Ministero dell’Interno

Presentazione sul tema: "Ministero dell’Interno"— Transcript della presentazione:

1 Ministero dell’Interno
Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile Direzione C.le per gli Affari Generali Diagnosticare per intervenire insieme a cura del Laboratorio di Sociologia e del Cantiere d’Innovazione sul Benessere Organizzativo laboratorio di sociologia Ministero dell'interno

2 sul clima organizzativo nel
Ricerca sul clima organizzativo nel Dipartimento dei Vigili del Fuoco – Dif.Civ. Il lavoro è stato redatto ed è presentato dal “Gruppo Dip. VVF” del Laboratorio di Sociologia Dott. Stefano Scarcella Prandstraller, Dott.a Marina Casa, Dott. Vincenzo Biancolella, Dott. Claudio Cippitelli, Dott.a Maria Grazia Adamo, Dott.a Simonetta Monti, Dott.a Laura Adamo, Dott. Pietro Baldi, Dott. Ferruccio Di Paolo

3 Il Teatro d’Impresa ed il significato della Metafora

4 Il Teatro d’Impresa ed il significato della Metafora
La metafora teatrale può essere considerato uno strumento in grado di generare consapevolezza circa il proprio sé in rapporto al contesto organizzativo nel quale si opera.

5 Il Teatro d’Impresa ed il significato della Metafora
Il teatro d’impresa è una metodologia che consente ai partecipanti di riflettere sui propri comportamenti in forma ironica e leggera, aggirando le difese e favorendo così un processo attivo di interpretazione e ristrutturazione della realtà

6 La prospettiva sociologica, psicologica e antropologica
“La vita quotidiana come rappresentazione” (Goffman, 1972) “La spontaneità è quello stato psichico che rende il soggetto disponibile ad attivare le proprie energie ed ha la funzione di liberare la creatività” (Moreno , 1964) “La Performances è […] una storia che un gruppo racconta a se stesso su se stesso” (Turner, 1987)

7 Il Teatro d’Impresa ed il significato della Metafora
Il teatro fa maggiore effetto quando fa diventare reali le cose irreali. Allora la scena diventa il periscopio psichico che dall’interno illumina la realtà. “F. Kafka”

8 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO Le dimensioni esplorate
2. Chiarezza obiettivi 1. Comfort Ambientale 3. Valorizzazione 14. Apertura all’innovazione 4.Ascolto 13. Utilità sociale 5. Informazioni FATTORI del benessere 12. Caratteristiche dei compiti 6. Conflittualità 7. Sicurezza 11. Equità 8. Relazioni interpersonali 10. Fattori di stress 9. Operatività

9 Documenti prodotti DOVE SIAMO ?
Somministrazione dei questionari del MOHQ e rilevazione dei risultati. *** Strumento utilizzato: analisi statistica con il programma SPSS *Rapporto sui risultati del Dipartimento VVF Manuale di riferimento per la lettura dei dati e proposte di intervento: *Diagnosticare per intervenire insieme *CD rom con i dati di tutte le direzioni Analisi dei dati: individuazione e raffronto delle aree positive e non, per ogni singola Direzione. *** Produzione di elaborazioni statistiche Contestualizzazione dei risultati nell’organizzazione del Dipartimento Progetto di una ricerca di approfondimento attraverso metodologia qualitativa *** Riunioni e brainstorming con il gruppo di ricerca Il disegno della ricerca qualitativa (focus group, ascolto organizzativo) Interventi

10 Il significato della Metafora (2)
«colui che lo deve giudicare viene a sapere che in vita ha lavorato per 30 anni al Ministero....» (Totò e i Re di Roma, 1952, diretto da Steno e Monicelli).

11 Totò e i Re di Roma

12 Linguaggio Organizzativo
Master di II livello Competenze per lo Sviluppo delle Risorse Umane Linguaggio Organizzativo MICRO COMPITO singola attività per il raggiungimento di un risultato MANSIONE insieme dei compiti che caratterizzano lo spazio organizzativo affidato ad una persona MACRO UNITA’ ORGANIZZATIVA insieme di posizioni/ruoli cui è assegnato un insieme di compiti interrelati STRUTTURA insieme delle unità organizzative e i loro rapporti specifici

13 Organizzazione scientifica del lavoro (1900)
F.W. Taylor, ingegnere USA “The Principles of Scientific Management” (1911) “Suddividere il lavoro in modo tale che ogni operativo abbia il minor numero possibile di funzioni da espletare” Applicazione dei principi scientifici nel mondo del lavoro Separazione tra attività esecutive ed intellettuali Standardizzazione utensili, operazioni, movimenti Studio dei tempi e metodi Selezione e addestramento dei lavoratori Stretta collaborazione tra direzione e lavoratori

14 Comportamento organizzativo (1960)
C. Argyris, Schein FONDAMENTALI I RAPPORTI TRA INDIVIDUO, GRUPPO E ORGANIZZAZIONE L’INDIVIDUO È AL CENTRO DELL’ORGANIZZAZIONE Il lavoro non è più considerato come una pura sorgente di energia meccanica o come semplice strumento per lo svolgimento di attività produttivistiche individuali . Il lavoratore è considerato non più come semplice esecutore ma come protagonista della sua attività (Spaltro, 2003)

15 Comportamento organizzativo (2)
Esiste una interdipendenza tra i diversi elementi di un sistema (…) il cambiamento del singolo induce, attraverso l’interazione umana, cambiamenti a livello di piccolo gruppo (cambiamenti del microsociale) che inducono a loro volta cambiamenti a livello macrosociale (…) il gruppo è “nodo” di congiunzione e “luogo” di mediazione tra individuo e organizzazione, tra persona e collettività. Lewin, 1951

16 La rilevazione del Clima Organizzativo
Una diagnosi organizzativa non è soltanto una pura e semplice fotografia dell’organizzazione o la pura e semplice contemplazione di fatti esterni; fare una diagnosi significa prendere parte ad un processo ed influire su di esso e, dunque, realizzare un intervento che quindi produrrebbe un cambiamento. (Spaltro, 1977) “La diagnosi è essa stessa l’innesco di un intervento tendente al cambiamento” (Marocci, )

17 Il significato della Metafora (3)
«Non importa cosa vi dicono, le parole e le idee possono cambiare il mondo.» (L'attimo fuggente, 1989, diretto da Peter Weir).

18 L’attimo Fuggente

19 Innovazione e Cambiamento
Due aspetti importanti per portare a compimento un processo innovativo ATTITUDINE AL CAMBIAMENTO COMUNICAZIONE e COOPERAZIONE di gruppo

20 La Comunicazione Si raggruppano tutte le azioni atte a comunicare, ovvero coinvolgere e rendere partecipi le persone alle motivazioni delle scelte

21 Possibili Interventi Formativi
Outdoor Training Team building Leadership Interventi sulle persone (saper essere) Cultura di squadra, Comunicazione e Cooperazione di gruppo Cambiamento culturale R.U. (Motivazione, incentivazione, Valorizzazione, Mission, Vision )

22 Il significato della Metafora (4)
«Nella maggior parte delle occasioni devi cercare di fare il miglior lavoro possibile all’interno di un gruppo, che sia la scuola, la società o una squadra» (Ogni maledetta domenica, 1999, diretto da Oliver Stone).

23 Ogni maledetta domenica

24 La cooperazione di gruppo
La cooperazione di gruppo, mediante la quale ciascuno perviene a condividere significati, pertinenza e importanza concettuali, favorisce l’emergere della comprensione (…) L’esteriorizzazione del pensiero sotto forma di dialogo consente ai principianti di apprendere dal contributo dei più esperti A. L. Brown, 1996

25 La cooperazione di gruppo (ESERCITAZIONE)
Un’esperienza individualistica: la figura biangolare Al via iniziate a contare le figure biangolari che, anche con qualche variazione nella forma, sono presenti nella figura 1 la figura triangolare iniziate a contare le figure triangolari che, anche con qualche variazione nella forma, sono presenti nella figura 2 Il tempo che avete a disposizione è di 10 minuti. Al termine dei 10 minuti scrivete sui rispettivi fogli il numero delle figure contate

26 La cooperazione di gruppo (4) (ESERCITAZIONE)
Un’esperienza cooperativa: la figura triangolare Distribuitevi in gruppi di 4 in modo da poter comunicare reciprocamente iniziate a contare le figure triangolari che, anche con qualche variazione nella forma, sono presenti nella figura 2 scrivete su un angolo del foglio il nome del gruppo Il tempo che avete a disposizione è di 7 minuti. Al termine dei 7 minuti scrivete sul foglio il numero delle figure contate

27 La Cooperazione di Gruppo Alcune riflessioni sulle esperienze proposte
La cooperazione di gruppo facilita: Una negoziazione e condivisione del lavoro Un accrescimento delle capacità individuali di ragionamento critico Un miglioramento delle abilità comunicative Il raggiungimento degli obiettivi del gruppo

28 L’Attitudine al Cambiamento
Previsione di recuperare ed utilizzare le risorse, attraverso la cultura della gestione del lavoro, per poter affrontare nel modo più efficace possibile le situazioni che si trovano a vivere, nella fattispecie quelle di evoluzione, di cambiamento. Il valore del cambiamento può passare attraverso: La disponibilità a modificare abitudini consolidate L’individuazione in se stessi di potenzialità La rottura degli schemi delle false sicurezze La ricerca di equilibri più avanzati

29 Il significato della Metafora (5)
Dopo aver tentato il suicidio, Hunter Adams viene internato in un ospedale psichiatrico. Attraverso la conoscenza di un paziente impara a "vedere oltre". ("Patch" Adams, 1945, diretto Tom Shadyac).

30 Patch Adams

31 L’Attitudine al Cambiamento (ESERCITAZIONE)
Un’esperienza individualistica: Cosa vedi nelle figure? Al via rispondete ai quesiti posti dalle 6 figure Il tempo che avete a disposizione per le relative risposte è di 10 minuti.

32 L’attitudine al cambiamento
Alcune riflessioni sulle esperienze proposte alcune delle premesse sulle quali fondiamo la soluzione di un problema sono spesso condizionate dalle nostre abitudini culturali non considerare prospettive diverse talvolta rendono il problema difficilmente solubile esistono significati diversi che, a volte, sono utili da valutare per la risoluzione dei problemi … e ci si prende l’anima l’usura dell’abitudine J. C. F. Hölderlin ( )

33 I FOCUS GROUP (Gruppi “focali” di discussione)
Conoscere e capire per intervenire

34 A) Perché utilizzare la tecnica del Focus Group
- E’ una ricerca che si sviluppa più in profondità - Per saperne di più su un determinato argomento - Idonea a raccogliere opinioni e pareri complessi su in numero limitato di argomenti - Non idonea a produrre generalizzazioni o conclusioni di ampia portata

35 “Calibrare meglio le politiche di intervento”
B) Finalità e sviluppo della ricerca Il fine è di ascoltare per giungere ad esprimere un giudizio articolato che consenta di capire meglio le reali esigenze dei soggetti intervistati e quindi “Calibrare meglio le politiche di intervento”

36 C) L’output del processo di ricerca
- L’interpretazione dei risultati - L’elaborazione degli asserti - L’output del processo di ricerca

37 I focus group proposti 1° tipologia di focus: 8/10 dipendenti genere femminile aree A-B-C 2° tipologia di focus: 2 gruppi ciascuno di 8/10 dipendenti genere maschile e femminile aree A-B-C 3° tipologia di focus: 10/12 dirigenti e qualifiche area C

38 Alcune dimensioni da esplorare
Focus group aree Dirigenti e C: disponibilità all’innovazione e management Focus group aree A-B-C: disponibilità all’innovazione, motivazione e valorizzazione

39 L’Ascolto Organizzativo
I circoli di ascolto sono un luogo e un metodo di incontro in cui persone provenienti da ambiti e funzioni diverse, hanno l’occasione di condividere esperienze, analisi, ipotesi di miglioramento, progetti di sviluppo capaci di far aumentare il livello di partecipazione di tutta l’organizzazione assumendo una nuova visione relazionale del lavoro

40 PERCHÉ I CIRCOLI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO
PERCHÉ I CIRCOLI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO? - condivisone di nuove conoscenze - integrazione tra innovazione tecnologica e nuovi modelli organizzativi (es. uso diffuso dell’informatica, lavorare per processi ecc.) - valorizzazione delle potenzialità e delle competenze delle persone - centralità del soggetto e delle sue potenzialità

41 Ogni vera innovazione si basa sulla qualità dell’ascolto
Aumento della complessità e delle relazioni tra persone. L’ascolto di se stessi e degli altri come punto di partenza fondamentale per il miglioramento della persona, del gruppo, dell’organizzazione Ogni vera innovazione si basa sulla qualità dell’ascolto

42 Ricapitolando…

43 Laboratorio di Sociologia GRAZIE PER L’ATTENZIONE

44 La cooperazione di gruppo (2)
Interdipendenza positiva finalizzata alla soluzione di un compito: ognuno si sente responsabile del proprio operato e di quello di tutti gli altri membri del gruppo, in una logica che supera il tradizionale approccio individualista e competitivo Interazione faccia a faccia centrata sull’interpretazione dell’altro come persona con la quale attivare scambi dialogici per raggiungere obiettivi condivisi, piuttosto che come individuo con il quale entrare in competizione Leadership condivisa da tutti i membri del gruppo che svolgono ruoli interscambiabili e non rigidamente predefiniti, anche in relazione alla diversità delle competenze di volta in volta richieste per lo svolgimento di un compito Attenzione e sviluppo delle competenze sociali, per promuovere una gestione positiva dei conflitti e la costruzione di corrette abilità comunicative

45 Il Teatro d’Impresa ed il significato della Metafora
L’uso del teatro d’impresa in ambito organizzativo può portare a diversi risultati: Purificazione degli effetti negativi (situation drama) Sviluppo della creatività Action motivation Duplicazione della realtà

46 Comportamento organizzativo (2)
Il cambiamento è trasformazione di un sistema d’azione (…) una operazione che mette in gioco la capacità di gruppi diversi, impegnati in un sistema complesso, a collaborare in modo diverso nella stessa azione (…) una scoperta ed una costruzione umana (…) la rottura di circoli viziosi già istituiti (Crozier, Friedberg, 1978)

47 La rilevazione del Clima Organizzativo (1)
La rilevazione del Clima Organizzativo è un momento diagnostico che aspira a indagare sia i punti di forza e le potenzialità delle risorse umane interne all’organizzazione, sia le aree di criticità su cui intervenire (…). La rilevazione è la disponibilità dei protagonisti organizzativi a misurarsi con se stessi e con il loro essere parte di un gruppo e lavoratori di un sistema lavorativo complesso (…). La rilevazione del Clima Organizzativo attraverso la diagnosi dell’organizzazione, può concretizzarsi come prima forma di cambiamento che rende le componenti organizzative consapevoli dei problemi e le modalità per risolverle (Spaltro, 1977)