SODDISFAZIONE LAVORATIVA, LEADERSHIP PERCEPITA E STRATEGIE DI COPING IN OPERATORI SANITARI 20/05/2013 II° modulo

SODDISFAZIONE LAVORATIVA, LEADERSHIP PERCEPITA E STRATEGIE DI COPING IN OPERATORI SANITARI Enrichetta Giannetti Barbara Giangrasso Gabriella Paoletti Facoltà e Dipartimento di Psicologia, Università di Firenze 20/05/2013 II° modulo

Due dimensioni di soddisfazione lavorativa: (Herzberg, 1968) Teoria dei due fattori: Aspetti intrinseci raggiungimento di successo, riconoscimenti altri aspetti direttamente correlati con il lavoro Aspetti estrinseci condizioni di lavoro, supervisione, altri elementi direttamente correlati con il contesto ambientale 20/05/2013 II° modulo introduzione

LEADERSHIP e COPING come antecedenti della soddisfazione problem solving soluzioni tangibili ai problemi stressanti prospettiva positiva livello di soddisfazione elevato strategie di coping meno adattive o disfunzionali (emotion-oriented coping) bassi livelli di soddisfazione (Carver, et al., 1993; Park & Adler, 2003) Considerazione del leader nei confronti dei collaboratori; Modo in cui riesce a coinvolgere i membri dell’organizzazione; Comportamenti di ricompensa o di punizione; Scambi tra leader e collaboratori. (Smith, Kendall, & Hulin, 1969; Kleinman, 2004) 20/05/2013 II° modulo introduzione

LEADERSHIP Uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo (Jago, 1982). 20/05/2013 II° modulo introduzione

LEADERSHIP (Avolio & Bass, 1988) trasformazionale transazionale ll leader riesce a cambiare i valori, gli obiettivi, i bisogni e le disposizioni dei collaboratori, allineando gli obiettivi degli individui con quelli organizzativi. Le sue principali caratteristiche sono carisma (capacità di “conquistare” le persone); considerazione individualizzata (attenzione per i bisogni dei singoli) e stimolazione intellettuale (indicazioni per trovare soluzioni nuove e differenti rispetto a quelle già conosciute). Il leader aiuta i collaboratori a riconoscere i ruoli, chiarisce le richieste dei compiti e s’impegna per far loro raggiungere gli obiettivi desiderati. Le sue principali caratteristiche sono la ricompensa contingente (Contingent reward: scambio di ricompense per i servizi resi e i risultati raggiunti o punizione per gli obiettivi disattesi) e la gestione per eccezioni (management-by-exception: intervento solo in casi di mancato raggiungimento degli obiettivi). 20/05/2013 II° modulo introduzione

Laissez-faire (Avolio & Bass, 1991) Assenza di leadership Abdicazione delle decisioni Nessuna responsabilità Nessuna autorità 20/05/2013 II° modulo introduzione

COPING Insieme di sforzi cognitivi e comportamentali atti a gestire, ridurre o tollerare le richieste tanto interne quanto esterne, determinate da transazioni stressanti (Lazarus & Folkman, 1984). 20/05/2013 II° modulo introduzione

il coping è stato più recentemente concepito in modo flessibile e mutevole anche in relazione alle situazioni ed alle richieste dell’ambiente (Lazarus,1993). E’ stato inoltre indicato come dimensione da rafforzare nelle professioni sanitarie per migliorare la qualità della vita lavorativa (Golbasi, Kelleci & Dogan, 2008). Tradizionalmente considerata una caratteristica abbastanza stabile di personalità, con differenze individuali nella vulnerabilità e nelle reazioni ad eventi di vita traumatici introduzione 20/05/2013 II° modulo

Orientamento al compito Orientamento alle emozioni Tre dimensioni di coping (Endler & Parker, 1990) Evitamento: attività e cambiamenti cognitivi volti ad evitare la situazione stressante Orientamento al compito Sforzi della persona volti a risolvere il problema ristrutturandolo cognitivamente o tentando di alterare la situazione. Orientamento alle emozioni reazioni emotive dirette verso la persona per ridurre lo stress. Supporto sociale Distrazione 20/05/2013 II° modulo introduzione

OBIETTIVI LA PRESENTE RICERCA INDAGA LE RELAZIONI ESISTENTI TRA SODDISFAZIONE LAVORATIVA, STILI DI LEADERSHIP PERCEPITI E STRATEGIE DI COPING IN OPERATORI SANITARI (COLLABORATORI) 20/05/2013 II° modulo obiettivi

METODO PARTECIPANTI 218 collaboratori infermieristici e nella prevenzione, afferenti ad aziende sanitarie locali, aziende ospedaliere, case di cura private di varie regioni Italiane   MASCHI FEMMINE TOTALE COLLABORATORI 70 (32,11%) 148 (67,88%) 218 20/05/2013 II° modulo metodo

7,74 7,86 7,17 METODO - PARTECIPANTI ETA’ (M) (DS) ANZIANITA’ LAV. (M) ANZIANITA’ LAV . (DS) COLLABORATORI 35,07 7,74 7,86 7,17 DEI 218 COLLABORATORI, 177 (81,19%) PENSANO/ SPERANO DI SVOLGERE FUNZIONI DI COORDINAMENTO DI GRUPPI IN FUTURO; MENTRE 37 (16,97%) NON VEDONO PLAUSIBILE QUESTA POSSIBILITA’. 20/05/2013 II° modulo metodo

METODO – PARTECIPANTI: provenienza Sede lavorativa 20/05/2013 II° modulo metodo

Settore lavorativo di provenienza METODO PARTECIPANTI: afferenza settoriale Settore lavorativo di provenienza 20/05/2013 II° modulo metodo

METODO STRUMENTI Batteria composta da: Versione ridotta del Multifactor Leadership Questionnaire, di Bass e Avolio (1990), (Northouse 1997; trad. it. di Bobbio & Manganelli, 2005.) Questionario sulla soddisfazione lavorativa: - un single item (D’Amato & Mayer, 2005), - cinque item corrispondenti alle cinque scale del Job Descriptive Index (Smith, Kendall & Hulin, 1969) - due item tratti da Index of Organizational Reaction (Smith, 1976; Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S., 2000) Coping Inventory for Stressful Situation (Endler & Parker 1999; adattamento italiano di Sirigatti & Stefanile, in press). 20/05/2013 II° modulo metodo

MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ) (Bass & Avolio, 1990) LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE Idealized influence (3) Inspirational motivation (3) Intellectual stimulation (3) Individualized consideration (3) LEADERSHIP TRANSAZIONALE Contingent reward (3) Management-by-exception (3) LEADERSHIP LAISSEZ-FAIRE 20/05/2013 II° modulo metodo

QUESTIONARIO SODDISFAZIONE LAVORATIVA SODDISFAZIONE INTRINSECA Soddisfazione per il lavoro attuale (1) Masterson 1 (1) Masterson 2 (1) Soddisfazione lavoro (1) SODDISFAZIONE ESTRINSECA Carriera (1) Superiore (1) Stipendio (1) Colleghi (1) 20/05/2013 II° modulo metodo

STRATEGIE ORIENTATE AL COMPITO (16) COPING INVENTORY FOR STRESSFUL SITUATIONS (CISS) (Endler & Parker 1999; Sirigatti & Stefanie, in press) STRATEGIE ORIENTATE AL COMPITO (16) STRATEGIE ORIENTATE ALLE EMOZIONI (16) STRATEGIE DI EVITAMENTO (16) Distrazione (8); Supporto sociale (5) 20/05/2013 II° modulo metodo

TAB. 1 SODDISFAZIONE LAVORATIVA PERCEPITA RISULTATI TAB. 1 SODDISFAZIONE LAVORATIVA PERCEPITA MIN. MASS. M DS PUNTI Z PUNTI Z SODD. INTRINSECA 3 15 10,64 2,61 -,88 ,71 SODD. ESTRINSECA 5 25 13,85 3,64 0,00 0,99 20/05/2013 II° modulo

RISULTATI TAB. 2 STILE DI LEADERSHIP PERCEPITO TRASFORMAZIONALE LAILA TRANSAZIONALE L. F. IDEAL. INFL. INSP. MOTIV. INTELL. STIM. IND. CONS. CONT. REW. MAN.-BY-EXCEPT. M DS 9,35 2,60 8,55 2,63 8,42 2,85 8,69 2,77 6,72 2,79 9,84 2,15 9,00 2,58 TOT 35,02 9,70 16,56 4.27 Punteggi per ogni scala (Northouse, 1997): Da 3 a 7 : bassi Da 8 a 11: moderati Da 12 a 15: alti 20/05/2013 II° modulo risultati

EMOTION ORIENTED COPING RISULTATI TAB. 3 STRATEGIE DI COPING TASK ORIENTED COPING EMOTION ORIENTED COPING AVOIDANCE ORIENTED COPING MASCHI FEMMINE M DS 54,92 10,61 53,51 9,38 47,36 9,91 49,07 10,15 47,84 12,30 51,90 10,43 Punti T 20/05/2013 II° modulo risultati

TAB. 4 CORRELAZIONI LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE - SODDISFAZIONE LAVORATIVA 20/05/2013 II° modulo risultati

TAB. 5 CORRELAZIONI LEADERSHIP TRANSAZIONALE; LAISSEZ FAIRE - SODDISFAZIONE LAVORATIVA 20/05/2013 II° modulo risultati

TAB. 6 REGRESSIONE LEADERSHIP – SODDISFAZIONE 20/05/2013 II° modulo risultati

TAB. 7 CORRELAZIONI STRATEGIE DI COPING – SODDISFAZIONE LAVORATIVA MASCHI 20/05/2013 II° modulo risultati

TAB. 8 CORRELAZIONI STRATEGIE DI COPING – SODDISFAZIONE LAVORATIVA FEMMINE 20/05/2013 II° modulo risultati

RISULTATI Correlazioni elevate e positive tra tutte le dimensioni di leadership trasformazionale percepita e soddisfazione lavorativa; in particolare con le sottodimensioni inspirational motivation e individualized consideration, che sembrano influenzare la soddisfazione totale. Correlazioni positive tra leadership transazionale contingent reward percepita e soddisfazione lavorativa; correlazioni più deboli con leadership transazionale management-by-exception. Percezione di leadership laissez-faire correla negativamente con soddisfazione, ma non in modo significativo. La strategia di coping orientata al compito, nei maschi, correla positivamente con soddisfazione lavorativa; la strategia orientata alle emozioni correla negativamente con la soddisfazione, ma non in modo significativo. 20/05/2013 II° modulo risultati

La percezione di leadership è strettamente correlata alla DISCUSSIONE La percezione di leadership è strettamente correlata alla Soddisfazione e la considerazione personale con il fornire motivazione si confermano come predittori di soddisfazione; il coping presenta deboli relazioni con la soddisfazione lavorativa. La pecezione di una leadership trasformazionale (considerazione individualizzata, in particolare) sembra influenzare la soddisfazione lavorativa, alla quale il coping appare invece debolmente correlato 20/05/2013 II° modulo discussione

CONCLUSIONI Per migliorare la qualità della vita lavorativa degli operatori sanitari sembra quindi opportuno potenziare le variabili di clima e quelle pesonali che maggiormente influenzano la soddisfazione lavorativa Grazie 20/05/2013 II° modulo

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Endler, N. S. , & Parker, J. D. A. (1990) Endler, N. S., & Parker, J. D. A. (1990). The multidimensional assessment of coping: A critical evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 58, 5, 844-854 Endler, N.S., & Parker, J.D.A. (1999). Coping inventory for stressful situations: Manual. (2nd edition). Toronto, Canada: Multi-Health Systems. Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46, 53-62. Jago, A. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28, 315-336. Lazarus, R. S., & Folkman S. (1984). Stress, Appraisal, and coping. New York: Springer Publishing Company Inc. Lazarus, R. S. (1993). From psychological stress to emotions: a history of changing outlooks. Annual Review of Psychology, 44, 1-21. Locke, E. A. (1976). The nature of causes of job satisfaction, in M.D. Dunnette, Handbook of industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand Mc Nally Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange : the differing effects of fair procedures and treatment of work relationships. Academy of Management Journal, 43(4), 738-748. 20/05/2013 II° modulo

Mullins, L. C. (1996). Management and organizational behavior (4th ed Mullins, L. C. (1996). Management and organizational behavior (4th ed.). London: Pitman Publishing. Northouse, P. (1997). Leadership. Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage. Park, C., & Adler, N. (2003). Coping style as a predictor of health and well- being across the first year of medical school. Health Psychology, 22(6), 627-631 Smith, F. J. (1976). Index of Organizational Reactions (IOR). JSAS Catalogue of Selected Documents in Psychology,6(1), 1265. Smith, P. C., Kendall, L., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: a strategy for the study of attitudes. Chicago: Rand Mc Nally. Tyson, P. D., Pongruenphant, R., & Aggarwal, B. (2002). Coping with organizational stress among hospital nurse in Southern Ontario. International Journal of Nursing Studies, 39, 453-459. 20/05/2013 II° modulo