Alcune Definizioni IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine di conseguire un reddito AZIENDA: Complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa

I Diversi Ruoli dell’Impresa L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti di scambio, di collaborazioni, di informazioni, di interessi. Il fenomeno impresa può essere considerato sotto diversi aspetti: organizzazione economica sistema sociale struttura patrimoniale

La Creazione della Ricchezza La creazione di ricchezza corrisponde al valore generato dall’impresa attraverso il processo di trasformazione delle risorse consumate. L’impresa crea ricchezza se il valore di mercato dei prodotti e servizi offerti è superiore al valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di trasformazione.

Il Profitto Compenso per il lavoro imprenditoriale Premio per il rischio Contropartita dell’innovazione Rendita di posizione

I Perché della Strategia Settore Industriale AMBIENTE Opportunità Rischi FATTORI INTERNI Punti di Forza Debolezza Alternative Strategiche Scelta della Strategia Programmazione Strategica

Schendel Strategia: una Definizione Per strategia si intendono le caratteristiche fondamentali dell’interazione che l’impresa stabilisce con il suo ambiente Schendel

Il Rapporto Impresa - Ambiente ESTERNO INTERNO ANALISI ESTERNA INTERNA PIANO STRATEGICO

Contesto Macroeconomico Struttura Demografica Impresa e Ambiente L’AMBIENTE DI SETTORE Fornitori Concorrenti Consumatori Contesto Macroeconomico Assetto Politico Tecnologia Ambiente Naturale Struttura Demografica Struttura Sociale IL MACROAMBIENTE

Le Decisioni Strategiche COSA FACCIAMO Stabilire i confini dell’impresa COME In cosa ci vogliamo distinguere dai concorrenti CON CHI Alleanze strategiche ed operative CON QUALE ORGANIZZAZIONE Struttura organizzativa CON QUALI RISULTATI ATTESI Obiettivi prioritari

Le Decisioni Strategiche Una strategia è un sistema di decisioni orientate a modificare il futuro dell’impresa: Insieme di decisioni aziendali coerenti ed integrate Esprime lo scopo dell’azienda in termini di - obiettivi di lungo periodo - policies operative - priorità nell’allocazione delle risorse Consente di individuare i business in cui l’azienda è presente o in cui sarebbe opportuno entrare mira a raggiungere un vantaggio sostenibile duraturo

Definizione del Campo d’Azione La strategia d’impresa ha inizio con l’individuazione dei confini del campo d’azione (* Cosa Facciamo) • Quali tipologie di clienti serviamo Quali bisogni/esigenze di questi clienti intendiamo soddisfare Quale tecnologia impiegheremo

La Matrice di Abell BISOGNI TECNOLOGIE CLIENTI

Vantaggi e rischi dell’allargamento dei confini dell’impresa Ampliamento del Campo d’Azione Vantaggi e rischi dell’allargamento dei confini dell’impresa Riduzione del rischio di mercato Crescita del potere di mercato - Dumping predatorio - Acquisto reciproco - Mutuo sostegno Sviluppo delle economie di scopo - Condivisione di risorse tangibili - Condivisione di risorse intangibili

Gli Elementi della Strategia Individuare strategie che traggono vantaggio dalle principali risorse e competenze dell’impresa Utilizzare efficientemente le risorse dell’impresa Sviluppare le risorse aziendali in funzione delle strategie da attuare

Una strategia competitiva ha alla sua base due elementi: Altri Elementi della Strategia Una strategia competitiva ha alla sua base due elementi: L’attrattività dei settori industriali (che comprende la redditività dei settori) modificabile solo in parte dal comportamento dell’impresa L’attrattività di un settore industriale è determinato da cinque forze che lo caratterizzano come spazio competitivo

VALORE DEL MERCATO E QUOTE DI MERCATO L’Analisi di Settore IMPRESA A IMPRESA B IMPRESA C IMPRESA D IMPRESA E (LEADER) VALORE DEL MERCATO E QUOTE DI MERCATO

Le Domande della Competizione Quali domande porsi? Dimensione del mercato e tasso di crescita Dimensione della concorrenza Numero dei competitori e dimensione relativa Fenomeni di integrazione a monte e a valle Barriere all’ingresso e all’uscita Natura e ritmo del cambiamento tecnologico Caratteristiche del prodotto e del cliente Capacità del settore di generare profitti

Lo Schema delle 5 Forze di Porter 1. Rivalità all’interno del settore 2. Minaccia di nuove entrate 3. Minaccia di prodotti sostitutivi 5.Potere contrattuale acquirenti 4. Potere contrattuale fornitori

Redditività e attrattività La Redditività da sola non basta... Redditività e attrattività

4. Potere contrattuale fornitori Lo Schema delle 5 Forze di Porter fornitori 4. Potere contrattuale fornitori 1. Rivalità all’interno del settore 2. Minaccia di nuove entrate Potenziali entranti Prodotti sostitutivi 3. Minaccia di prodotti sostitutivi 5.Potere contrattuale acquirenti acquirenti

L’Arena Competitiva IMPRESA E IMPRESA D IMPRESA A IMPRESA C IMPRESA B Barriere all’entrata Potenziali nuovi entranti

Forza 1: Rivalità Interna al Settore ARMI DELLA COMPETIZIONE Prezzo Valore del prodotto Efficienza 1. Rivalità all’interno del settore Prezzo, sconti, condizioni di pagamento Performance, innovazione, servizio, pubblicità, rete di vendita, qualità. Controllo costi, rapidità, stabilità

Forza 1: Rivalità Interna al Settore CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE Molte aziende di dimensione e capacità simili Crescita lenta della domanda Bassa fedeltà alla marca Bassi costi di “switching” per il cliente Un’azienda del settore attacca un’altra Un’azienda indovina una mossa opportuna Barriere in uscita alte Globalizzazione 1. Rivalità all’interno del settore

Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate Potenziali entranti 2. Minaccia di nuove entrate CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo) Le aziende del settore non reagiscono I nuovi entranti si aspettano alti profitti L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi

Le Barriere all’Entrata Basse barriere all’entrata Scarse economie di scala Modesta tecnologia Curve di esperienza poco rilevanti Bassa necessità di capitali Canali di distribuzione poco critici Politiche di “liberalizzazione” Globalizzazione

F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo) Esistono buoni canali distributivi I bisogni evolvono Le tecnologie evolvono La concorrenza allargata si rinforza

= Minaccia di Prodotti Sostitutivi Esistono buoni sostituti (la domanda è “elastica” rispetto al prezzo) Il prodotto è sostituibile La fedeltà al prodotto è bassa Scarso valore “simbolico” del prodotto =

F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE La fornitura è importante per: > difficile sostituibilità > Costi > tecnologia > logistica > qualità Il settore dei fornitori è poco affollato Costi di switching Fornitore di prestigio Fornitore efficiente nei prezzi Il compratore è più piccolo del fornitore

F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE Acquistano grosse percentuali dei prodotti Comprano grandi lotti Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna) Possono farlo in proprio (integr.a monte) La fornitura è di modesta importanza

Il Vantaggio Competitivo Il Vantaggio Competitivo consiste nell’individuare gli elementi sui quali si formano le preferenze dei clienti e nel riuscire a caratterizzare la propria offerta in modo che sia da questi percepita e valutata positivamente

Tipologie di Vantaggio Competitivo CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEL MERCATO OBIETTIVI STRATEGICI PER IL BUSINESS COMPETIZIONE SUI PREZZI VANTAGGIO DI COSTO COMPETIZIONE SULLA QUALITA’ O SERVIZIO AL CLIENTE VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE COMPETIZIONE GLOBALE VANTAGGI MULTIPLI

Fattori Strategici Chiave

Economie di Apprendimento (Curva dell’Esperienza) Le Fonti del Vantaggio di Costo Economie di Scala (Dimensione Ottima Minima d’impianto) Economie di Campo Economie di Apprendimento (Curva dell’Esperienza)

Altre Fonti del Vantaggio di Costo Tecnologie di produzione alternative Modalità di progettazione alternative Costi di approvvigionamento Piena e costante utilizzazione della capacità produttiva Economia nella struttura e nei processi gestionali

Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare Analisi dei Costi e Catena del Valore Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare i fattori che determinano i costi delle diverse attività e la loro importanza relativa perché l’impresa sostiene dei costi diversi da quelli dei concorrenti le attività per le quali sarebbe più opportuno decentrare all’esterno la gestione (Make or Buy)

Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze La Catena del Valore Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti Ricerca e Sviluppo Gestione e sviluppo risorse umane Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Post Vendita Attività primarie Attività di supporto Margine

Elementi della Differenziazione * Conoscenza approfondita dei bisogni e delle preferenze dei clienti * Conoscenza approfondita delle proprie competenze * Dedizione a servire il cliente * Orientamento all’innovazione

Obiettivi Analisi della Domanda Determinare le potenzialità di differenziazione Valutare la disponibilità dei clienti a pagare un premium price Definire il posizionamento più adeguato per l’impresa

Tipologie di Differenziazione DIFFERENZE MATERIALI (prestazioni oggettivamente misurabili) DIFFERENZE IMMATERIALI (reputazione ed immagine)

I Vantaggi della Differenziazione

Valutazione delle Risorse

Le Competenze Distintive

(routine organizzative) Vantaggio - Competenze - Risorse Vantaggio Competitivo Competenze (routine organizzative) Risorse Tangibili Intangibili Attività fisiche Attività finanziarie Know-How Reputazione Capacità manageriali

La Strategia è solo Mercato? Le imprese operano in un ambiente, il mercato, in cui interagiscono con una serie di individui, concorrenti, fornitori, clienti, e altri interlocutori su base volontaria e negoziale Per avere successo le imprese devono: efficienti nella produzione sensibili alle esigenze dei clienti innovare i prodotti e processi investire in ricerca e sviluppo anticipare il cambiamento

Oltre il Mercato Le stesse imprese sono chiamate a reagire e prendere decisioni in un contesto non di mercato, in cui le interazioni riguardano la sfera politica, sociale, istituzionale, relazionale. Sono le istituzioni pubbliche e non il mercato che mediano o costituiscono il luogo, le arene, dove si confrontano le rispettive opinioni e interessi La prima grande differenza è che le relazioni possono non svolgersi su base volontaria e negoziale, ma involontaria e adattativa

Le Non Market Strategies Alcuni esempi di istanze non di mercato che determinano le scelte delle aziende: salvaguardia dell’ambiente fisico salute e sicurezza regolamentazione e deregolamentazione politiche commerciali internazionali politica legislativa gruppi di pressione rapporti con i media etica degli affari

Il Modello delle “4 I’s” Modello delle 4 I Issues: le istanze sono il cuore delle analisi non di mercato Interests: sono gli individui o i gruppi che sono interessati, coinvolti, colpiti dalle istanze Institutions: le arene in cui le istanze sono indirizzate, discusse, risolte Information: riguarda ciò che le parti, gli attori, sanno o conoscono circa le istanze Le strategie non di mercato comportano per i managers di formulare o eseguire strategie che indirizzino opportunamente le istanze non di mercato che sono fonte di competizione tra differenti attori agli occhi delle istituzioni in cui le informazioni giocano un ruolo determinante

Le Non Market Strategies MANAGER AMBIENTE DI MERCATO AMBIENTE NON DI MERCATO Market strategy Non Market strategy Mercato Istituzioni pubbliche L’ambiente non di mercato conforma le opportunità di affari sul mercato Il mercato dà significato alle istanze non di mercato per le imprese

Organizzazioni Competitive Capacità di creare valore aggiunto Differenziazione Duttilità Orizzontalità Articolazione geografica - multinazionalità

Organizzazioni Competitive Creazione di Valore aggiunto Capitali e gestione flussi di cassa Professionalità del personale e competenze manageriali Tecnologia (di prodotto, di processo) Gestione di alleanze strategiche Marchi Competenze organizzative

Duttilità = orientamento naturale a lavorare con più riferimenti: Organizzazioni Competitive Differenziazione = Gestire attività diverse con criteri organizzativi diversi Duttilità = orientamento naturale a lavorare con più riferimenti: gerarchie, colleghi interni/esterni tolleranza all’ambiguità

Informale: – sistemi di relazioni interpersonali Organizzazioni Competitive Orizzontalità Informale: – sistemi di relazioni interpersonali co-location carriere interdipartimentali sistemi di valutazione e ricompensa Formale: » gruppi temporanei o permanenti semplici multidimensionali gerarchici Integratori: ruoli reparti Struttura a matrice

Organizzazioni Competitive All’esterno, rapporti orizzontali si instaurano tra aziende, fornitori, distributori, clienti finali mediante partnership che assumono forme: societarie: partecipazioni al capitale, J.V., società dedicate o “quasi societarie” che configurano nuove realtà come impresa rete, ecc. Il funzionamento di network e di partnership richiede la capacità di gestire: teams interaziendali, ruoli di interfaccia, per passare dall’integrazione verticale al controllo verticale lavoro senza ricorso alla gerarchia come nella matrice sviluppo ed impiego di supporti gestionali

Organizzazioni Competitive Articolazione geografica Sul piano strutturale, è rilevante la: identificazione di centri di eccellenza per sfruttarne le core competence creazione centri di responsabilità commerciale/amministrativa focalizzati per clienti e/o prodotti mercati Requisiti di successo sono: bilanciamento-reciprocità coordinamento e lavoro di gruppo sistemi di comunicazione, di valutazione, ecc… stile di management

Il Ciclo di Vita del Prodotto Innovatori 2,5% Pionieri 13,5% Maggioranza Anticipatrice 34% Ritardataria Ritardatari Refrattari Numero di adottanti Tempo di adozione

Diversi Cicli di Vita del Prodotto Ciclo di vita del prodotto Evergreen (long-seller) manìa moda …flop Il design management progetta la durata del prodotto (per quanto possibile)