(supplemento ordinario n. 39)

Presentazione sul tema: "(supplemento ordinario n. 39)"— Transcript della presentazione:

1 (supplemento ordinario n. 39)
ATTO AZIENDALE Presentazione a cura di Vincenzo Riccio Corso di formazione per Responsabili di U.O.S. e A. della ASL RM/A Aprile 2009 Pubblicato sul BUR 28 aprile 2008 (supplemento ordinario n. 39)

2 L’ATTO AZIENDALE PRESENTA
UNA DIMENSIONE STRUTTURALE UNA DIMENSIONE FUNZIONALE DIFINISCE IL COME LE STRUTTURE DEBBONO FUNZIONARE, RAPPORTARSI, INTERRELARSI PER RENDERLE CAPACI DI RISPONDERE, OPERATIVAMENTE, AL TARGET DI RIFERIMENTO NEL RISPETTO DEI COMPITI E FUNZIONI AD ESSE ASSEGNATE, ATTRAVERSO UN COSTANTE PROCESSO DI AUTOREGOLAZIONE. DIFINISCE L’ARCHITTETTURA STRUTTURALE CHE L’AZIENDA SI DA’ PER ASSOLVERA LA PROPRIA MISSION: DISTRETTI DIPARTIMENTI UNITA’ OPERATIVE COMPLESSE UNITA’ OPERATIVE SEMPLICI SERVIZI U.O.C U.O.S UNA DIMENSIONE GESTIONALE RAPPRENTATA DALLA PROGRAMMAZIONE, DAL CONTROLLO, DALLA VERIFICA,DALLA GESTIONE AZIENDALE, MA ANCHE DALLE RISORSE

3 RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA
UNA DIMENSIONE FUNZIONALE è rappresentata dal software UNA DIMENSIONE STRUTTURALE È rappresentata dall’hardware, NOI TI DICIAMO CHE COSA PUOI FARE E IL MODO COME LO DEVI FARE. PERO’ QUALCUNO CI DEVE DARE GLI OBIETTIVI E LE RISORSE. CHE COSA DEVO FARE? Ecco obiettivi e risorse. Ma un hardware aperto, Aggiornabile, integrabile UNA DIMENSIONE GESTIONALE Rappresentabile come il sistema di governo, nell’esempio il microprocessore.

4 IL SISTEMA FUNZIONA SOLO A CONDIZIONE
CHE SI ATTUI UN COSTANTE PROCESSO DI AUTOREGOLAZIONE TRA LE 3 DIMENSIONI, O SOTTOSISTEMI DIMENSIONE STRUTTURALE DIMENSIONE FUNZIONALE DIMENSIONE GESTIONALE

5 UTILIZZANDO IN MODO ISOLATO I TRE SOSISTEMI
L’ERRORE PIU’ FREQUENTE E CREDERE DI POTER FAR FUNZIONARE IL SISTEMA SANITA’, L’AZIENDA SANITARIA, UTILIZZANDO IN MODO ISOLATO I TRE SOSISTEMI La funzione è la dimensione più importante, siamo noi a dare i servizi. Quelli in alto che ne sanno di come si erogano i servizi. DIMENSIONE STRUTTURALE DIMENSIONE FUNZIONALE Se non ci fossero le strutture, gli uffici giusti non funzionerebbe niente. La struttura è una cosa che si vede, che si tocca. Se esiste la struttura esiste il servizio. Abbiamo predisposto una buona programmazione e definito un ottima pianificazione, adesso sta al sistema operativo attuarla. DIMENSIONE GESTIONALE

6 Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi?
Manca il passaggio sistematico dell’informazione da un livello all’altro e anche all’interno di uno stesso sistema ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI. All’interno del proprio gruppo di appartenenza esiste un confusivita dei propri compiti e delle proprie funzioni. Sai autodefinisce quello che ci compete e quello che non ci compete. NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI L’operatore nello svolgimento delle sue funzioni è autoreferenziato, non si sente parte di un sistema, non è coinvolto nel processo di appartenenza, non ritiene che sia necessaria l’integrazione e la partecipazione. FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. L’isolamento dei sistemi promuove, seppure involontariamente, il suo stato: rimanere sottosistema autonomo. L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA

7 ESTENSIONE DEL TERRITORIO.
Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi? ALTRE VARIABILI OGGETTIVE CHE INCIDONO SULL’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI SONO: ESTENSIONE DEL TERRITORIO.

8 TOTALI: I, II, III, IV MUNICIPIO
I MUNICIPIO Ha:1.430,06 Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 85,63 ab/ha* II MUNICIPIO Ha: 1.367,19 Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 90,49 ab/ha* III MUNICIPIO Ha: 590,00 Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 92,97ab/ha* IV MUNICIPIO Ha: 9.782,00 Popolazione al 31/12/2006: * Densità: 20,65ab/ha* TOTALI: I, II, III, IV MUNICIPIO Ha:13.169,25 Popolazione al 31/12/2006: Densità: 38,20 ab/ha*

9 LA NUMEROSITA’ DEI PRESIDI E LA DISPERSIONE DEI SERVIZI
Poliambulatorio Via Lampedusa Poliambulatorio Via Dina Galli Comunità Terapeutica “Marcigliana” Via Nomentana 1199 Ambulatorio Salita della Marcigliana Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36 Poliambulatorio Largo Rovani 6 presidi Polo Geriatrico Casal Boccone Centro Diurno Via Paquariello, 4 Ambulatorio Via Nomentana 338 distrettuali 6 Centro Diurno Via Monte Tomatico DSM Centro per la Donna S.Anna Via Garigliano, 55 Via D.Niccodemi, 105 CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel Poliambulatorio Via Tagliamento 2 Di.P. Via Ida Baccini CSM Via Lablanche, 4 Poliambulatorio P.Zza G.da Fabriano 5 presidi 1 Ospedale “G.Eastman” CSM Via Sabrata Tel Poliambulatorio Via Atto Tigri Di.P. DSM Poliambulatorio Via Tripoli Presidio Via degli Osci CSM Via Boemondo, 21 Tel 1 Poliambulatorio Via dei Frentani, 6 DSM Presidio Poliambulatorio Via S.M. della Battaglia, 16 Poliambulatorio Via Chianti Comunità Terapeutica Via Piatti 19 9 presidi 2° Distretto Piazza Mincio Presidio “La Scarpetta” P.zza Castellani 1 4 presidi Poliambulatorio Via Luzzatti, 6 CSM Via dei Riari, 48 Tel 3 2 ambulatori Ambulatorio Odontoiatrico Via XX Settembre DSM Poliambulatorio N.R.Margherita Via Morosini 30 1° Distretto Di.P. Via Boncompognai 101 Di.P. CSM Via Palestro, 39 Tel 1 Presidio Centro Diurno Adolescenti Via dei Cappelari Ambulatorio Via Cave Ardeatine Ambulatorio Via Carducci Poliambulatorio Via Canova, 19 Vanno aggiunti sede date in comodato d’uso: via dei Sardi, Vi Asmara, ecc. Oltre a Via Teodorico, sede attuale CED.

10 La rete territoriale per la tutela della salute mentale (DSM)
Comunità Terapeutica “Marcigliana” Via Nomentana 1199 Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36 SCHEDA 10 La rete territoriale per la tutela della salute mentale (DSM) Case Famiglia Via Quarrata 15 3 posti Case Famiglia Via Quarrata 7 2 posti CSM Via Lablache,4 tel Centro Diurno Via Paquariello, 4 Centro Diurno Via Monte Tomatico Casa Famiglia Via Scarpanto, 8 Comunità Terapeutica “Sabrata” Via Sabrata, 12 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste ( IV Centro di assistenza Psicologico giovani adulti (18 – 25 anni) interdistrettuale Via Sabrata 12 CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel CSM Via Sabrata Tel CSM P.za.G.Fabriano, 7 Tel Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste Casa Famiglia Via Turchia 7 (3 posti) Centro Diurno P.za G.da Fabriano Orario dal L-V II Comunità Terapeutica “Ripa Grande” Giovani adulti: anni N..R. Margherita III Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Sirte Casa Famiglia Via Boldetti 12 I Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Maes Comunità Terapeutica Via Piatti 19 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Aquileia Centro Diurno Via Palestro, 39 Case Famiglia Via Baccina 81 CSM Via Boemondo, 21 Tel CSM Via dei Riari, 48 Tel Centro Diurno Via dei Riari, 48 Centro Diurno Via Boemondo,21 CSM Via Palestro, 39 Tel

11 Analisi delle criticità
Criticità: A1) oggettiva infrastrutturale, A2) funzionale, A3) culturale A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO rete informatica, programmi informatici gestionali posta in entrata e uscita protocollo informatizzato sito intranet sito internet posta elettronica là dove esistono procedure si evidenzia un utilizzo di tali procedure. A2 il personale ritiene che non fa parte dei propri compiti richiedere informazioni e fornirne. A1 A3

12 Analisi delle criticità
Criticità: A1) funzionale organizzativo A2) culturale B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI. mancanza di un sistematico modello organizzativo che garantisca, obblighi (e quindi verifichi) i diversi sottosistemi ad attuare momenti di programmazione e verifica condivisa nel rispetto dei diversi livelli e funzioni: Dal collegio di direzione, al consiglio dei sanitari, a consigli di distretto e dipartimentali, alla programmazioni in èquipe di progetti ed interventi. esiste una oggettiva resistenza al lavoro di équipe come modello ordinario per l’organizzazione e la gestione del lavoro, sempre nel rispetto delle funzioni e delle professionalità. A2 La disaffezione è anche dovuta al fatto che troppo spesso si percepisce l’inutilità di tale lavoro collegiale. Anche come una “perdita di tempo”. Gli incontri debbono essere pochi, carichi di contenuti, verificabili, devono produrre effetti, congruenti con le competenze e funzioni dei partecipanti A1 Evitare la contaminazione tematica: si parla di tutto perdendo di vista l’argomento obiettivo. E la strumentalizzazione sommersa: si tenta di usare le riunione per obiettivi che esulano dall’obiettivo dell’incontro.

13 Analisi delle criticità
Criticità: A1) funzionale di tipo procedurale. C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI scarsa conoscenza dei propri diritti e doveri quale lavoratore di una pubblica amministrazione di tipo sanitario; non conoscenza dei regolamenti aziendali che disciplinano per legge i comportamenti e le modalità di erogazione dei servizi; non conoscenza delle proprie funzioni all’interno del sistema dei servizi erogati; mancanza di funzionigrammi, che si dà come sottinteso (basta richiamare la 241 per rendersi conto della obbligatorietà dell’individuazione del responsabile di procedimento).

14 Analisi delle criticità
Criticità: funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale Analisi delle criticità Criticità: A1) funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. discende anche dal precedente punto C) il mantenimento di un comportamento lavorativo di autogestione; la mancanza di funzionigramma; la mancanza di una preparazione uniforme dei responsabili e dei direttori di strutture sulle funzioni e competenze obbligatoriamente da svolgere nel rispetto delle norme e delle procedure; la mancanza di sistematici ed obbligatori momenti di programmazione e verifica comuni; la carenza organizzativa nel proporre il modello della condivisione; una tendenza “culturale”a lavorare in modo individuale ed autogestito.

15 Analisi delle criticità
Criticità: A1) funzionale gestionale E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA. comportamenti consolidati di autogestione; la mancanza di interventi correttivi efficaci ed efficienti, ma anche sansonatori ma anche incentivanti, capaci di modificare comportamenti e stili gestionali che tendono alla autogestione, in alcuni casi (si parla di macrostrutture o strutture complesse) all’autoarchia; l’essere consapevoli che tanto “se no mi arrangio da solo qui non si va avanti!”, Tutti questo ed altro a definito un modello sistema del lavoro autogestito. Precisazione. In questo contesto l’autoreferenzialità, l’autogestione assume un significato negativo in quanto tende ad evidenziare comportamenti che evitano la partecipazione, la condivisione, l’interscambio. Mentre una volta definiti i compiti, assegnate le responsabilità, definiti gli obiettivi è compiti del singolo operatore realizzarli al meglio e quindi autogestirli, in quanto responsabile di procedimento.

16 Analisi delle criticità
Criticità: A1) un polverizzazione di attività e di servizi in presidi diversi. F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. dovuta a fatti storicamente ereditati; dovuta a politiche progettuali che non sono andate sempre verso al stessa direzione; a programmazione che pur prevedendo possibili benefici da accorpamenti di funzioni, servizi, non hanno avuto coperture finanziarie ed economiche a breve termine (esempio: il S.Anna che ha richiesto svariati anni per essere portato a compimento)

17 Analisi delle criticità
Criticità: A1) un territorio che si estende in lunghezza da Trastevere (Sud) fino a dopo al raccordo (Nord salaria) per una lunghezza in stradale di circa 20 Km), Con un complessità di popolazione, servizi, istituzioni che discente dal fatto di insistere su 3 Municipio sede delle maggiori istituzioni politiche, amministrative, della maggiore movimentazione turistica. Ecc, G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO. . è un dato oggettivo non modificabile da parte dell’Azienda.

18 Atto aziendale e criticità
A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI. F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI

19 Criticità da superare:
Criticità: oggettiva infrastrutturale, funzionale, culturale Criticità: oggetti strutturale G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO. A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO Criticità: funzionale di tipo organizzativo e culturale Criticità: oggetti strutturale Quali? F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI. E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. Criticità: funzionale gestionale C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI Criticità: funzionale di tipo procedurale. Criticità: funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale

20 Come superare le criticità?
L’atto aziendale è stato costruito per dare una risposta risolutiva alle criticità: A, B, C, D, E, F. Molte risposte sono state avviate e attuate, a altre sono in corso di formalizzazione, altre progettate e avviate.

21 Atto aziendale Il principio organizzativo di tipo strutturale, infrastrutturale e funzionale, che ha guidato la stesura dell’Atto Aziendale, è il concetto di RETE Spostando “l’attenzione dal prodotto, inteso come pura e semplice erogazione di una somma di prestazioni, al processo, ovvero alle modalità che portano all’erogazione del prodotto finale. E’ questa la chiave di lettura dell’organizzazione del lavoro che permette di seguire il processo di erogazione di una prestazione in tutte le sue fasi; e quindi di integrare, omogeneizzare, dare continuità e congruenza alla linea di prodotto, seguire il percorso della presa in carico del paziente. Una tale impostazione richiede un’organizzazione del lavoro per matrici.” (Capo IV art. 11 punto d)

22 COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE
Atto aziendale COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE PREMESSA. Lavorare per matrici significa individuare delle linee di lavoro (linee di prodotto, quali per esempio la medicina legale, l’assistenza domiciliare, i disabili adulti, i consultori, ecc.) che essendo distribuite su più servizi, più territori, e/o anche su più livelli, e quindi hanno un alto livello di rischio di dispersione richiedono un costante coordinamento funzionale che tende a omogeneizzare le procedure, uniformare i comportamenti. Nelle organizzazioni a forte valenza dipartimentale il ruolo di coordinatore funzionale, si assomma a quello di direttore dipartimentale, essendo tutta l’organizzazione dei servizi di tale dipartimento riferita ad una unica specifica struttura di riferimento (la direzione dipartimentale) che ha il compito di gestire, regolare, monitorare, omogeneizzare, definire le linee guida , e a tal fine di avvale di una consulenza sistematica e formale quale è il consiglio dipartimentale. Nel nostro atto aziendale rientrano in tale fattispecie 3 dipartimenti: DSM, Di.P., Dipartimento dei Servizi Diagnostici. Un esempio visivo può essere dato dal DSM che vede le proprie strutture a cui sono demandate le funzioni di erogazioni delle prestazioni sanitarie su tutto il territorio della ASL RM/A .

23 La rete territoriale per la tutela della salute mentale (DSM)
Comunità Terapeutica “Marcigliana” Via Nomentana 1199 Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36 SCHEDA 10 La rete territoriale per la tutela della salute mentale (DSM) Case Famiglia Via Quarrata 15 3 posti Case Famiglia Via Quarrata 7 2 posti CSM Via Lablache,4 tel Centro Diurno Via Paquariello, 4 Centro Diurno Via Monte Tomatico Casa Famiglia Via Scarpanto, 8 Comunità Terapeutica “Sabrata” Via Sabrata, 12 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste ( IV Centro di assistenza Psicologico giovani adulti (18 – 25 anni) interdistrettuale Via Sabrata 12 CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel CSM Via Sabrata Tel CSM P.za.G.Fabriano, 7 Tel Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste Casa Famiglia Via Turchia 7 (3 posti) Centro Diurno P.za G.da Fabriano Orario dal L-V II Comunità Terapeutica “Ripa Grande” Giovani adulti: anni N..R. Margherita III Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Sirte Casa Famiglia Via Boldetti 12 I Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Maes Comunità Terapeutica Via Piatti 19 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Aquileia Centro Diurno Via Palestro, 39 Case Famiglia Via Baccina 81 CSM Via Boemondo, 21 Tel CSM Via dei Riari, 48 Tel Centro Diurno Via dei Riari, 48 Centro Diurno Via Boemondo,21 CSM Via Palestro, 39 Tel

24 DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE
DIREZIONE DIPARTIMENTO U.O.S. Coordinamento Attività Amministrative DSM U.O.S.Dip. Assistenza Psicologica Giovani Adulti Comitato di Dipartimento Consulta Salute Mentale U.O.C. SALUTE MENTALE 1° DISTRETTO U.O.C. SALUTE MENTALE 2° DISTRETTO U.O.C. SALUTE MENTALE 3° DISTRETTO U.O.C. SALUTE MENTALE 4° DISTRETTO U.O.S. CSM e Centro Diurni Via dei Riari U.O.S. CSM e Centro Diurno U.O.S. CSM U.O.S. CSM Monte Tomatico U.O.S. CSM e Centro Diurno Via Palestro U.O.S. Centro Diruno Monte Tomatico U.O.S. Comunità Terapeutica e Residenzialità U.O.S Centro Diurno. U.O.S. Comunità Terapeutica V. Piatti e Residenzialità U.O.S. Comunità Terapeutica e Residenzialità U.O.S. CSM Lablanche U.O.S.Dip. PSICHIATRIA POST-ACUZIE N.R.M. U.O.S. Centro Diurno Pasquariello TERRITORIO 1° DS TERRITORIO 2° DS TERRITORIO 3° DS TERRITORIO 4° DS

25 COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE
Atto aziendale COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE Tale modello organizzativo risulta efficace e funzionale nel caso in cui le funzione svolte (servizi erogati) sono omogenee per competenza, specialistica, area di competenza. Al contrario il modello dipartimentale è inadatto allorquando un macrostruttura è chiamata ad erogare servizi, attività, prestazioni, diverse e molteplici. E’ questo il caso del DISTRETTO SANITARIO che, come previsto dalla normativa, ha il compito di erogare e garantire al cittadino un varietà di servizi e prestazioni diverse per funzione, compito, obiettivo. Allorquando i distretti ricompresi in una Azienda Sanitaria sono più di uno, come è il caso della RM/A che ricomprende 4 distretti sanitari coincidenti con i 4 municipi, si rende necessario applicare un metodologia di lavoro matriciale e a rete. Esempi schematici dell’organizzazione distrettuale prevista

26 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: LE CURE PRIMARIE
1 sede Assistenza Domiciliare, Residenziale e Semiresidenziale Un polo Per ogni distretto 1 sede Un polo Per ogni distretto Assistenza Specialistica 1 sede Medicina di Base, Continuità Assistenziale 1 sede Medicina di Base, Continuità Assistenziale Un polo Per ogni distretto 1 sede 1 sede 1 sede 1 sede 1 sede Assistenza Immigrati 1 sede Un polo Solo ne 1° distretto 1 sede 1 centro 1 sede

27 E ASSISTENZA PATOLOGIE DA DIPENDENZA
TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MEDICINA PENITENZIARIA E ASSISTENZA PATOLOGIE DA DIPENDENZA Ser.T solo nel 1°, 3° e 4° distretto Assistenza Patologie Dipendenze 2 Ser.T 1 Ser.T direzione Medicina di Base, Continuità Assistenziale . U.O.S.Medicina Penitenziaria Un solo polo nel 1° distretto 1 Ser.T. 1 Ser.T 1 sede

28 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: DISABILITA’ ADULTI RIABILITAZIONE, MEDICINA LEGALE 1 sede . Medicina Legale Un polo Per ogni distretto 1 sede 1 sede Un polo Per ogni distretto U.O.S.Assistenza Disabili Adulti e Anziani Medicina di Base, Continuità Assistenziale 1 sede 1 sede 1 sede 1 sede 1 sede Assistenza Protesica Un polo Per ogni distretto 1 sede 1 sede 1 sede 1 sede

29 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MATERNO INFANTILE
Un polo Per ogni distretto Con più consultori Assistenza Consultoriale 3consultori 1 sede Un polo Per ogni distretto Medicina Preventiva Età Evolutiva 2 sedi 1 sedi Un polo Per ogni distretto Con più sedi Salute Mentale e Riabilitazione età Evolutiva Medicina di Base, Continuità Assistenziale 2 consultori 1 sede 2 consultori 1 sede 2 sedi Residenza Temporanea Residenzialità età Evolutiva 1 sede 1 centro diurno bambini 1 sedi 1 centro diurno adolescenti 1 consultorio adolescenti 2 consultori

30 Day Hospital Geriatrico
AD ALTA VALENZA DI INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARI SCHEDA 12 La rete territoriale per la tutela della salute degli anziani (U.O.C. Geriatria) Polo Geriatrico “Casal Boccone” IV Distretto Via Casl Boccone 112 (Sub UVA, Ambulatorio, Memory Clinic) Centro Diurno Alzheimer “La Pineta Argentata”  Integrato con il Comune di Roma Via Casal Boccone, 112 Giardino Alzheimer Unità Valutativa Alzheimer IV In attivazioneun pulmino della ASL che consente il rasporto gratuito dei pazienti dal proprio domicilio a polo geriatrico dell’ospedale per le prestazioni geriatriche in Day Hospital Unità Valutativa Alzheimer Centro Diurno Alzheimer Integrato con il Comune di Roma, Università La Sapienza “S.Eufemia” Via Guattani, 17 Polo geriatrico N.R.Margherita: Day Hospital Geriatrico Ambulatorio II III I Ambulatorio Geriatrico II Distretto Via Tripoli (Sub UVA, Memory Clinic) Centro Diurno Alzheimer Integrato con il Comune di Roma, Università La Sapienza Via Vittorio Amedeo Ambulatorio Geriatrico I Distretto Via Luzzati 8 (Sub UVA, Memory Clinic) Servizio integrato ASL Comune Municipi Terzo settore

31 RETE DEI PUNTI DI PRENOTAZIONE PRESTAZIONI
C.U.P. /CASSA SORTELLO POLIFUNZIONALE: Cassa/cup Scelta e revova medico Esenzione ticket Via Cave Ardeatine 40 Via Luzzatti, 8 Via S.M. della Battaglia 16 Via Canova, 19 N.R.M. Via Morosini, 30 I DISTRETTO C.U.P. /CASSA C.U.P. /CASSA RECUP REGIONALE S.Anna, Via Garigliano 55 Via Tagliamento Via Atto Tigri Via Tripoli, 39 P.zza G. da Fabriano 7 V.le Regina Elena, 287 Ospedale “G.Eastman” II DISTRETTO C.U.P. /CASSA L.go Rovani, 5 Via Lampedusa, 23 Via Dina Galli, 3 Via Nomentana, 338 C.U.P. Via dei Frentani, 6 Via Chianti IV DISTRETTO III DISTRETTO

32 Atto aziendale CHE TIPO DI MODELLO A RETE PREVEDE L’ATTO AZIENDALE? PER AVERE CHIARO LA FUNZIONE DEL MODELLO A MATRICE PREVISTO NELL’ATTO AZIENDALE OCCORRE FARE ALCUNE PRECISAZIONI CHE RAPPRESENTANO I CAPISALDI DELL’ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA ASL RM/A. VEDIAMOLE

33 L’Azienda nell’Atto aziendale
> UN’AZIENDA A CHIARA VOCAZIONE DISTRETTUALE. L’Atto Aziendale fin dalla prima stesura (attualmente di sta ridefinendo la parte che riguarda l’area ospedaliera) pone al centro del processo di erogazione dei servizi il DISTRETTO SANITARIO,. L’innovazione organizzativa che l’Azienda intende perseguire poggia sui seguenti presupposti, che si esprimono e realizzano attraverso il modello organizzativo dinamico, strutturale e funzionale, così come espresso nel presente Atto Aziendale: Decentramento operativo nel territorio e negli ospedali che si realizza spostando la linea di comando e di responsabilità delle attività operative dall’alto verso il basso. Distinzione dei livelli di competenza in livello centrale, a cui non sono assegnate funzioni di erogazioni di prestazioni dirette verso i cittadini-utenti, ma di attività di servizio rivolte all’interno dell’Azienda o verso istituzioni ed organismi esterni, che rappresentano il supporto amministrativo-tecnico-professionale sia alla direzione strategica che alle strutture del livello operativo; livello operativo: Unità Operative operanti presso Distretti, Ospedali, Dipartimenti, cui sono affidate, in piena responsabilità, le linee di prodotto (prestazioni, attività e servizi) dirette ai cittadini-utenti. A.Z. Capo IV Art. 11

34 L’Azienda nell’Atto aziendale
> UN DISTRETTO EROGATORE DI SERVIZI COMPLESSI E ARTICOLATI Con la chiusura dell’ospedale San Giacomo e la sospensione del progetto dell’Ospedale della Talenti/Bufalotta, la AUSL RM/A diventa una delle poche aziende della Regione Lazio ad altissima vocazione territoriale: il Distretto Sanitario diventa il punto privilegiato, se unico, per la erogazione delle prestazioni. Il Distretto produce il complesso di azioni e di interventi previsti dai livelli essenziali di assistenza “territoriali” del Piano sanitario nazionale, finalizzati, secondo le indicazioni della Organizzazione Mondiale della Sanità – OMS, alle: Cure primarie, continuità assistenziale, assistenza medica e infermieristica di base, medicina specialistica territoriale, assistenza domiciliare integrata con particolare riferimento all’handicap fisico e alla popolazione anziana; assistenza farmaceutica e prevenzione e cura delle tossicodipendenze; Sostegno delle condizioni di disagio, disabilità e medicina legale; Salute sessuale, riproduttiva e materno-infantile; Salute pediatrica, vaccinazioni e alimentazione; Salute adolescenziale e dei giovani adulti; contrasto e trattamento delle dipendenze; Salute dell’anziano: prevenzione e trattamento malattie croniche ed Alzheimer. Ciascun Distretto dell’Azienda USL Roma A eroga le prestazioni a suo carico con il concorso di più Unità Operative, ciascuna delle quali persegue obiettivi di piano affidati dal Direttore del Distretto, in coerenza con la programmazione Aziendale. Il coordinamento funzionale di ciascuna Unità Operativa distrettuale è curato da una specifica Area di Coordinamento Operativo. A.Z. Art. 17 Punto 17,1

35 L’Azienda nell’Atto aziendale
> UN DISTRETTO CON FORTE AUTONOMA GESTIONALE L’autonomi del distretto si esprime attraverso un’autonomia gestionale del Direttore del Distretto. Al Distretto è preposto un Direttore. L'incarico, a tempo determinato, è attribuito dal Direttore Generale, come previsto dalla normativa vigente. Il Direttore di Distretto è Responsabile di tutti i servizi sul territorio, delle attività specifiche del distretto, della gestione delle risorse umane, strumentali e finanziarie assegnate per il perseguimento degli specifici obiettivi, nonché della programmazione e valutazione delle attività territoriali sanitarie e sociosanitarie, rispondendo al Direttore Generale della suddetta gestione e dei risultati raggiunti. Il Direttore del Distretto supporta la Direzione Generale nei rapporti con il Presidente di Municipio, nonché con gli altri soggetti con riferimento all’art.1 della legge n. 328/2000. Nel caso in cui l’Azienda assuma per delega dal Comune la gestione di attività e di servizi socio-assistenziali, il Direttore di Distretto ha anche la responsabilità organizzativa e gestionale di attività e servizi. A.Z. Art. 17 Punto 17,2

36 L’Azienda nell’Atto aziendale
> L’AZIENDA PROPONE UN MODELLO DI EROGAZIONE DEI SERVIZI, LA’ OVE PREVISTO DALLA VIGENTE NORMATIVA, O DALLE NECESSITA’ DI SERVIZIO, INTEGRATO CON IL COMUNE DI ROMA E I MUNICIPI, SERVIZI DEFINITI SOCIO-SANITARI. La scelta di avviare una formale fase di integrazione dei servizi socio-sanitari nasce dalla consapevolezza a da evidenze operative che alcuni servizi sanitari trovano completezza di erogazione solo se sono integrati con i servizi socio-assistenziali dei Municipi (SAISH, MINORI, Ass.Domiciliare) o del Comune di Roma o con altre istituzioni come le scuole (Integrazione studenti diversamente abili) INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA. Al fine di garantire la presa in carico del paziente, la continuità assistenziale, l’integrazione delle prestazioni erogate, in una visione globale che vede il paziente come persona totale che necessita di una risposta multidimensionale, sanitaria e sociale, soprattutto per rispondere alle necessità delle persone più fragili, l’Azienda è impegnata all’interno di un modello organizzativo che vede l’integrazione delle risorse sanitarie del territorio, dell’ospedale con le risorse socio-assistenziali del Comune, dei Municipi, e delle altre istituzioni e del privato sociale. A.Z. Art. 3 Punto 3,10

37 L’Azienda nell’Atto aziendale
> L’AZIENDA ATTIVA UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI TIPO BUDGETTARIO La scelta del modello budgettario rappresenta un elemento innovativo nel sistema di programmazione, assegnazione degli obiettivi e delle risorse, e di verifica, all’interno di procedure che si traduco in impegni sottoscritti dalle parti: Direzione Generale, singole Strutture. Con sistemi di controllo e verifica trimestrali e controllati informaticamente. Il budget rappresenta lo strumento con il quale l’Azienda attua e formalizza la propria attività di programmazione su base annuale. Il Budget si definisce attraverso: la costruzione di un documento, di natura operativa, con il quale si determinano, a livello di Unità Operativa, gli obiettivi da perseguire e le azioni che dovranno essere realizzate per il loro raggiungimento, unitamente alle risorse assegnate; la individuazione dei livelli di responsabilità, nel raggiungere gli obiettivi individuati; la negoziazione e la condivisione degli obiettivi, di tipo quantitativo e qualitativo; la negoziazione e la condivisione delle risorse (umane, tecnologiche, strutturali, di consumo); il monitoraggio dei risultati attuato mediante il sistema informativo fondato su indicatori condivisi e una reportistica costante. Il budget è definito su base annuale attraverso una procedura di negoziazione ai vari livelli dell’organizzazione Aziendale. Entro il mese di settembre, dell’anno precedente a quello di riferimento, la Direzione Aziendale individua, tenendo conto delle indicazioni regionali e della programmazione triennale, gli obiettivi Aziendali annuali. A.Z. Art. 7

38 Le reti professionali a livello operativo
Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Reti professionali Livello operativo Rete delle cure primarie U.O.C. U.O.C. U.O.C. U.O.C. Rete per la Disabilità, Medicina Legale, Riabilitazione. U.O.C. U.O.C. U.O.C. U.O.C. Rete per la Medicina Penitenziaria e Assistenza Patologie da Dipendenza U.O.C. U.O.C. U.O.C. U.O.C. Rete del l’Assistenza Materno Infantile U.O.C. U.O.C. U.O.C. U.O.C. A.Z. Art. 20 Le Reti Professionali a livello Operativo hanno lo scopo di realizzare il raccordo, da un punto di vista funzionale, di più Unità Operative aventi compiti tra loro omogenei, affini o, comunque, connessi, dislocate negli Ospedali e nei Distretti. Il compito precipuo delle Reti Professionali è quello di semplificare ed uniformare le procedure e le modalità di erogazione delle prestazioni nei confronti degli utenti nelle varie Unità Operative coordinate. In particolare le Reti Professionali a livello Operativo svolgono i seguenti compiti: individuare obiettivi comuni e condivisi, omogeneizzare le procedure di erogazione delle attività, creare percorsi comuni e condivisi per la presa in carico del paziente, promuovere una programmazione condivisa, promuovere una ottimizzazione delle risorse, promuovere l’appropriatezza prescrittiva, facilitare i processi di integrazione tra attività svolte presso le Unità Operative Ospedaliere e Territoriali.

39 Le reti professionali: Procedure di intervento
Che cosa Quando Step 1 I 4 direttori di distretto definiscono la pianificazione degli interventi con i coordinatori di rete con incontri sia collegiali con tutti i coordinatori di rete che singolarmente. All’inizio di ogni nuova pianificazione annuale e ogni qualvolta si ravvisi la necessità. Che cosa Come Step 2 I coordinatori di rete si attivano per svolgere le attività di competenza. Nello specifico: Elaborare proposte per uniformare le procedure di erogazione delle prestazioni o attività; uniformare gli orari di apertura al pubblico; Definire indicatori e linee guida per l’area di competenza; Svolgere un’ attività di rilevamento dell’andamento delle attività al fine di verificare l’attuazione delle procedure; Svolgere una funzione di rilevamento dei bisogni dell’utenza nell’area di pertinenza, secondo le linee previste nell’Atto Aziendale Art. 20. Per lo svolgimento di tale funzione potranno rapportarsi direttamente con le U.O.C. di riferimento, mettere in atto sistemi e procedure atti ha realizzare i propri compiti. Nonché con tutte le strutture aziendali che possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Operatività delle proposte Come Step 3 Tutte le proposte, progetti, modifiche di orario, di ottimizzazione delle risorse debbono essere accolte dai rispettivi direttori di distretto, che restano sempre i titolari responsabili ultimi dei processi. Progetti, procedure, modifica di orari, ecc. come atti finali debbono riportare la firma del coordinatore di rete proponente e del direttore di distretto per l’esecutività dell’atto. Il coordinatore di rete non può motu proprio compiere atti autonomi. Il direttore di distretto potrà anche non accogliere le indicazioni proposte dal coordinatore di rete, motivando la mancata accoglienza. Il direttore di distretto per casi di necessità e/o urgenti può procedere a modifiche o cambiamenti momentanei ritenuti necessari dandone comunicazione al coordinatore di rete di riferimento anche successivamente. Tutti gli atti relativi alle attivati debbono gestiti direttamente dalla Direzione di Distretto che è tenuta a conservare le documentazioni relative alle attività di coordinamento delle reti. La gestione e la modifica dei dati su intranet ed internet sarà sempre a cura di referenti della comunicazione della Direzione del Distretto. I coordinatori di rete dovranno presentare alla direzione sanitaria una relazione sulle attività svolte, allegando le proposte, le linee elaborate, con i risultati raggiunti e gli eventuali punti di criticità. Step 4