Leadership nell'ambito della comunicazione pubblica e istituzionale Schema per gli studenti Leadership nell'ambito della comunicazione pubblica e istituzionale Prof. Antonio Marturano Master in "Comunicazione Pubblica e Politica" (I e II livello) 5 Febbraio 2010 - Università di Pisa

Il concetto di leader e leadership La parola "leader" appare per la prima volta in inglese nel 1300; questa parola viene fuori dalla radice tedesca leden che significa "to travel" o “mostrare la via”. Il termine "leadership" emerse nel linguaggio circa 5 secoli dopo. Infatti, lo studio scientifico di leadership (opposto allo studio dei leader) è emerso primariamente negli stati Uniti e quasi esclusivamente sin dall’inizio del XX secolo.

Essere Leader Complesso problema che coinvolge diversi elementi: Decisionali Comunicativi Etici Questi implicano dei momenti Deliberativi Simbolici Di responsabilità

La Teoria dei tratti La teoria del grande uomo La Teoria del grande uomo è una congettura volta a spiegare la storia come effetto dell'azione dei "grandi uomini" o eroi: soggetti di grande autorevolezza che, grazie al loro carisma, intelligenza e saggezza, o al loro machiavellismo, hanno usato il potere in un modo che ha lasciato una decisiva impronta storica. Per esemplificare questa dottrina, uno studioso che vi aderisse cercherebbe probabilmente di illustrare la Seconda guerra mondiale concentrandosi sui leader del tempo, Sir Winston Churchill, Adolf Hitler, Benito Mussolini, Franklin Delano Roosevelt, Stalin, Mao Ze Dong dalle cui decisioni ed ordini dovrebbe dipendere qualunque evento del grande conflitto

Teorie della leadership

Una scala per gli stili di Leadership R. Likert’s, 1967 Una scala per gli stili di Leadership R. Likert’s, 1967. The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill Autocratico Paternalista Laissez-faire Democratico

Totalitario Democratico Harbison & Myers Autocratico Paternalista Consultativo Partecipativo Tannenbaum & Schmidt Controllo da Parte del Leader Controllo condiviso Gruppo Vroom Leader Decide Leader Consulta Leader condivide Leader Delega Ohio State Inizializza la struttura Considerativo Hershey & Blanchard Leader che racconta Leader che vende Leader che partecipa Leader che delega

Stile Autocratico Leader Autocratico: Il Leader attua decisioni senza consultare nessuno Il leader sa cosa vuole e tende a esprimere questi desideri come ordini diretti ai suoi associati Autoritario che tende allo sfruttamento (definizione di Likert) All’interno di questo stile il leader non si preoccupa dei suoi sottoposti e usa metodi come minacce e altri metodi basati sulla paura per raggiungere conformità ai suoi desiderata. La comunicazione è completamente all’alto verso il basso e i problemi distanti delle persone sono ignorate. Vi è un alto livello di dipendenza dal leader Il leader struttura l’intera situazione lavorativa per I suoi dipendenti.

Stile democratico E’ anche chiamato stile partecipativo: A questo livello il leader fa il massimo uso di metodi partecipativi, coinvolgendo le persone sia del basso che dell’alto livello della organizzazione nel fare decisioni. Le persone che lavorano all’interno della organizzazione si sentiranno psicologicamente più vicine e lavoreranno a tutti i livelli in modo migliore. Questo stile assume che le persone di un gruppo che prendono parte personalmente al processo decisionale avranno probabilmente un maggiore attaccamento agli obiettivi e gli scopi dell’azienda. I leader hanno chiari in mente qual’è la missione e gli obiettivi della organizzazione ed in questo modo possono far ricorso alla conoscenza dei membri del workgroup.

Stile Laissez-Faire Laissez-Faire: Lasciar fare: le responsabilità della leadership sono condivise da tutti C’è una assenza di leadership diretta Il leader agisce come un legame tra fonti esterne ed il gruppo e decide quali risorse necessarie sono disponibili per loro. Un lavoro è presentato ai membri del gruppo che usano le proprie capacità tecnologiche per raggiungere le mete.

Stile Paternalistico Stile Paternalistico: Leader agisce come se fosse un padre Crede nel bisogno di dare supporto allo staff È benevolente ed autorevole I leader paternalisti prendono decisioni ma posso chiedere consulenza ai seguaci Quando il leader aggiunge alla propria posizione autoritaria l’interesse verso i seguaci, allora si forma una “dittatura benevolente”.Il leader usa premi per incoraggiare la performance appropriata e ascolta i problemi dal basso dell’organizzazione, benchè il modo in cui loro apprendono I problemi è “tinto di rosa” in quanto egli apprende solo ciò che I subordinati vogliono che il leader senta. Benchè ci può essere un minimo di delega nelle deicisoni quasi tutte le decisioni sono prese centralmente: (da Likert, cit.).

Fattori che impattano nello stile

Teorie della contingenza della leadership Enfatizzano la situzione in cui la leadership prende piede. Suggerisce che I vari fattori nella situazione influenzano il comportamento dei leader Certi stili possono o meno essere rilevanti per quella determinata situazione

L’irruzione dell’etica nella leadership

Leadership trasformazionale/carismatica e transazionale

Carisma (Charismata) “Karis” Carisma e religione Il Nuovo Testamento Weber

Caratteristiche della Leadership transazionale Vi è leadership transazionale quando leader e follower sono in una relazione basata sullo scambio La relazione tende a essere transitoria E’ effettiva solo fino a quando essa è mutualmente benefica Incentivi contingenti incentivi finalizzati alla prestazione Riconoscono I risultati raggiunti Promessa di incentivi se una buona performance è raggiunta Management per eccezione (Attivo) Guarda e cerca deviazioni di regole o standard Management per eccezione (Passivo) Intervento solo quando certi standard non sono realizzati Atteggiamento Laissez-faire- evita o abdica le responsabilità

Caratteristiche della leadership Trasformazionale Stimolo Intellettuale Promuove intelligenza, razionalità ed ha un approccio alla decisione molto cauto. Considerazione verso gli individui Da una attenzione individuale Tratta ogni impiegato “individualmente” Allena Consiglia

Bibliografia essenziale James MacGregor Burns, Leadership (HarperCollins 1979) _____, Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness (Grove/Atlantic 2003) John P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School, 1996) _____, Force For Change: How Leadership Differs from Management (Free Press, 1990) _____, Power & Influence (Free Press, 1985) _____, New Rules : How to Succeed in Today's Post-Corporate World (Free Press, 1995) Daniel Goleman, Annie McKee, Richard E. Boyatzis, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Harvard Business School Press, 2002) Henry Mintzberg, Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (Berrett-Koehler Publishers, 2004) James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The Leadership Challenge, Credibility, Encouraging the Heart (3rd ed., Jossey-Bass 2003) & The Leadership Challenge Workbook Antonio Marturano, Jonathan Gosling, eds. Leadership The Key Concepts (Routledge, 2008) Larry C. Spears ed., Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and Servant-Leadership (Wiley 1997) Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World Revised (Berrett-Koehler 2001) Giampiero Quaglino ed., Leadership Nuovi profili di leader per nuovi scenari organizzativi (RaffaelloCortina, 2005) AAVV Crescere al Futuro Leadership e continuità d'impresa oltre la crisi (IlSole24Ore, 2009)