Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento

Presentazione sul tema: "Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento"— Transcript della presentazione:

1 Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento
Project management (parte III) Sistemi adattivi Complessi il cambiamento Tivoli, 2011 Mario Gentili

2 Aspetti cruciali del cambiamento
Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge Ogni cambiamento ha sia aspetti tecnici che sociali Cambiamenti tecnologicamente razionali possono fallire se gli aspetti sociali del cambiamento non sono gestiti correttamente

3 Categorizzazione della popolazione nel recepire una nuova idea
2,5% ,5% % % % Maggioranza Precoce Tardiva Adattatori precoci Resistenti Innovatori

4 “ E debbesi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi ordini. Perché lo introductore ha per nimico tutti quegli che degli ordini vecchi fanno bene, et per tiepidi defensori tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene; la quale tiepidezza nasce parte per paura delli aversarii, che hanno la legge dal canto loro, parte dalla incredulità degli uomini, e quali non credono in verità le cose nuove, se non ne veggano nata una ferma sperienza”. (Machiavelli - Il Principe- 1514)

5 Capire il diagramma I dati sono basati su singoli individui che si esprimono su quando adottano una specifica innovazione Tale categorizzazione non è necessariamente durevole Ognuno di noi è resistente in qualcosa in qualche momento Ognuno di noi ha le proprie ragioni (secondo la nostra razionalità)

6 esercizio Identifica un’area della tua vita nella quale sei un “resistente” Dai una motivazione razionale per questa tua scelta

7 La percezione del cambiamento in atto nella “sanità”
Risposte da dare Sburocratizzazione Ricerca della qualità Nuova immagine sanità Polifunzionalità Professionalità Crescita culturale Teste “giovani” Obiettivi ben definiti Sistema premiante Ruoli rivisitati Sfida ineluttabile per sopravvivere Apertura verso l’utente Azienda rete Organizzazione per processi Tecnologia Integrazione con altri settori della P.A. CAMBIAMENTO Condizionamenti legislativi Organigramma statico Comunicazione top-dpwn Decentramento apparente Cambiamento imposto Frustrazione, diffidenza Caos, emergenza Crisi di identità e del ruolo Spostamento degli equilibri Non c’è percorso di orientamento Strada a metà Paura, stress Requisiti Abbiamo cercato di rappresentare in questa diapositiva tutte le possibili dimensioni che caratterizzano il cambiamento in sanità. Abbiamo utilizzato diversi colori per definire da una parte gli input (in blu) a cui il sistema deve dare risposta. In rosso i vincoli o i possibili “pericoli”, in giallo ciò che è indispensabile per favorire e produrre il cambiamento. Formazione Comunicazione Politica del personale Innovazione informatica Vincoli

8 Il cambiamento Non voglio (opposizione)
Non posso (condizioni organizzative) Non so fare (apprendimento) Ci possono essere tutte e tre le ragioni, come pesano? Il cambiamento per me può significare: Disordine Disarmonia Incoerenza

9 Rendere il cambiamento attrattivo
Il concetto di “resistenza al cambiamento” è negativa e sottrae risorse emotive Ognuno di noi evolve naturalmente (con i nostri ritmi e con la nostra razionalità) Non usare nel linguaggio i termini “noi” e “loro”: crea barriere Come posso rendere la mia proposta di cambiamento attrattiva per gli altri?

10 Caratteristiche per il cambiamento
Deve portare un vantaggio relativo rispetto al presente Deve essere compatibile con i sistemi correnti ed i loro valori La semplicità deve caratterizzare il cambiamento e la transizione Deve essere facilmente sperimentabile Deve essere osservabile il cambiamento ed il suo impatto

11 Esempi di attrattori in sanità
L’impatto diretto sul mio paziente. Autonomia. Evidenza scientifica. La propria immagine di uomo di scienza. Il miglioramento dello stile di vita. L’evitare aspetti spiacevoli. L’essere opinion leader. Ecc.

12 Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge.
Se vogliamo risultati diversi dobbiamo modificare il sistema. Per cambiare il sistema un aspetto fondamentale è cambiare il nostro modo di pensare.

13 Gestire il conflitto Esistono diversi modi di gestire il conflitto:
Attribuzione di responsabilità Cambiamento della situazione

14 Attribuzione di responsabilità Cambiamento della situazione
Gestire il conflitto Attribuzione di responsabilità Cambiamento della situazione I Attribuiamo la responsabilità ad altri II Il cambiamento desiderato sarà opera di qualcun altro III Ci sentiamo responsabili IV Siamo noi a prendere l’iniziativa V Attribuiamo la responsabilità ad altri, garantendo loro l’assoluzione VI Ci aspettiamo che il problema si risolva spontaneamente Casella I: Ovvero riteniamo che gli ALTRI siano responsabili del NOSTRO problema (l’anziano o il capocameriere). Casella III: consideriamo il problema come COLPA nostra. Ci arrabbiamo perché abbiamo scelto quel ristorante, vorremmo non dipendere da quel telefono. Casella V: Perdoniamo il capocameriere perché “sbagliare è umano”. Il vecchietto potrebbe avere la stessa nostra urgenza nel telefonare e ci sentiamo colpevoli dei nostri sentimenti ostili. L’elemento caratterizzante queste risposte è l’ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITA’. Casella II: Ci aspettiamo che l’uomo anziano noti la nostra impazienza e ponga fine alla telefonata. AL ristorante chiediamo l’intervento del direttore. In entrambe le situazioni il nostro atteggiamento è “NOI abbiamo il problema e VOI dovete fare qualcosa per risolverlo” Casella IV: Cerchiamo un altro telefono o andiamo in un altro ristorante. NOI abbiamo il problema e NOI cerchiamo di risolverlo. Casella VI: Può darsi che l’uomo smetta di chiacchierare. Può darsi che qualcuno finisca di mangiare così noi possiamo sederci. NOI abbiamo il problema e QUALCUNO DA QUALCHE PARTE QUALCHE VOLTA fa qualcosa per risolverlo. L’elemento caratterizzante queste risposte è il CAMBIAMENTO DELLA SITUAZIONE. I manager del livello intermedio e gli amministratori danno risposte che rientrano nella casella IV: questi dirigenti prendono da soli l’iniziativa per risolvere i problemi. La risoluzione di problemi può essere considerata la loro principale attività. Gli imprenditori, specialmente nelle piccole organizzazioni, tendono ancor più decisamente a dare risposte del tipo IV: la maggior parte degli imprenditori ha costruito le sue aziende facendosi personalmente carico di qualsiasi tipo di problema sorgesse. Perché se l’imprenditore non l’affrontava direttamente il problema non veniva risolto. I manager di alto livello(presidenti, amministratori delegati, direttori di grandi organizzazioni…) danno risposte che rientrano nella casella II o danno risposte che non rientrano in alcun specifico modello: Il modello della casella II rileva il modo di rispondere ATTUALE del manager (non nella sua fase di ascesa), per cui è abituato ad avere persone che si occupano della risoluzione dei problemi (e che a loro volta si collocano alla casella IV). Anche l’assenza di un modello è altrettanto spiegabile, ed è più logica di quanto non sarebbe qualsiasi specifico modello.La risposta del top manager è estremamente flessibile: può delegare, può ritenere opportuno risolvere il problema da solo, può soprassedere, ecc. La casella I e III raccolgono un numero proporzionalmente alto di medici e di ingegneri. Nelle risposte di entrambe le categorie la diagnosi, cioè trovare un responsabile nel senso più ampio del termine è un elemento cruciale nello sviluppo di una situazione. Le caselle I e II attraggono anche un numero elevato di studenti, operai e disoccupati, forse perché queste persone si sono sempre ritenute incapaci di esercitare un grande controllo sui loro problemi e quindi concentrano la loro attenzione sull’origine dei problemi (al fine di ridurre al minimo che questi si ripresentino) La casella VI non è legata tanto alle professioni ma ai luoghi (es. isole Hawaii, mare della Florida, …) L’atteggiamento è “lascia perdere il problema. Sarà ancora lì ad aspettarti alo tuo ritono o forse si sarà dissolto. Questi sei tipi di risposta rappresentano un diverso modo di gestire i conflitti.Ognuno ha i suoi punti di forza e di debolezza. La questione qui non è stabilire qual è il modo di gestire migliore, ma piuttosto riconoscere che esistono diversi modi per gestire le situazioni conflittuali. Alcune riflessioni: Le persone tendono a comportarsi in modo abbastanza coerente indipendentemente dal tipo di problema che sta affrontando. 2. Altre persone possono percepire dei modelli fissi nel nostro comportamento anche se noi stessi non li avvertiamo (es. i figli che conoscono il nostro modo di risolvere i problemi) 3. Forse questa è la cosa più importante per il vostro lavoro, il poter prevedere il vostro tipo di risposta può mettervi in difficoltà con i vostri avversari. Come questi apprendono il vostro modello di comportamento, possono controllare l’esito di un conflitto. Cosa fare? Semplicemente essere consapevoli che si adotta un modello costante di risposta. Essere consapevoli di ciò può essere estremamente prezioso quando si devono gestire i conflitti.

15 Gestire il conflitto Qualunque sia il tipo di conflitto nessuna delle parti dovrebbe essere considerata come avente “torto”.

16 Non c’è mai una sola fonte di conflitto
Ci può essere una causa a cui entrambe le parti danno più importanza che ad ogni altra e quella causa può essere o no il fattore determinante quando il conflitto sorge. Tuttavia, inevitabilmente e invariabilmente c’è sempre almeno una causa secondaria.

17 Non c’è mai una sola fonte di conflitto
Possibili cause secondarie: un atteggiamento nascosto, una risorsa limitata, un cambiamento, uno scontro di valori. E’ necessario identificare tutte le cause di un particolare conflitto e convincere le parti ad un compromesso su qualcuna di esse per ottenere delle concessioni su altre

18 “Se ti trovi in una buca, smetti di scavare”
(Oded Cohen) Abbiamo visto come le relazioni sono importanti per noi sia a livello personale che a livello organizzativo. Qunidi, se vedete che quello che state dicendo e il modo in cui lo state dicendo sta deteriorando le vostre relazioni con quella persona che vi sembra un po’ testarda, fermatevi. Interrompete la comunicazione, cessate di trasmettere e soprattutto di danneggiare la relazione. Datevi la possibilità di calmarvi e di riflettere sul conflitto che sta causando questo tipo di emozioni in voi. Smettete dunque di scavare in quella buca, perché questo renderà solo più difficile uscirne.

19 L’escalation -1- Ogni conflitto all’inizio è in realtà di piccole dimensioni. Perché diventi un “grande” conflitto sono necessarie quattro condizioni: -Immagine speculare: ognuno guarda alla posizione dell’altro come se fosse del tutto ostile alla sua. -Interpretazioni diverse degli stessi avvenimenti o comportamenti: le parti vedono solo ciò che vogliono vedere. - Immagine speculare: Nessuna delle due parti cerca di comprendere il punto di vista dell’altro, indipendentemente da quante giustificazioni possono esservi e da quanti obiettivi reciprocamente compatibili le due parti posano condividere. Diverse interpretazioni: chiedete alle parti qual è il nocciolo della loro controversia e quasi certamente otterrete delle risposte radicalmente diverse. In ogni conflitto in escalation ogni parte sembra più sensibile alle azioni o alle ragioni ignobili dell’avversario. Ognuno a sua volta sembra essere completamente cieco di fronte alla possibilità che le sue azioni o le sue ragioni possono essere tutt’altro che Buone, Pure e Vere. Detto con le parole di George Orwell: Io offro aiuto: tu ti impicci dei fatti altrui Io ho la forze delle mie convinzioni: tu sei cocciuto Io sono realista: tu sei senza scrupoli Io sono forte tu sei aggressivo Io sono sincero: tu sei offensivo.

20 L’escalation -2- - Diverso metro di valutazione: le parti giudicano i loro atti con un criterio diverso da quello con cui giudicano gli atti dei loro avversari. - Posizione arroccata su un unico sbocco:le parti si considerano come se non avessero alcuna altra scelta se non quella di obbligare un avversario ad arrendersi senza condizioni. Diverso metro di valutazione: le parti in un conflitto in crescita quasi sempre credono di avere diritto a delle libertà a cui i loro oppositori non hanno diritto. Ad es. se chiedete a qualcuno che è coinvolto in un conflitto in escalation di spiegare il perché di un comportamento che la maggioranza delle persone riterrebbe immorale, con molta probabilità vi sarà risposto che in date circostanze quel comportamento era necessario. Se lo fa un altro è un gioco sporco. Vedi terroristi: uccidono degli innocenti (cosa immorale) perché secondo loro questo è l’unico modo per poter esercitare un potere nei confronti di oppositori molto più potenti di loro. Posizione arroccata: le parti tendono a puntare ad un unico sblocco e sia l’una che l’altra sentono di rappresentare gli estremi opposti di questo sbocco. Un conflitto con un unico obiettivo permette solo due uscite: una parte vince o entrambe le parti perdono, perché non c’è spazio per il compromesso. E’ importante riconoscere che il conflitto ha più di una causa. Più grande è il numero delle soluzioni che le parti possono identificare, più spazio c’è per predisporre una via d’uscita nella quale entrambe possono sentirsi vincitrici.

21 Conseguenze negative di un conflitto
Stress e riflessi negativi a livello fisico e psicologico nelle persone coinvolte. Cattivo uso del personale e/o delle risorse organizzative dedicando tempo, attenzione e mezzi al conflitto invece che al lavoro. Diminuzione della performance nella organizzazione, perché le parti lasciano che il conflitto logori la loro energia, la loro determinazione e il loro impegno.

22 Le possibili soluzioni di un conflitto
Noi vinciamo e loro perdono. Loro vincono e noi perdiamo. Non accade né l’una né l’altra di queste situazioni. Il risultato finale non è necessariamente “e tutti vissero felici e contenti”, né tanto meno un compromesso che accontenti tutti e nessuno, ma è sicuramente una condizione di stabilità. Le prime due posizioni sono entrambe poco piacevoli, non solo per chi si arrende ma anche per chi vince. Perché? Perché chi si arrende quasi certamente ne soffrirà e/o eviterà ogni contatto futuro o cercherà di “rifarsi” della perdita. Così una soluzione del conflitto chiaramente soddisfacente per una delle parti o metterà fine sa un rapporto o porrà le premesse per altri (inutili) conflitti futuri. Consideriamo però il fattore relazione. LA maggior parte dei conflitti riguardano persone che hanno avuto rapporti in passato e intendono continuare la relazione in futuro. (es. marito e moglie e scelta di un paralume). La questione non è piegare il vostro avversario al vostro volere, ma piuttosto come trovare una soluzione che soddisfi voi ed il vostro antagonista e, di conseguenza, permetta alla vostra relazione di continuare quasi allo stesso livello di cordialità che esisteva prima che sorgesse il conflitto. IL RAPPORTO è MOLTO PI§ IMPORTANTE DEL CONFLITTO

23 Il problema non è mettere in comunicazione le parti: il problema è fare in modo che le parti effettivamente comunichino sulle questioni nelle quali è possibile l’accordo. Le parti in conflitto non devono considerarsi avversari in un gioco a somma zero (in cui quanto guadagna l’uno perde l’altro) ma come potenziali alleati in un’impresa in cui entrambi possono risultare vincitori.

24 La negoziazione Negoziare è essere in conflitto: la negoziazione si fonda su identificazioni diverse/divergenze, presuppone un minimo di conflitto tra partecipanti/avversari Negoziare è avere un progetto in comune: un pezzo di strada da fare assieme, è “lavorare assieme”, è riconoscere l’altro (esistenza/potere)

25 La negoziazione Negoziare significa giocare il conflitto nella cooperazione. Il mix conflitto/cooperazione fa parte della negoziazione durante il faccia a faccia: - nessuna delle parti può scegliere definitivamente la cooperazione; - nessuna può rinunciare definitivamente al conflitto Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto

26 La negoziazione E’ una dinamica complessa che accomuna processi conflittuali e cooperativi. E’ una dinamica momentaneamente e fragilmente dominata dalla cooperazione, tendente a regolare in modo pacifico un conflitto passato, attuale o potenziale, escludendo, almeno provvisoriamente la forza, la violenza, l’autorità. E’ implicante il riconoscimento dei partecipanti/avversari, come diversi e dotati di un certo potere

27 Perché negoziare? Perché si deve vivere assieme.
Perché i rapporti di potere sono fluttuanti. Perché è una norma sociale. Perché esiste interdipendenza. Perché il costo della lotta è proibitivo.

28 Tipi di negoziazione Negoziazione per posizioni: le parti gonfiano le richieste iniziali per poter cedere sui punti meno importanti. Negoziazione di merito: si basa sulla distinzione tra persone e problemi, sull’attenzione agli interessi e non alle posizioni di partenza, sulla valutazione delle diverse alternative, sul riferimento a standard esistenti Negoziazione di merito: Le parti sono PERSONE che risolvono un PROBLEMA Lo scopo è un BUON ESITO, quindi presuppone efficienza e un buon rapporto. E’ necessario scindere le persone dal problema. Morbidi con le persone, duri con il problema Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni Esplorare gli interessi Evitare di manifestare il proprio limite invalicabile . Inventare soluzioni vantaggiose per ambo le parti. Sviluppare molte opzioni tra le quali scegliere.Insistere su criteri oggettivi Risultato basato su criteri indipendenti dalla volontà Ragionare ed essere aperti al ragionamento.

29 Il lavoro per progetti La negoziazione è parte del lavoro per progetti. Infatti in un progetto è sempre necessario negoziare: la definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica la distribuzione delle risorse la gestione delle informazioni e le modalità di controllo l’inserimento di attività correttive.

30 Da non dimenticare!!! Le organizzazioni evolvono in funzione di:
creatività motivazione miglioramento continuo

31 Creatività (Plsek 2002) E’ il connettere e riarrangiare le conoscenze – da parte di persone che vogliono pensare in modo flessibile – per generare nuove, spesso sorprendenti idee che altri giudicano utili.

32 Creatività “Perché nessuno mai ha fatto richiesta per brevettare un nuovo spremilimoni? La risposta a questa domanda è semplice e precisa: perché non abbiamo mai riflettuto su come si possa mai spremere diversamente un limone a prescindere dai metodi finora conosciuti.” (B. Joshke, P. Stemman Trainers di management)

33 Motivazione (Loiudice 2001)
“Nessuno lava una macchina noleggiata!” Si afferma che “nessuno lava una macchina noleggiata” per sottolineare come in mancanza di un legame di appartenenza non sia possibile un impegno: è importante che le persone non vivano il progetto come se fosse una macchina a nolo. La motivazione è il processo con cui si spinge un individuo o un gruppo a conseguire insieme ai propri obiettivi personali anche quelli dell’organizzazione. L’impegno a lavorare in un progetto nasce, infatti, dal comprendere chiaramente i suoi obiettivi e il contributo

34 Motivazione “Potete comprare il tempo di un uomo; potete comprare la sua presenza in un determinato luogo; potete persino comperare un certo numero di prestazioni; da svolgersi a un ritmo prestabilito. Non potete comperare l’iniziativa, né la fedeltà, e neppure la devozione del cuore, della mente e dell’anima dell’uomo. Perché sono cose che vi dovete guadagnare!” (C.Francis, Presidente General Foods)

35 Miglioramento continuo
“Prenditi tutto il tempo necessario per osservare prima di agire… Tutti i cambiamenti dovrebbero essere rivolti al miglioramento: non cambiare solo per lasciare il segno” (E. Shackleton)

36 Miglioramento continuo
“Mettere in pratica i nostri discorsi è un viaggio che non ha mai fine!” (K. Blanchard; M. O’Connor)