Individuazione e valutazione delle risorse corporate 13 Ottobre 2012 Corporate Level Strategy Collis, Montgomery, Invernizzi e Molteni, 2012 Prof. G.B. Dagnino

Contenuto Modello di riferimento Domande chiave Fondamenti concettuali: resource based view e corporate strategy Classificazione delle risorse Misurazione vs. valutazione dell’importanza strategica di una risorsa Com’è possibile formulare una corporate strategy basata sulle risorse?

1. Modello di riferimento: l’analisi delle risorse nella corporate strategy

2. Domande chiave Perché alcune imprese multibusiness conseguono risultati migliori di altre? Perché un asset o una competenza è strategica, core o distintiva? Come si possono progettare strategie corporate basate sulle risorse che creino valore?

3. Fondamenti concettuali: Resource Based View (RBV) e corporate strategy Il modello del “Triangolo della CS” presuppone che le attività di diagnosi e/ o di formulazione di una nuova strategia debbano essere svolte partendo dall’analisi e valutazione delle “RISORSE” La disponibilità di un particolare mix risorse influenza le scelte di fondo della gestione strategica a livello corporate ovvero: la configurazione del portafoglio di business il fabbisogno di coordinamento/coesione fra business e fra Corporate Office (CO) e business

Ipotesi di base della RBV La RBV ritiene che ogni impresa sia differente dalle altre (firm hetorogeneity) poiché dispone di differenti insiemi di asset tangibili, intangibili e competenze organizzative Questi asset e competenze determinano le performance operative e i risultati di sintesi dell’impresa: economico, finanziari e patrimoniali Le differenze nel mix di risorse possono dipendere dalla storia (history dependence) e dal percorso strategico dell’impresa (path dependence), dalla scelta di configurazione dell’assetto aziendale e dall’orientamento strategico di fondo dell’impresa

4. Classificazione delle risorse Le risorse possono essere classificate in tre categorie: Beni/asset tangibili (impianti produttivi, reti distributive, punti vendita, disponibilità monetarie) Beni/asset intangibili (brevetti, know how, brand, capacità di credito, reputazione sui mercati dei capitali, customer base) Risorse umane Competenze/organizational capabilities: insieme di routine organizzative che consentono di prendere delle decisioni manageriali per produrre un certo tipo di output di rilevanza per l’azienda (lean manufacturing, gestione approvvigionamenti, miniaturizzazione elettronica, serialità in apertura punti vendita, etc.)

Le competenze organizzative non hanno tutte la medesima importanza Le competenze organizzative possono essere classificate in tre insiemi differenti in linea gerarchica: Competenze operative o di base : competenze che consentono di svolgere attività economica dato un certo assetto aziendale di partenza (prodotti da commercializzare, assetto tecnico e commerciale, mercato di riferimento, assetto organizzativo e struttura dell’organismo personale). Senza queste competenze l’azienda non è in grado di produrre un reddito e operare in equilibrio monetario Competenze dinamiche o di livello intermedio: competenze che consentono di cambiare razionalmente e in modo pianificato l’assetto aziendale: lancio di un nuovo prodotto, ingresso in un nuovo mercato geografico, modifica del processo produttivo, interventi sulla struttura del patrimonio aziendale Competenze di problem solving o di livello superiore: competenze che consentono all’impresa di trasformarsi (un cambiamento più profondo nelle strutture e nelle strategie) affrontando situazioni non prevedibili a priori vuoi a causa di dinamiche ambientali impreviste, vuoi a seguito di input aziendali espressi discrezionalmente dalla leadership aziendale

Competenze: impiego, adattamento e trasformazione Competenze operative Competenze dinamiche Competenze di problem solving Le competenze di De Agostini nella produzione dell’Atlante Geografico Le competenze di McDonald che consentono l’apertura di un nuovo punto vendita Le competenze dei CO di De Agostini che hanno permesso l’ingresso e la gestione del settore Comunicazione Competenze ad impiego ripetitivo Competenze che consentono di adattare e reimpiegare le competenze operative Competenze di problem solving che portano allo sviluppo di nuove competenze operative

Ma le risorse hanno tutte la medesima capacità di creare valore per l’impresa? La capacità di creare valore dipende da due fattori 1. Caratteristiche fisico-tecnico-economiche della risorsa 2. Livello di importanza strategica della risorsa Caratteristiche fisico- tecnico-economiche Livello di importanza strategica Creazione di valore + = Giudizio quantitativo Giudizio qualitativo

5. Misurazione vs. valutazione dell’importanza strategica di una risorsa Misurazione caratteristiche fisico-tecnico-economiche Valutazione importanza strategica I profili di analisi sono: Capacità = indicatori che mostrano la quantità disponibile di una risorsa o la sua efficacia di impiego (esempio: dimensione di un impianto, notorietà di un brand) Durata = indicatori sulla durata temporale del processo di impiego/ vita economica utile (non definibile con certezza per le risorse intangibili) Varietà di impiego = indicatori che mostrano se una risorsa è impiegata in uno o più business (esempio: una rete di vendita può essere utilizzata per commercializzare prodotti afferenti a più business) I criteri di valutazione sono quattro e il giudizio deve tener conto della strategia intenzionale dell’impresa, della struttura del settore, dell’ambiente e delle dinamiche di cambiamento: Domanda Imitabilità Sostenibilità Appropriabilità

Se una risorsa ha elevata importanza strategica, allora soddisfa 4 test Una risorsa ha elevata importanza quando …. Bassa importanza è critica per la delivery della value proposition e per la soddisfazione/ fidelizzazione del cliente Test della DOMANDA … è difficilmente imitabile dai concorrenti (o troppo costosa) per la presenza di meccanismi di isolamento o barriere all’imitazione Test dell’IMITABILITA’ …

(segue) Una risorsa ha elevata importanza quando …. Bassa importanza contribuisce a rendere sostenibile nel tempo il vantaggio competitivo. Il concetto di sostenibilità è riferito sia a quella strategica (capacità di affrontare cambiamenti nei gusti del cliente e/o di paradigma tecnologico) sia sociale (capacità di affrontare aspetti ambientali, sociali, etici) Test della SOSTENIBILITA’ … Test della APPROPRIABILITA’ l’impresa ha la capacità di appropriarsi della rendita che la risorsa genera …

Capacità di creare valore = generazione di rendite nel tempo La RBV sostiene che i profitti dell’impresa derivano dal possesso e impiego di una (o più) risorsa di valore Gli economisti interpretano il profitto come una rendita derivante da un fattore produttivo scarso. Esistono due tipi di rendite: Rendita ricardiana o appropriazione di valore Rendita schumpeteriana o imprenditoriale o creazione di valore

Come proteggere le risorse strategiche e/o estrarne maggior valore Rendere una risorsa non imitabile ossia distintiva Ridurre la velocità di deterioramento competitivo Sviluppare meccanismi per catturare in toto la rendita Si agisce su quattro leve: physical uniqueness path dependency causal ambiguity economic deterrence E si partecipa attivamente al mercato delle M&A affinché risorse di valore non cadano nelle mani di un concorrente o un nuovo entrante Si esercita un controllo sulle dinamiche di settore (cambiamenti dei gusti della domanda, sostituzione, cambiamento tecnologico, internazionalizzazione, regulations) È di norma possibile quando l’impresa detiene un potere di mercato rilevante o almeno tale da poter influenzare la struttura del settore e le sue dinamiche Avviene formalizzando contratti di acquisto e di impiego delle risorse favorevoli all’impresa e progettando dei meccanimi di controllo organizzativo (per esempio: codificazione degli skill individuali in procedure o routine organizzative, sistemi di knowledge management)

6. Come formulare una corporate strategy basata sulle risorse 1. Individuazione delle risorse per business 2. Individuazione delle risorse corporate 3. Gap analysis 4. Analisi del potenziale di creazione di valore 5. Formulazione di un piano di gestione delle risorse 6. Realizzazione Diagnosi Formulazione Realizzazione

Step 1: Individuazione delle risorse per ogni business Per ogni business in portafoglio si può procedere all’individuazione delle risorse di cui dispone l’impresa. L’analisi può essere svolta classificando le risorse rispetto al tipo di attività di creazione del valore Business 1 Business 2 Business 3 Business N Tangibili Attività Marketing (esempio) Risorsa 1…. Risorsa 2 … Risorsa n … ….. Intangibili Competenze

Step 2: Individuazione delle risorse corporate Le risorse corporate (corporate resources) sono di due tipi: quelle condivise da due o più business e impiegate per il loro funzionamento quelle di pertinenza dei CO e impiegate per la gestione dell’impresa o per supportare lo sviluppo, la crescita o la trasformazione Nel secondo gruppo – le risorse di pertinenza dei CO – si ritrovano sovente le competenze dinamiche (precedenti slide 8 e 9 ). Alcuni esempi: Competenze di M&A Competenze di business development Competenze di R&S di base

Risorse corporate e implicazioni organizzative e strategiche Disponibilità monetaria/ Capacità di credito Competenze Asset intangibili Asset tangibili Implicazioni organizzative: Focus su sistemi (per esempio di di reporting) Implicazioni strategiche: Massima flessibilità nel ridisegnare i confini del portafoglio business Implicazioni organizzative: Focus strutture, sistemi e processi (per esempio: creazione di una funzione centralizzata a livello corporate) Implicazioni strategiche: Minima flessibilità nel ridisegnare i confini di portafoglio business

Esempio di individuazione delle risorse corporate Bus 1 Bus 2 Bus 3 Bus N CH Risorse corporate Tangibili Intangibili Competenze ….. RIS. CORP. 1 RISORSA CORP. 2 RIS. COR. 4 RISORSA CORP. 3

Step 3: Resource Gap Analysis (focus sul business) Il posizionamento dipende dalle caratteristiche della risorsa rispetto ai competitor Posizionamento rispetto ai concorrenti sfavorevole simile favorevole - = + Risorse corporate 1 Risorsa corporate 2 Risorsa corporate 3 X Nota: questa analisi deve essere operato per ogni business

Step 4: Analisi del potenziale di creazione del valore Misurazione delle caratteristiche Valutazione grado di importanza strategica Giudizio sul potenziale di creazione di valore Risorsa corporate 1 Capacità: ….. Durata: …….. Varietà: …….. Domanda ………. Imitabilità ……….. Sostenibilità …….. Appropriabilità ….. Elevato/ Medio/ Basso Risorsa corporate 2 Risorsa corporate n

Step 5: Formulazione piano di gestione delle risorse corporate 1 Tipi di progetti Focus sulla produttività Migliore impiego delle risorse disponibili Focus sullo sviluppo Sviluppo di nuove risorse Riqualificazione risorse già disponibili in azienda Focus sulla crescita dimensionale Crescita del core business Crescita diversificata Focus sul ridimensionamento dimensionale Disinvestimento in un business Sulla base dei risultati della gap analysis e del potenziale di creazione di valore, il CO può formulare il “piano di gestione delle risorse corporate “ Il piano si articola di norma in progetti, ognuno dei quali ha specifici obiettivi e traguardi attesi, attività previste, tempi di realizzazione e implicazioni strategico-organizzative 2 3 4 5 6