1 Temi trattati 28 ottobre Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali A che serve formalizzare i comportamenti La specializzazione delle mansioni rende il lavoro insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisi
2 Il contesto dell’indagine è la crisi (recessione occupazionale e scarsa innovazione) Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e gli operai specializzati, che perdono 555 mila occupati, mentre le professioni impegnate in attività elementari sia di produzione che di servizio aumentano di 358 mila unità. Nei tre anni precedenti l’intervista svolta nel il cambiamento nelle modalità di svolgimento del lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di una professione su quattro (26,1% per cento del totale delle professioni), per lo più per effetto di una nuova regolamentazione del settore di competenza.
3 Desideri e realtà dei professionisti Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di aggiornare le conoscenze e competenze acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte di questa esigenza, solo poco più della metà delle professioni previste dalla classificazione (il 52,7 per cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di manutenzione e sviluppo delle professionalità acquisite. “ Elasticità”, “creatività” e “resilienza” rappresentano “fattori di protezione” nei confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro. Ma nelle professioni in cui tali caratteristiche sono più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel complesso 1 milione e 571 mila persone, pari al 6,8 per cento del totale degli occupati
4 Riconoscimento valore professionale non coincide con la soddisfazione gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del cuoio ricevono un buon riconoscimento dei propri meriti (58,2 in una scala da 0 a 100), più di quanto accada a chi svolge una professione di elevata specializzazione (55.2). Questi ultimi ritengono che i propri meriti sono poco riconosciuti: sono penultimi in graduatoria, seguiti solo dalle professioni operaie non qualificate. I meno soddisfatti per la propria condizione professionale sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24,5), il personale domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca distanza, le professioni tecniche nei musei (32,6), negli uffici giudiziari (34,6) e alcune professioni non qualificate come i bidelli (36,6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37,2), oltre agli addetti ai distributori di carburanti (37,6 ) Gli addetti ai call center sono anche i più insicuri (11,3 in una scala da 0 a 100 dove 0 indica molto insicuro e 100 molto sicuro) e le professioni dello spettacolo (20,7). All’estremo opposto, l’insicurezza minima si registra in alcune professioni del settore pubblico (pubblica sicurezza, ambasciatori, magistrati)
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6 La progettazione delle posizioni individuali: formazione e indottrinamento Formazione (prima di entrare in azienda) → molto importante per i professionisti, ma non per i dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo spoil system ) indottrinamento = socializzazione formale alla cultura aziendale, + importante per chi sta lontano (ambasciatore, missionario, venditore) ≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di comportamento richiesti
7 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura La vedremo Collegamenti laterali LI vedremo
8 Prima di proseguire con Mintzberg Che cos’è un tipo ideale secondo Weber? E’ un concetto qualitativo o quantitativo? E’ ciò che Weber pensa si debba realizzare?
9 tipi ideali Weber
10 Come individuare un particolare tipo di capitalismo
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14 Che cosa ha inciso sull’attuale svalorizzazione? Una cattiva organizzazione? Un comportamento poco attento ai propri doveri? Anche la femminilizzazione della burocrazia? Un potere politico in crisi?
15 Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori nuovi movimenti carismatici rischi di regime totalitario o alla lunga di una nuova routinizzazione
16 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader)
17 Progettazione della macrostruttura A che serve raggruppare in unità? Permette di coordinare il lavoro Introduce un sistema di supervisione Obbliga a condividere risorse comuni Da luogo ad indici comuni di performance Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate? Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004
18 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002
19 2 tipi di ri-progettazzione Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up) Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (top- down)
20 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1.In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2.In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3.In base al tempo (turni) 4.In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5.In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6.In base alla località geografica (multinazionale)
21 Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere : interdipendente → richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio
22 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen- denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti
23 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sotto-obiettivib ↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→ Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI
24 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri- pianificazione delle azioni
25 Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti” Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pia- nificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)
26 La pianificazione dell’azione È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche ↔ continuum ↔ standard ↓ regolazione generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto → → Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico
27 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali (già viste) Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento
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29 Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in- corporati nella struttura formale (tranne il 1°) 1.comunicazione informale tra 2 reparti 2.Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali 3.Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa
30 Il 4° meccanismo di adattamento 4.Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando → fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione
31 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche
32 il 5° meccanismo di adattamento La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici ( fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)
33 5. continuum di meccanismi di collegamento
34 meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco →relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per: I manager di linea, specialisti di staff Nucleo operativo di professionisti Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali
35 Il continuum accentramento ↔ decentramento Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento Le decisioni sono prese in un solo punto ( al limite una sola persona ) Strutture Decentrate → risponde alla necessità di dividere il lavoro Quando una sola persona non può prendere tutte le deci- sioni, si decentra per Rispondere alle condizioni locali Motivare i dipendenti
36 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIM OLO → Rac- colta INFO RMA ZIONI → CONS IGLIO (infor mazi oni elabo rate) → SCEL TA → AUTO RIZZ AZIO NE → ESE CUZI ONE → AZIO NE ↓ ↙ ←
37 Temi trattati Il tipo ideale di Weber Il tipo ideale di burocrazia Ambivalenze della burocrazia Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?