LIVELLO DIRIGENZIALE UNA SCARSA O INSUFFICIENTE GESTIONE DELLA Q A LIVELLO DIREZIONALE PUO CAUSARE FINO ALL85% DEI PROBLEMI SULLA Q, MENTRE SOLTANTO IL 15% DEI PROBLEMI SONO CAUSATI DAGLI OPERATORI IN LINEA (Deming – Juran) Possibile causa: mancanza di una leadership che diriga gli interventi per la riduzione della variabilità, in termini di obiettivi, azioni promozionali o di coinvolgimento.

SPECIFICHE DI PRODOTTO/PROCESSO INSUFFICIENTI - specifiche vaghe, arbitrarie o addirittura errate Possibile causa: mancata verifica del prodotto/processo in relazione allutente per identificare e discriminare le variabili importanti da quelle che lo sono meno.

INSUFFICIENTI SPECIFICHE SUI COMPONENTI/FASI Possibile causa: inadeguata conversione delle specifiche di prodotto/servizio in specifiche di componenti SISTEMA Q INADEGUATO - mancanza di controlli - istruzioni insufficienti sia per le attività di produzione che per quelle riguardanti i controlli - mancanza di manutenzione preventiva - mancanza di una periodica taratura degli strumenti di misura SCARSA Q DEI MATERIALI DI FORNITORI ESTERNI Possibile soluzione: accertarsi delleffettivo impegno del fornitore a migliorare e della sua capacità ed intenzione di iniziare un rapporto a lungo termine.

ERRORI DEGLI OPERATORI Possibile cause: - carenza di addestramento, istruzioni, obiettivi, supervisione - carenza dei processi, nei materiali, nelle attrezzature di controllo e collaudo - carenza nella progettazione, quando la si esegue senza considerare la reale producibilità - considerare loperatore come incapace di ragionare e considerarlo soltanto per le sue capacità fisiche

LA METODOLOGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO PLAN 1.Definizione dellarea di valutazione/intervento 2.Ricerca delle possibili cause della non conformità 3.Individuazione delle cause responsabili della non conformità DO DO Attuazione delle azioni correttive o preventive pianificando attività, responsabilità, risorse, tempi CHECK Valutazione degli interventi attuati e misura del miglioramento ACT ACT Mantenimento del miglioramento