The Business Game 1
Introduzione
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Cos’è un business game? ESERCIZIO Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa GIOCO Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca SIMULAZIONE Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete 3
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Obiettivi formativi dei business game Apprendimento di tecniche di gestione di impresa Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team- working,…) 4
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 5 “The Business Game” Progettato dal Laboratorio di Ingegneria Gestionale dell’Università di Udine Sviluppato dalla The Business Game Srl, spin-off dell’Università di Udine e utilizzato per la formazione manageriale sia da Università che da imprese e Business School
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 6 The Business Game È un gioco di simulazione nel quale ogni gruppo di giocatori gestisce un’azienda La gestione dell’impresa riguarda varie aree aziendali: Marketing e vendite Produzione Finanza e controllo Approvvigionamento Distribuzione Risorse umane Ricerca e sviluppo
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 7 Il vostro torneo Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3 persone Ogni squadra dovrà gestire un’azienda Web-based, i dati di accesso sono: Mail Password Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di quota di mercato e successo reddituale
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 8 Come funziona il gioco? 1- Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche Parametri
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 9 Come funziona il gioco? 2 - Inserimento delle decisioni 3 - Visualizzazione dei risultati
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 10 Il circolo virtuoso … Plan = discussione sullo scenario Do = inserimento delle leve operative Check = osservazione dei risultati Act = intraprendere azioni correttive
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 11 … miglioramento continuo! La competizione e il poco tempo portano a non seguire sempre tutti questi passaggi!
L’ambiente competitivo 12
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 13 Ambiente competitivo del TBG Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende Le aziende producono 2 prodotti (ma con ampia varietà e profondità di gamma) Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi Clienti
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 14 Business-to-Business (B2B) l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche Tipologia di mercato
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 15 Domanda di mercato la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese trend e stagionalità gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trend e stagionalità
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 16 valore medio Preventivo Simulazione della domanda con varianza con trend con stagionalità Consuntivo
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 17 I prodotti Lavatrici Asciugabiancheria
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ] 18 lavatrici asciugabiancheria mercato maturo alta stagionalità mercato in forte crescita bassa stagionalità Scenario ELETTRODOMESTICI
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 19 il mercato delle lavatrici è saturo il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione PERIODI DOMANDA AGGREGATA Lavatrici vs. Asciugabiancheria
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 20 Il mercato Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato Rapporto Qualità Prezzo Parametri
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Il rapporto qualità-prezzo (RQP) 21 (livello concorrenziale) Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti Determina la quota di mercato (QM) Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP somma pesata delle tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente) Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente): Il prodotto offerto Il servizio offerto Il prezzo di vendita
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 22 Orizzonte temporale La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2 anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi Ciascun periodo corrisponde ad una giocata Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi 8 periodi di gioco 8 giocate
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 23 Quota di Mercato (QM) Successo competitivo Successo reddituale Il successo aziendale è una media ponderata di: L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI SUCCESSO AZIENDALE L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI SUCCESSO AZIENDALE Redditività (ROS, ROA, OCF) Successo aziendale
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 24 Quota di Mercato Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute + = QM Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 25 TOTAL ASSETS (ATTIVO) TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA') Cash (Cassa) Account Receivable (Crediti verso clienti) TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO) NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI) Warehousing (Magazzini) Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva) TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 26 EQUITY & LIABILITES (PASSIVO) CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.) Accounts Payable (Banche) Bank overdraft (Fornitori ) NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.) Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine) TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO) Corporation Stock (Capitale sociale) Net Profit (Utile) TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 27 Balance Sheet – Bilancio negativo CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENT ASSETS TOTAL ASSETS =
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 28 Balance Sheet – Bilancio Positivo CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENT ASSETS TOTAL ASSETS
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 29 Capital Employed + ACCOUNT RECEIVABLE + TOTAL INVENTORIES - ACCOUNTS PAYABLE = Working Capital + NET FIXED ASSETS = Capital Employed
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 30 Income Statement (Conto Economico) + Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti = Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi = EBIT - Interessi e tasse = Net Income
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 31 Return On Assets (ROA) È il rapporto tra Ebit e Avareged Capital Employed ROA = Ebit Avareged Capital Employed Permette di valutare la redditività di un’azienda rispetto al capitale medio impiegato
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 32 Flussi di Cassa + EBIT + Depreciation and Amortization - Gross Investment +/- WORKING CAPITAL VARIATION +/- Inventory +/- Account receivable +/- Account payable Operating Cash Flow
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 33 Operating Cash Flow (OCF) Massimizzare questo indice, rispetto ai concorrenti, indica una migliore gestione operativa Avere ad ogni trimestre OCF positivi indica un buono stato di salute dell’azienda Rappresenta l'effettivo flusso monetario (cassa) generato da un’azienda, relativamente ai soli aspetti operativi
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 34 Return On Sales (ROS) È il rapporto tra Utile e Fatturato netto ROS = Utile Fatturato netto Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 35 Successo Aziendale Quota di mercato30 % Return On Sales30 % Return On Assets20 % Operating Cash Flow20 % N.B. Questi valori sono i pesi degli indicatori sul risultato finale
Il Modello Economico Descrizione dei fattori economici in gioco
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Il modello contingente STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO RISULTATI ECONOMICI VARIABILE DIPENDENTE
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved La strategia guida l’organizzazione PIANIFICAZIONE STRATEGIA ORGANIZZAZIONE ESECUZIONE POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL SETTORE
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 39 È sicuramente un serpente È sicuramente un ventaglio È sicuramente un muro È sicuramente una corda È sicuramente un albero … l’importanza di una prospettiva sistemica Gli uomini ciechi e l’elefante
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 40 Supply Chain Produzione Interna Produzione Interna Outsourcing Materie prime Prodotti Finiti Prodotti Finiti Componenti Clienti FORNITORI
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 41 Leve della Supply Chain Fornitori Variazione capacità produttiva Manutenzione Straordinari N° nuovi assunti Specializzazione nuovi assunti Turni Variazione Capacità di stoccaggio Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Produzione Interna Produzione Interna Outsourcing Materie prime Prodotti Finiti Prodotti Finiti Componenti
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 42 ingressi (t) Formule del modello stato (t-1) parametri offertaRQP venduto RICAVI COSTI domandaQM Redditività Modello economico simulato
Leve Operative
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 44 leve operative COSTI PRESTAZIONICOSTI trade-off QUOTA DI MERCATO REDDITIVITA’ PRESTAZIONI AZIENDALI QM venduto RQP R RICAVI RQP = rapporto qualità- prezzo QM = quota di mercato R = redditività Modello prestazionale
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 45 ingressiofferta leve operative produzione aggregata == produzione interna outsourcing leve operative Le leve si possono suddividere per aree funzionali: area marketing e commerciale area produzione area approvvigionamento area distribuzione area risorse umane area ricerca e sviluppo Leve operative
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 46 Modalità di risposta al mercato
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 47 leve operative produzione aggregata produzione interna outsourcing produzione interna La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell’impianto: ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari capacità produttiva: capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo: coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell’impianto: rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata rendimento del personale: rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale Produzione interna
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 48 leve operative produzione aggregata produzione interna outsourcing percentuale della produzione interna La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della produzione interna Produzione interna e in outsourcing insieme produzione aggregata Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregata dell’azienda produzione aggregata percentuale della produzione aggregata La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing). L’offerta totalesomma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzino L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi. Produzione interna outsourcing
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 49 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda Determina la quota di mercato (QM) Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP. somma pesata delle tre prestazioni esterne Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne: qualità di prodotto qualità di servizio prezzo Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 50 RQP = a 1 prodotto + a 2 servizio + a 3 prezzo a 1 + a 2 + a 3 I pesi a i che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 51 PE Prezzo Prodotto Servizio qualità tempo flessibilità PI Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne: qualità tempo flessibilità RQP leve operative Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 52 LEVE PIPE QTFPS Dimensione Lotto ++ Co-progettazione ++ Numerosità Fornitori ++ Dimensione Lotto fornitori ++ Flessibilità capacità stoccaggio ++ Tecnologia + Flessibilità straordinari ++ Risposta mercato +o Design + Tempo Credito Clienti + Specializzazione Personale +o+o continua Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2) + Relazione diretta o Relazione inversa
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 53 LEVE PIPE QTFPS Localizzazione Fornitori ++ Ampiezza Gamma + Flessibilità capacità produttiva ++ Pubblicità + Assistenza Post Vendita + Flessibilità terziarizzazione ++ Profondità Gamma + Modalità Trasporto + Affidabilità fornitori ++ Promozione + Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2) + Relazione diretta o Relazione inversa
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 54 utiliricavi Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utili e i ricavi. leve operative RQP QM RICAVICOSTIUTILI ROS N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale sociale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP Redditività
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 55 Quota di Mercato Aumento gli investimenti Aumento il RQP Aumento le vendite Reddi- tività ATTENZIONE !!! Se aumento il prezzo ($) Diminuisce il RQP Se diminuisco i costi (c u ) Diminuisce il RQP Diminuiscono le vendite (q) ROS = Utili Ricavi = R - C R =1 - C R = c u (q+q’) $ x q c u = costi unitari $ = prezzo q = pezzi venduti q’ = pezzi invenduti Come migliorare il proprio successo?
Leve Operative del TBG Ingresso nel programma e descrizione delle leve
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Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 63 Risultati previsti nel CE Ripartisce la produzione Area marketing e commerciale unità di misura
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 64 Modalità di risposta al mercato
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 65 La Previsione di Vendita Leva fondamentale per gestire la produzione: Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto vediamo in dettaglio… “Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due prodotti”
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 66 Esempio Previsione di Vendita Capacità produttiva= 300 pz Previsione Lavatrici = 100 pz Previsione Asciugabiancheria = 50 pz La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50 Produzione lavatrici = 200 pz Produzione asciugabiancheria = 100 pz
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 67 Esempio Previsione (2) Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione: Magazzino lavatrici 100 pz Previsione lavatrici 80 pz Produzione lavatrici 0 pz
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 68 Risultato Previsto La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili: Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita Previsioni di vendita Precise Risultato Previsto Accurato
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Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 72 Area risorse umane N.B.: il n° di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 73 Area ricerca e sviluppo Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee RISULTATO PREVISTO
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Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 76 Dati storici RQP vendite conto economico bilancio caratteristiche vendite
Analisi Strategica 77
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Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 79 1.Obiettivi strategico 2.Analisi 3.Leve operative quota di mercato redditività di mercato, della concorrenza e della propria azienda informazioni qualitative quantitative Creazione di una strategia
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 80 manutenzione nominale linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche 410 (mila) € 520 (mila) € 650 (mila) € personale nominale linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche costo personale tempo indeterminato stagionale interinale 5200 €/trimestre 5700 €/trimestre 6200 €/trimestre 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime) capitale sociale iniziale (mila) € Parametri di produzione
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 81 leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP numerosità fornitori specializzazione personale coprogettazionemodalità risposta mercato lotto fornitori capacità stoccaggio outsourcing capacità produttiva personale QUALITA’TEMPOFLESSIBILITA’ altro Aspetti qualitativi
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 82 leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP QUALITA’ fedeltà marketing r&s TEMPO FLESSIBILITA’ prezzo assistenza gamma PRODOTTOSERVIZIOPREZZO Aspetti qualitativi
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 83 leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP LavatriciAsciugabiancheria PREZZO PRODOTTO SERVIZIO Aspetti qualitativi
Esempi di strategie “coerenti” Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell’azienda
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Strategie di base dell’impresa 1. LEADERSHIP DI COSTO 2. DIFFERENZIAZIONE
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Leadership di costo LEADERSHIP DI COSTO OBIETTIVO Essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale STRUMENTI Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo Raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico) Competenze e Risorse Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento Innovazioni di processo Progettazione che facilita il processo produttivo Bassi costi di distribuzione RISCHI I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall’enfasi sui costi
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Differenziazione DIFFERENZIAZIONE OBIETTIVO Differenziarsi nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti ed essere ricompensati con prezzi superiori alla media STRUMENTI Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di differenziazione Superare la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti Competenze e Risorse Elevate competenze di marketing Innovazione del prodotto Qualità e competenze tecnologiche riconosciute Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici Cooperazione stretta fra i canali RISCHI L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l’impresa che punta sulla differenziazione Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved Le combinazioni delle strategie competitive di base Differenziazione Costi BassaAlta Alti Bassi Costo puro Costo e differenziazione Differenziazione pura Nessun vantaggio competitivo
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 89 DISCOUNT TOP LINE INNOVATORE NICCHIA COMMODITY leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine alti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine minimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi Profili strategici “classici”
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 90 Profili strategici: leve
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 91 Profili strategici: posizionamento ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO COMPETITIVO NICCHIA COMMODITY INNOVATORE TOP LINE DISCOUNT
Copyright © 2013 The Business Game Srl - All rights reserved 92 Profili strategici: posizionamento ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO COMPETITIVO NICCHIA COMMODITY INNOVATORE TOP LINE DISCOUNT