NEI SERVIZI DI DIABETOLOGIA APPROCCIO al SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’ NEI SERVIZI DI DIABETOLOGIA Beppe Carugo apile 2008

ACCADEMIA DI QUALITOLOGIA UN SALUTO DA ACCADEMIA DI QUALITOLOGIA

Ogni conoscenza ne richiede un’altra, una terza e così via; sia che si segua l’albero nelle radici o nei rami, si constata sempre che una cosa deriva dall’altra: e più una nozione ci risulta viva più sentiamo il bisogno di seguirla nelle sue correlazioni verso l’alto e verso il basso…… Johann Wolfgang von GOETHE

Molte più persone imparerebbero dai loro errori se non fossero così impegnate a negare di averli fatti. - Anonimo

MALASANITA’ 12.000 7.800 320.000 2,5 miliardi di € cause pendenti per errori medici (Cineas-Politecnico MI-ANIA) 7.800 Sinistri denunciati RC medica, 6.700 RC strutture sanitarie (ANIA 2004) 320.000 persone che riportano danni o malattie per errori o problemi organizzativi (Cineas) 2,5 miliardi di € Di richieste di risarcimento in un anno (Cineas)

GLI ERRORI PIU’ FREQUENTI MALASANITA’ GLI ERRORI PIU’ FREQUENTI AREA 1999 2003 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 18,19 16,32 ONCOLOGIA 10,12 12,97 OSTETRICIA E GINECOLOGIA 11,12 10,95 CHIRURGIA GENERALE 13,82 10,89 ODONTOIATRIA 3,52 6,59 OCULISTICA 5,49 5,97 MALATTIE SISTEMA CIRCOLATORIO 7,13 4,88 CHIRURGIA CARDIOVASCOLARE 2,50 4,66 MEDICINA GENERALE 7,16 3,49 DIAGNOSTICA 2,70 2,57

35 % LE SOLUZIONI POSSIBILI… 34 % 31 % RESPONSABILIZZAZIONE CLASSE MEDICA 34 % PROCEDURE ADEGUATE PER LA COMUNICAZIONE MEDICO-PAZIENTE 35 % ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE 31 %

COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? I CASI DI MALASANITA’…. DOVE SI VERIFICANO? COSA FARE PER RIDURLI? COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? Non puoi insegnare qualcosa a un uomo, puoi solo aiutarlo a scoprirlo dentro di sé. G. Galilei

COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? DOVE SI VERIFICANO? COSA FARE PER RIDURLI? COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? SERVIZI UFF. TECNICO LABORATORI FARMACIA ACCETTAZIONE URP ECONOMATO DIREZIONE UFF. QUALITA’ SIT RADIOLOGIA CUP FORMAZIONE PAZIENTE ACCETTAZIONE RICOVERO DIMISSIONE UROLOGIA NEFROLOGIA GINECOLOGIA CHIRURGIA CARDIOLOGIA MEDICINA DEA DERMATOLOGIA NEUROLOGIA REPARTI ORTOPEDIA MEDICO di BASE DIABETOLOGIA 4

ESSERE PROFESSIONISTI DOVE SI VERIFICANO? COSA FARE PER RIDURLI? COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? MEDICO di BASE LABORATORI UFF. TECNICO FARMACIA ACCETTAZIONE URP ECONOMATO DIREZIONE SIT UFF. QUALITA’ DEA RADIOLOGIA CUP UROLOGIA NEFROLOGIA GINECOLOGIA CHIRURGIA MEDICINA CARDIOLOGIA NEUROLOGIA DIABETOLOGIA ESSERE PROFESSIONISTI DERMATOLOGIA ORTOPEDIA PARLARE TUTTI LO STESSO LINGUAGGIO ESSERE ORGANIZZAZIONE 4

SAPERE SAPER FARE SAPER ESSERE P R O F E S S I O N A L I T A ‘ CONOSCENZE Istruzione Formazione SAPERE ESPERIENZA Addestramento Capacita’ tecniche SAPER FARE CAPACITA’ RELAZIONALE Collaborazione Comunicazione SAPER ESSERE 2

…. NON SOLO PROFESSIONALITA‘ PERSEGUIRE SOLO IL PROPRIO SUCCESSO PERSONALE……. NON LAVORARE IN GRUPPO…. NON METTERSI IN DISCUSSIONE…. NON ESSERE DISPONIBILI…. NON TENER CONTO DEGLI ALTRI…. NON CONDIVIDERE IL PROPRIO SAPERE….

…. NON SOLO PROFESSIONALITA‘ ESSERE COSCIENTI DEI PROPRI LIMITI……. AGIRE CON ONESTA’ INTELLETTUALE…. AMMETTERE GLI ERRORI…. NON CERCARE ALIBI…. NON DARE SEMPRE LA COLPA AGLI ALTRI…. POSSEDERE CURIOSITA’ INTELLETTUALE…. …. E TRARRE INSEGNAMENTI DAGLI EVENTI INDESIDERATI

La qualità ha molte cose in comune con il sesso. Tutti sono favorevoli. Tutti pensano di conoscerla. Tutti ritengono che per l'esecuzione sia solo questione di seguire le naturali inclinazioni. E, come al solito, la maggior parte pensa che i problemi siano causati dagli altri. Philip Crosby, 1974

NON E’ POSSIBILE PENSARE DI RISOLVERE UN PROBLEMA DOVE SI VERIFICANO? COSA FARE PER RIDURLI? COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? NON E’ POSSIBILE PENSARE DI RISOLVERE UN PROBLEMA AFFRONTANDOLO CON GLI STESSI SCHEMI MENTALI CHE LO HANNO GENERATO …dal THBFDBD al MMCAILCDP….

COME AGIRE PER PREVENIRLI ? QUALI AUSILI UTILIZZARE? COSA FARE PER RIDURLI ? COME AGIRE PER PREVENIRLI ? QUALI AUSILI UTILIZZARE? POLITICHE APPROPRIATE ORGANIZZAZIONE SPINTA GESTIONE DELLE RISORSE RISORSE UMANE ADEGUATE SENSIBILITA’ AL SERVIZIO ATTENZIONE AL CLIENTE OVVERO……..

COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? …COSTRUIRE IL SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’ DOVE SI VERIFICANO? COSA FARE PER RIDURLI? COME AGIRE PER PREVENIRLI QUALI AUSILI UTILIZZARE? L'inizio della saggezza è chiamare le cose col nome giusto – Proverbio cinese 1

SISTEMA L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE SI SVOLGONO IN UNA ORGANIZZAZIONE E CHE SONO TRA LORO COLLEGATE... 1

GESTIONE ... CHE NON POSSONO ESSERE LASCIATE ALLA LIBERA INTERPRETAZIONE MA DEVONO ESSERE GESTITE…. 1

QUALITA’ ...PER FARE AL MEGLIO CIO’ CHE SIAMO CHIAMATI A FARE, OGNUNO PER LE PROPRIE COMPETENZE….

ASPETTI DIVERSI DELLA QUALITA’ QUALITA’ ATTESA DAL CLIENTE GAP DI RILEVAZIONE QUALITA’ PROGETTATA DALL’ORGANIZZAZIONE GAP DI SODDISFAZIONE GAP DI NON CONFORMITA’ QUALITA’ EROGATA DALL’ORGANIZZAZIONE GAP DI COMUNICAZIONE QUALITA’ PERCEPITA DAL CLIENTE

ATTORI DIVERSI PER LA QUALITA’ OSPEDALE MEDICO DI BASE DIPARTIMENTI UNITA’ OPERATIVE PROCESSI PROCESSI PROCESSI PAZIENTE PROCESSI PROCESSI

MEDICO di BASE ACCETTAZIONE RICOVERO DIMISSIONE MEDICO di BASE ECONOMATO FARMACIA ALTRI MEDICO di BASE LABORATORIO RADIOLOGIA SIT CAD ACCETTAZIONE RICOVERO DIMISSIONE GINECOLOGIA UROLOGIA CHIRURGIA ALTRI MEDICO di BASE ECONOMATO FARMACIA ALTRI FLUSSO del SERVIZIO CONTRATTO 4

IL CICLO PAZIENTE-OSPEDALE-MEDICO DI BASE PROCESSO 1 CLIENTE 1 CLIENTE 2 visita medica CARTELLA CLINICA PROCESSO 2 accettazione dimissione PROCESSO 4 PROCESSO 3 terapie S.I.T. LABORATORIO RADIOLOGIA AMMINISTRAZIONE ..................... PROCESSI DI SERVIZIO 8

Insieme di attività correlate o interagenti COS’È UN PROCESSO? Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita INPUT PROCESSO OUTPUT

PROCESSI DIABETOLOGIA MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DEL CENTRO PAZIENTE ACCESSO AL CENTRO ACCETTAZIONE MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DEL CENTRO VISITA INFERMIERISTICA DIAGNOSTICA CARTELLA CLINICA S.G.Q. ADDESTRAMENTO E SVILUPPO DEL PERSONALE VISITA SPECIALISTICA DIABETOLOGO PODOLOGO DIETOLOGO OCULISTA MANUTENZIONE STRUMENTAZIONE I.T. EMISSIONE REFERTI EDUCAZIONE ASSISTENZA

CONSULENZA RADIOLOGICA PROCESSI RADIOLOGIA S.G.Q. ACCETTAZIONE ECOGRAFIA PREPARAZIONE TAC ESECUZIONE ANGIOGRAFIA REFERTAZIONE RX CONVENZ. CONSEGNA REFERTI SENOLOGIA R.M. CONSULENZA RADIOLOGICA 4

PROCESSI TRASFUSIONALI Donatori Reclutamento Raccolta Paziente Tipizzazione Lavorazione S.G.Q. Inventory Management Distribuzione SIT Assistenza clinica Ricerca e sviluppo Sistemi di supporto 5

IL CICLO PRODUTTIVO NEL LABORATORIO DI ANALISI CLINICHE MEDICO IL CICLO PRODUTTIVO NEL LABORATORIO DI ANALISI CLINICHE CLIENTE 2 CLIENTE 1 PAZIENTE prodotto finito REFERTO materia prima CAMPIONE PROCESSO 1 PROCESSO 2 analisi validazione prodotto da fornitura RISULTATO ANALITICO REAGENTE prodotto intermedio FORNITORE

S.G.Q. PROCESSI PRONTO SOCCORSO GESTIONE DEL PAZIENTE DIAGNOSTICA DI SUPPORTO Intesa con centrale operativa 118 TRIAGE Recupero e trasporto protetto (118 ) Trattamento delle ferite traumatiche Gestione del paziente con trauma cranico Adempimenti di carattere legale CONSULENZE Adempimenti di carattere amministrativo RICOVERO - DIMISSIONE Gestione del paziente con dolore toracico Gestione del paziente con dolore addominale Infortuni sul lavoro: parte amministrativa …………… 8

MATERIALI METODICHE PROCESSO MANO D’OPERA MEZZI 9

PROCESSO C O M U N I C A Z I O N E COINVOLGIMENTO MATERIALI METODICHE MOTIVAZIONE PROCESSO MANO D’OPERA MEZZI R E S P O N S A B I L I Z Z A Z I O N E 9

Le fasi dell’analisi di processo Per ogni singolo processo: 1- definire i confini dove inizia e dove finisce il processo l’input e l’output (valutare i requisiti degli elementi in entrata e in uscita dei processi) chi e il fornitore e chi è il cliente (individuare attese, esigenze, requisiti) 2 - Identificare le fasi operative 3 - descrivere l’attività (come devono essere svolte le attività) confronto tra normative e raccomandazioni proposte di modifica redazione delle procedure di documentazione/registrazione

Le fasi dell’analisi di processo 4 - Determinare le verifiche da fare su input, output e durante lo svolgimento del processo 5 - individuare parametri e indicatori della qualità di processo/performance 6 - assegnare le responsabilità (chi deve fare che cosa) addestrare il personale valutare le competenze raggiunte 7 - rappresentare il processo in una “scheda di sintesi”

Descrizione del processo La descrizione del nostro attuale processo di lavoro con i suoi confini e le sue interfacce può diventare una solida base per uno studio dettagliato del processo e condurre alla scoperta di miglioramenti attesi. DOMANDE DA PORSI: esiste già una documentazione che descriva effettivamente il processo cosi come si svolge oggi? dove inizia e dove finisce il processo? chi deve fare che cosa? Quando? Come? Dove? Perché? E' sufficientemente dettagliata la descrizione del processo?

Descrivere il processo Si devono elencare, in sequenza, le azioni fondamentali che si eseguono nello svolgimento del processo produttivo La descrizione del processo si può realizzare in prosa oppure tracciando i DIAGRAMMI DI FLUSSO

Arrivo del paziente Cartella clinica Definizione del piano terapeutico (P.T.) Medico Cartella clinica NO Invio di copia del P.T. in Farmacia Infermiere CSM Registro USL Clozapina? Medico SI Esecuzione emocromo e formula Laboratorio NO Richiesta esami Valutazione esami Medico Referti Laboratorio Esami OK? SI Consegna del farmaco al paziente Infermiere CSM Registro Carico/scarico

Diagramma di flusso – Vantaggi Semplicità di rappresentazione Tecnica conosciuta e utilizzata in diversi contesti Non richiede applicativi software specifici, ancorché ne esistano di molto efficaci a basso prezzo

Punto di partenza e di fine Diagrammi di flusso Punto di partenza e di fine Rettangolo con angoli smussati Viene usato per rappresentare l’azione che da il via e quella che conclude il processo o la parte di processo rappresentata dal diagramma di flusso. Azione (chi la compie) Rettangolo Viene usato per rappresentare un’azione o un’attività che si compie all’interno del processo e la figura professionale che la compie.

Diagrammi di flusso Rettangolo con ombreggiatura Attività Rettangolo con ombreggiatura La forma ombreggiata richiama la presenza di un ulteriore diagramma di flusso che spiega in modo più dettagliato quella parte di processo. Decisione Rombo Viene usato per rappresentare un punto in cui si prende una decisione. Usualmente la frase che si scrive all’interno del simbolo è costruita in modo da richiedere come risposta un ‘SI’ o un ‘NO’.

Diagrammi di flusso Parallelogramma Azione (chi la compie) Parallelogramma Viene usato per rappresentare una azione o una attività che porta ad entrare in un altro processo (ad es.: “Invio della richiesta all’Economato” o “Invio dei campioni in Laboratorio”). Documento Viene usato per indicare che è stato prodotto un documento.

Diagrammi di flusso Freccia Indicatore della direzione del flusso Connessione Cerchio Indica che il diagramma di flusso continua in un'altra pagina, dove è stato inserito, come riferimento, lo stesso simbolo contenente la stessa indicazione (es.: un numero o una lettera).

Il S.G.Q. esige la definizione delle responsabilità

50% DEL S.G.Q. E UNA EFFICACE COMUNICAZIONE RAPPRESENTA ALMENO IL Goldberg, Basilea 1998

È ampiamente dimostrato che una cattiva comunicazione costituisce la causa della maggior parte dei problemi che si generano nell’ambito lavorativo

LE DIFFICOLTA’ DELLA COMUNICAZIONE in MEDICINA Le risposte relazionali sono quindi spesso inadeguate sia per il tipo di linguaggio utilizzato che per i contenuti dei messaggi informativi: risposte frettolose, generiche, incomprensibili, formulate in linguaggio estremamente tecnico, dopo lunghe attese, in fretta, in piedi o comunque in ambienti poco adatti

QUELLO CHE INVECE SUCCEDE….. Nel 54% dei casi il sanitario non prende in nessuna considerazione le proteste del paziente Nel 45% il sanitario non ascolta con attenzione le preoccupazioni del paziente Il 50% dei casi psico-sociali e psichiatrici non è stato trattato correttamente a causa di un problema di comunicazione Studio del Servizio Sanitario Canadese

GLI ERRORI DI COMUNICAZIONE secondo i pazienti….. Sono interrotti dopo appena 18 secondi dal momento in cui hanno cominciato a descrivere i propri problemi Un numero sorprendentemente alto di pazienti e familiari non capisce o non ricorda ciò che il medico ha detto a proposito della diagnosi o della cura Il linguaggio del medico è poco chiaro perché ricorre costantemente a termini tecnici incomprensibili al paziente L’ansia, la preoccupazione e l’insoddisfazione dei pazienti sono legate soprattutto alla mancanza di informazioni esaustive Studio del Servizio Sanitario Canadese

LA COMUNICAZIONE NON E’ ATTIVITA’ COMUNICAZIONALE SOLO UN FATTO VERBALE O DOCUMENTALE I COMPORTAMENTI SONO ATTIVITA’ COMUNICAZIONALE

FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO Comportamenti (attitudini, cortesia, aiuto, precisione) 67% Soddisfazione dei bisogni 18% Tempo (velocità del servizio, puntualità) 12% Prezzo 11% Esperienza 13% Altri fattori 58% (RICERCA GALLUP CONDOTTA IN USA SU 1000 INTERVISTATI) 24

L’ATTENZIONE AL CLIENTE Spiegare il servizio Rassicurare il cliente Gentilezza, rispetto e considerazione del cliente Prontezza degli addetti Conoscenza delle esigenze del cliente Attenzione individualizzata Riconoscere il cliente abituale MONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONE ATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO 25

…MA C’E’ UN “PECCATO ORIGINALE” Nel pubblico impiego – ma spesso anche nel privato - NON ESISTE IL CONCETTO DI CLIENTE: è rara la consapevolezza che, con il proprio lavoro, si deve rispondere ad un bisogno che è espresso da un altro soggetto. BISOGNA DARE A TUTTI UN CLIENTE: O MEGLIO FAR SCOPRIRE A CIASCUNO I SUOI CLIENTI !!!!

IL CLIENTE DOMANDE DA PORSI: chi è il mio cliente (chi usa il mio prodotto o servizio)? quali sono le sue attività? qual è la criticità della mia attività per il raggiungimento dei suoi risultati? cosa si attende il cliente dal mio prodotto/servizio? riesco a produrre/erogare il prodotto/servizio nei tempi e nei modi richiesti? come utilizza il mio prodotto/servizio? come posso tradurre le attese del mio cliente in termini misurabili?

Siamo noi che dipendiamo da Lui. Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa. Egli non dipende da noi. Siamo noi che dipendiamo da Lui. Egli non è interruzione del nostro lavoro. E’ lui il fine del nostro lavoro. Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività. Egli è parte integrante della nostra attività. Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo. Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo. Mahatma Gandhi

CIO’ CHE VA BENE PER UN CLIENTE PUO’ NON ANDAR BENE PER UN ALTRO

FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO

FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO

…PER SODDISFARE IL CLIENTE…… fare per il CLIENTE solo ciò che è utile (efficacia teorica), nel modo migliore (efficacia tecnica), con il minor costo (efficienza), a chi (accessibilità), e soltanto a chi ne ha veramente bisogno (appropriatezza), facendo curare da chi è competente per farlo (competenza), ottenendo i migliori risultati (soddisfazione).

SODDISFAZIONE IMPORTANZA IMPORTANZA E SODDISFAZIONE MEDICO DI BASE SODDISFAZIONE IMPORTANZA LA QUALITA' DEL SERVIZIO GI I N S MS   1 2 3 4 5 6 7 8 9 IL SUPPORTO TELEFONICO X X IL NR DI ESAMI ESEGUITI X X LA SEGNALAZIONE DI CASI URGENTI X X L’INFORMAZIONE SCIENTIFICA X X GLI INCONTRI DI AGGIORNAMENTO X X LA REFERTAZIONE VIA INTERNET X X I COMMENTI SUL REFERTO X X I TEMPI DI ATTESA PER PRELIEVO X X I TEMPI DI ATTESA PER IL REFERTO X X LE RELAZIONI CON IL LABORATORIO X X IL FEEDBACK DAI PAZIENTI X X

UN AUSILIO UTILE…... PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ? PERCHE’ ?

PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI OPERAZIONI GIORNALIERE parlare di soddisfazione dei Clienti tanto spesso quanto di organizzazione e di costi fissare ambiziosi obiettivi di soddisfazione dei Clienti creare un ambiente che faciliti le proposte nell’area della soddisfazione dei Clienti mostrare esempi di servizi efficienti anche di altri settori

PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI OPERAZIONI GIORNALIERE incontri regolari con i collaboratori per discutere i dati sulla soddisfazione informazione continua ed allargata mediante riunioni operative stimolare proposte da parte di tutta l’organizzazione vivere e far vivere gli errori come un’opportunità di miglioramento

…. PER NON RISCHIARE LA STRATEGIA DELLA RANA BOLLITA…

L’ORGANIZZAZIONE ESISTE SOLO PERCHE’ HA I SUOI CLIENTI

COMPITO DELL’ORGANIZZAZIONE E’ LA “FIDELIZZAZIONE” DEL CLIENTE ATTRAVERSO LA SODDISFAZIONE DEI SUOI BISOGNI

RIFERIMENTO DI TUTTE LE ATTIVITA’ MA ANCHE IL CLIENTE INTERNO ESTERNO MA ANCHE IL CLIENTE INTERNO

INDICATORI DI PROCESSO INDICATORI DI PROCESSO INDICATORI DI PROCESSO COSA COMUNICARE - A CHI CLIENTE X PROCESSO X INDICATORI DI PROCESSO FORNITORE X CONDIVISIONE procedure feedback CLIENTE Y PROCESSO Y INDICATORI DI PROCESSO FORNITORE Y CONDIVISIONE procedure feedback CLIENTE K PROCESSO K INDICATORI DI PROCESSO FORNITORE K feedback 8

SISTEMA DOCUMENTALE Q LIVELLO STRUMENTO 1 MANUALE DELLA QUALITA’ - PROCESSI E COLLEGAMENTI 2 PROCEDURE 3 ISTRUZIONI OPERATIVE 4 RAPPORTI E DOCUMENTI DI REGISTRAZIONE CONTROLLO QUALITA’ VALIDAZIONE e REFERTAZIONE MACROPROCESSI ACCETTAZIONE ANALISI PRELIEVI PREPARAZIONE FASE POSTANALITICA FASE PREANALITICA FASE ANALITICA

GERARCHIA DEI DOCUMENTI DI SGQ

GERARCHIA DEI DOCUMENTI DI SGQ

…. FINE della TRADIZIONE ORALE MISSIONE, TRAGUARDI,OBIETTIVI DIREZIONE POLITICA PER LA QUALITA’ MANUALE DEL S.G.Q. PROCESSI MANUALE DELLE PROCEDURE DEL S.G.Q.. INDICATORI ISTRUZIONI DI LAVORO SISTEMA GESTIONE QUALITA’ MODULI, REGISTRAZIONI, ETICHETTE, etc.. ORGANIZZAZIONE

IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ E’ BUON SENSO APPLICATO CON METODO

BUON SENSO INTUITO ESPERIENZA

SIGNIFICA INNANZITUTTO COSTRUIRE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ SIGNIFICA INNANZITUTTO SISTEMATIZZARE L’ESISTENTE

PENSARE CONTINUAMENTE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ IMPONE DI PENSARE CONTINUAMENTE COME MIGLIORARE L’ESISTENTE…..

……SENZA FARE UNA SCELLERATA RIVOLUZIONE

O CRESCE O CALA. LA QUALITA’, ESSA VA COLTIVATA....... COME LA LUNA E L’AMORE O CRESCE O CALA. NON PUO’ RIMANERE COSTANTE ESSA VA COLTIVATA.......

LAVORARE PER LA QUALITA’ SIGNIFICA ESSERE SQUADRA .

SQUADRA E COMUNICAZIONE LA SQUADRA produce risultati se coopera unitariamente, se presenta reciproca comprensione, se riesce ad aumentare la singola competenza ricevendo informazioni dagli altri operatori.

LA FORMAZIONE E’ FONDAMENTALE PER IL SISTEMA QUALITA’…. PER FARE QUALITA’ OCCORRE AVERE PERSONE PREPARATE

QUALITA’ TOTALE …E PER COSTRUIRE LA CULTURA AZIENDALE… formazione del personale partecipazione totale del personale Promozione interna della qualità QUALITA’ TOTALE controllo nella gestione aziendale miglioramento continuo innovazione del prodotto soddisfazione del cliente

7 5 8 6 4 Clienti Clienti S.G.Q. UN CIRCOLO VIRTUOSO…. processi Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità Clienti Clienti 5 Responsibilità della direzione 8 6 4 Gestione delle risorse Misurazioni, analisi e miglioramento Soddisfazione S.G.Q. Requisiti Realizzazione del prodotto (servizio) Prodotto (servizio) 7 processi

….PER SVILUPPARE IL S.G.Q. 2 1 3 6 4 5 7 8 9 SERVIZI-CLIENTI BISOGNI DEI CLIENTI ,,,,,,,,, 2 MISSION E POLITICA MISSION E POLITICA ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,, 1 3 ORGANIGRAMMA PIANIFICAZIONE DEI PROCESSI ,,,,,,,,, 6 MAPPA DEI PROCESSI …….. 4 5 PROCEDURE E ISTRUZIONI ATTUAZIONE ATTUAZIONE INDICATORI INDICATORI ,,,,,,,,, 7 8 9

PROGETTAZIONE E GESTIONE DELLA COMPLESSITA’ cambiamento progressivo vision skills incentivi risorse Action plan skills incentivi risorse Action plan confusione incentivi vision risorse Action plan ansietà skills vision risorse Action plan cambiamento graduale skills incentivi vision Action plan frustrazione vision skills incentivi risorse falsa partenza

LA QUALITA’ VA DIMOSTRATA….

DIMOSTRARE LA QUALITA’ OCCORRE FORNIRE AL CLIENTE/UTENTE ELEMENTI OGGETTIVI PER SCEGLIERE LE STRUTTURE PIU’ IDONEE A GARANTIRGLI LA SODDISFAZIONE DELLE SUE ASPETTATIVE

DIMOSTRARE LA QUALITA’ ACCREDITAMENTO CERTIFICAZIONE

ITER CERTIFICAZIONE - ACCREDITAMENTO NORMA DI RIFERIMENTO AZIENDA ENTE CERTIFICATORE predisposizione del MANUALE DELLA QUALITA’ esame del MANUALE DELLA QUALITA’ predisposizione visita visita valutativa visite di sorveglianza RILASCIO CERTIFICAZIONE

ISO STATO CEN UNI SOC. SCIENTIFICHE SINCERT REGIONI ACCREDITAMENTI CERTIFICAZIONE ISO ISTITUZIONALE PROFESSIONALE CEN UNI STATO (DPR 14-2-97) SOC. SCIENTIFICHE SINCERT APL CALC AMD PEDIATRI VRQ …………. CERTIQUALITY BVQI DNV TUV AICQ …………. REGIONI

ACCREDITAMENTO ISTITUZIONALE CONSISTE NELLA VERIFICA, FATTA DA SOGGETTI ESTERNI ISTITUZIONALI, DI CONFORMITA’ RISPETTO A QUANTO PRESCRITTO DAL LEGISLATORE CLIA 88 DPR 14.1.97 REGIONI

DPR 14.1.97 Il DPR contiene un atto allegato che definisce: - REQUISITI MINIMI ORGANIZZATIVI GENERALI - POLITICA, OBIETTIVI ED ATTIVITA’ - STRUTTURA ORGANIZZATIVA - GESTIONE DELLE RISORSE UMANE - GESTIONE DELLE RISORSE TECNOLOGICHE - GESTIONE, VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’, LINEE GUIDA E REGOLAMENTI INTERNI - SISTEMA INFORMATIVO - REQUISITI MINIMI STRUTTURALI E TECNOLOGICI GENERALI - REQUISITI MINIMI STRUTTURALI, TECNOLOGICI ED ORGANIZZATIVI SPECIFICI PER LE STRUTTURE CHE EROGANO PRESTAZIONI DI ASSISTENZA SPECIALISTICA IN REGIME AMBULATORIALE 103

ACCREDITAMENTO PROFESSIONALE (O DI ECCELLENZA) E’ LA VALUTAZIONE CHE SI INCENTRA SOPRATTUTTO SULLE CAPACITA’ PROFESSIONALI A FRONTE DI LINEE GUIDA MESSE A PUNTO DA SPECIALISTI DI SETTORE. LA VALUTAZIONE VIENE EFFETTUATA TRA PARI

CRITERI DI ACCREDITAMENTO DEI SERVIZI DI DIABETOLOGIA AMD 1 - ORGANIZZAZIONE GENERALE 2 - STRUTTURE 3 - ATTREZZATURE E DOTAZIONI 4 - FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO 5 - SISTEMA INFORMATIVO E COMUNICAZIONALE 6 - VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO 7 - LINEE GUIDA E PROCEDURE 8 - SICUREZZA E SODDISFAZIONE DEL PERSONALE 9 - DIRITTI E SODDISFAZIONE DELL’UTENTE

ALCUNE PRESCRIZIONI..... ORGANIZZAZIONE GENERALE Deve esistere un documento in cui sono esplicitati la visione strategica e gli obiettivi generali e specifici del Servizio, integrati in quelli dell’Azienda, ove esistano Gli obiettivi del servizio devono essere basati su specifici bisogni, misurabili; contenere la definizione di tempi e risorse necessarie al loro perseguimento, essere congruenti con quelli del dipartimento e dell’Azienda

ALCUNE PRESCRIZIONI..... ORGANIZZAZIONE GENERALE gli obiettivi sono periodicamente riesaminati a scadenze prefissate o nel caso di cambiamenti importanti deve essere definita in modo dettagliato l’attribuzione del personale del servizio, con il numero e la tipologia delle diverse figure professionali deve essere rispettata la dotazione organica stabilita devono essere definite le funzioni che ogni figura è chiamata a svolgere

ALCUNE PRESCRIZIONI..... ORGANIZZAZIONE GENERALE devono essere definiti il tipo di formazione di base e continua necessaria per tutto il personale in rapporto alle funzioni e alle attività svolte il servizio deve essere aperto almeno cinque giorni alla settimana devono essere indicati i Responsabili delle funzioni e i loro sostituti

ALCUNE PRESCRIZIONI..... ATTREZZATURE E DOTAZIONI deve esistere l’inventario delle attrezzature deve esistere una documentazione sulle procedure di manutenzione ordinaria e straordinaria delle apparecchiature in dotazione devono esere nominati i responsabili dell’attivazione e verifica di tali procedure, ed il personale ne deve essere a conoscenza devono essere presenti le attrezzature essenziali per le attività di competenza

ALCUNE PRESCRIZIONI..... FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO tutto il personale deve essere preparato per la gestione delle emergenze, attraverso programmi educativi e di adddestramento. La partecipazione a tali attività di aggiornamento e formazione deve essere documentata e verificabile deve esistere una adeguata dotazione di testi e riviste scientifiche attinenti le attività svolte, facilmente accessibili

ALCUNE PRESCRIZIONI..... VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO devono essere documentate azioni per migliorare i problemi individuati e le verifiche a distanza di tempo con cui viene valutata l’efficacia dell’intervento il personale deve essere coinvolto nella formulazione ed attivazione dei piani di miglioramento. I risultati di tali attività devono essere regolarmente comunicati al personale del servizio debbono essere registrate, esaminate, discusse a livelli adeguati le notizie di incidenti, lamentele, suggerimenti

CERTIFICAZIONE SECONDO ISO9000 E’ LA VALUTAZIONE FATTA DA UN ORGANISMO INDIPENDENTE, DELLA CONFORMITA’ DELL’OPERATIVITA’ DELLA STRUTTURA A FRONTE DI REQUISITI DELLA NORMA. LA NORMA FISSA LA PROPRIA ATTENZIONE SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO INDIRIZZATO ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE ISO

L’EVOLUZIONE DELLE NORME ISO ISO 9000-9004 - anno 1987 ( I.a generazione ) ISO 9000 – anno 1994 ( II.a generazione ) ISO 9001-9004 – anno 2000 (VISION 2000) - ( III.a generazione )

L’EVOLUZIONE DELLE NORME ISO VISION 2000 è il nome dato al programma decennale di revisione e miglioramento delle norme ISO 9000 del comitato tecnico ISO/TC 176 dell'Organizzazione Internazionale di Normazione - ISO.

REQUISITI NORMA ISO9001:2000 4 SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ 5 RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE 6 GESTIONE DELLE RISORSE 7 REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO 8 MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO

Come è cambiata la famiglia ISO 9000 Riduzione dei modelli di sistemi qualità da tre (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) ad uno solo Maggiore compatibilità del nuovo sistema con quello della ISO 14001 sulla gestione ambientale La struttura prevede solo quattro elementi fondamentali di sistema (punti da 5 a 8) rispetto ai venti elementi di sistema di gestione (punti da 4.1 a 4.20 delle ISO 9001 e 9002) dell'edizione 1994 E' permessa la non applicazione di determinati requisiti di sistema se non trovano riscontro nelle attività reali dell'azienda/organizzazione Maggiore enfasi alla gestione per processi, alle esigenze e alla soddisfazione dei clienti Minore enfasi alle procedure documentate 60

Come è cambiata la famiglia ISO 9000 Maggiori prescrizioni per il miglioramento continuo Maggiore chiarezza sul ruolo dell'alta direzione o dei vertici dell'organizzazione Inserimento di considerazioni sui requisiti legislativi e regolamentari E' richiesta la definizione di obiettivi misurabili per funzione E' previsto il monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione e insoddisfazione del cliente Maggiori indicazioni sulla gestione delle risorse Indicazioni sulla determinazione dell'efficacia dell'addestramento Misurazioni estese al sistema di gestione, ai processi e al prodotto e/o servizio 60

ISO 9001:2000 SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’ APPLICAZIONE REITERATA DEL CICLO PDCA PLAN DO CHECK ACT - lo studio del problema, la sua misurazione, l’individuazione delle cause che lo determinano e l’individuazione di una soluzione - la messa in pratica della soluzione - la verifica del funzionamento della soluzione, attraverso il confronto dei risultati ottenuti con la situazione precedente - la realizzazione definitiva della soluzione, con relativa standardizzazione del risultato qualitativo raggiunto e del processo seguito per il suo conseguimento

GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’ ISO 9000 : 2000 GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’ Orientamento al cliente Leadership Coinvolgimento del personale Orientamento ai processi Orientamento ai sistemi di gestione Miglioramento continuo Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni Relazioni tra organizzazione e fornitori con vantaggio reciproco 60

CON IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE Con le nuove norme del programma Vision 2000 si ribalta completamente il concetto di qualità, spostando tutto il peso dal fare al pianificare, dal controllare al prevedere, dal correggere al prevenire, dal mantenere al migliorare. CON IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE

…..UN LABIRINTO O UNA OPPORTUNITA’ ? GLI INDICATORI….. …..UN LABIRINTO O UNA OPPORTUNITA’ ? 102

CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE MISURA isurabile Rilevabile in modo riproducibile mportante Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze emplice Chiaro tilizzabile Utilizzato isolvibile Risolvibile con le risorse disponibili ccettabile Da chi deve rilevarlo e applicarlo

IL PUNTO DI PARTENZA MISURA CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE UN INDICATORE E’ IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ MISURA isurabile mportante emplice tilizzabile isolvibile ccettabile

…. COMPONENTI POTENZIALI DELLA QUALITA’…. EFFICACIA (quanto spesso raggiungo il risultato desiderato ?) EFFICIENZA (il risultato è stato raggiunto con il minimo sforzo, spreco e spesa ?) CORRETTEZZA TECNICA (sono stati commessi errori nei processi?) ACCESSIBILITA’ (il paziente riesce ad avere il servizio di cui ha bisogno ?) APPROPRIATEZZA (il paziente ha avuto la prestazione giusta ?) CONTINUITA’ (la diagnosi e la terapia sono state prestate in modo coordinato nel tempo e tra diversi professionisti ?) TEMPESTIVITA’ (le prestazioni sono state erogate nel momento giusto ?) SODDISFAZIONE PAZIENTE (il paziente è soddisfatto del trattamento ricevuto?) CONSENSO (il paziente e la sua famiglia sono stati coinvolti nelle decisioni prese ?) SICUREZZA (l’ambiente è sicuro ?) da: Baraghini-Capelli, 1997 26

UN “CRUSCOTTO” DEGLI INDICATORI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI IL CONTROLLO DI GESTIONE IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE L'ATTIVITA' SCIENTIFICA L'ADDESTRAMENTO IL CLIMA INTERNO L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO LA QUALITA' ANALITICA LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA LA CONTINUITA’ CLINICA L’EFFICACIA CLINICA 102

ALCUNI INDICATORI L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA L’ADDESTRAMENTO Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore L’ADDESTRAMENTO Procedura di addestramento INDICE DI FORMAZIONE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le attività di formazione previste e quelle effettivamente portate a termine. Si deduce dall'analisi dei dati scaturiti dall'applicazione della relativa procedura ed è: IF= (N°persone formate*argomento/N°persone da formare*argomento) E' un valore numerico percentuale che deve tendere a 1. 102

ALCUNI INDICATORI INDICATORI DI ATTIVITA’ OSPEDALIERA (n°dimissioni residenti ASL/n° dimissioni) x 100 [complessivo e per specialità] Tasso di utilizzo dei posti letto in regime di degenza ordinaria [complessivo e per specialità] Indice di rotazione dei posti letto in regime di degenza ordinaria 102

COME FUNZIONANO i SISTEMI per la GESTIONE della QUALITA’ e’ fondamentale DIRE QUELLO CHE SI FA FARE QUELLO CHE SI E’ DETTO DIMOSTRARE QUELLO CHE SI E’ FATTO PENSARE A COME MIGLIORARLO

IN SINTESI…... Dobbiamo lavorare con metodo Dobbiamo lavorare in squadra Dobbiamo passare dalla lamentela alla proposta Dobbiamo definire per chi lavoriamo Dobbiamo definire gli obiettivi del nostro lavoro Dobbiamo stabilire i requisiti di qualita’ della nostra prestazione Dobbiamo fare i conti con le condizioni reali nelle quali operiamo Dobbiamo affrontare e risolvere i problemi ricorrenti Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità Dobbiamo cercare le cause del problema (non i colpevoli) Dobbiamo parlare con dati e fatti Dobbiamo prevenire anziché correggere

Se non potete essere un pino sulla vetta del monte siate un cespuglio nella valle ma siate il miglior piccolo cespuglio sulla sponda del ruscello Siate un cespuglio se non potete essere un albero Se non potete essere una via maestra siate un sentiero Se non potete essere il sole siate una stella. Non con la mole vincete o fallite. Siate il meglio di qualunque cosa siate. Cercate ardentemente di scoprire a cosa siete chiamati e poi mettetevi a farlo appassionatamente. Martin Luther King

GRAZIE PER L’ATTENZIONE ...E BUON LAVORO !