Dirigenti e innovazioni Suggerimenti per gestire una…situazione complessa Grazia Fassorra

Presentazione sul tema: "Dirigenti e innovazioni Suggerimenti per gestire una…situazione complessa Grazia Fassorra"— Transcript della presentazione:

1 Dirigenti e innovazioni Suggerimenti per gestire una…situazione complessa Grazia Fassorra grazia.fassorra@istruzione.it fassorra@anp.it

2 AZIENDE/ENTI - Progetto formativo - IFTS - Convenzioni di stage - Contratti vari AGENZIE FORMATIVE -Accordi di cooperazione - ATS/ ATI - Contratti PARTI SOCIALI - Contratti - Protocolli d’intesa - Convenzioni ASSOCIAZIONI -Accordi di cooperazione - Servizi ALTRE SCUOLE - Reti/ Consorzi - Contratti - Progetti formativi REGIONE/ENTI LOCALI - Normativa - Progetto formativo - Protocolli di intesa - Convenzioni /Reti MIUR/USR - Nuove norme (riforme…) - Linee di indirizzo - Bandi di gara - Atti amministrativi UNIONE EUROPEA - Bandi di gara - Convenzioni - Contratti SCUOLA

3 Dirigenti e innovazioni Modello di direzione monocratica (tradizionale nella pubblica amministrazione italiana)‏ E’ fondato su  ruolo formale  rapporto gerarchico Era funzionale ad un’epoca di centralismo burocratico: la linea di comando discendeva in linea retta dal Ministro ai singoli istituti scolastici. Questo modello ha fatto il suo tempo

4 Dirigenti e innovazioni Nelle aziende - ma anche nelle scuole - il management diviene diffuso Tende a distribuirsi su ruoli e livelli di responsabilità diversi Coinvolge diversi profili lavorativi professionalmente qualificati Non è più proponibile che il dirigente della scuola pensi di  esercitare da solo tutti gli aspetti della funzione  di mantenere operanti tutte le reti di rapporti

5 Dirigenti e innovazioni Il dirigente della scuola, quindi, di necessità:  dovrà delegare un buon numero di funzioni da attribuire a collaboratori di fiducia (rapporto fiduciario)‏ Ciò può garantirgli:  efficacia dell’azione  maggiore disponibilità di tempo  lucidità per la visione strategica Non significa rinunciare alla responsabilità di direzione Ma permette di:  valorizzare le figure di staff  tener conto delle differenze di professionalità e di impegno lavorativo.

6 Dirigenti e innovazioni Le “parole chiave” della leadership diffusa:  cultura di rete  collaborazione  coordinamento  delega  sostegno professionale  condivisione ...

7 Dirigenti e innovazioni Sviluppare i l potenziale creativo e propositivo: - saper porre in essere elementi di cambiamento relativamente all'innovazione dei curricoli, dei metodi - prospettare soluzioni creative o ipotizzare e progettare nuove strategie - orientare all'utilizzo di nuovi ambienti di apprendimento e di formazione (p. es. i pacchetti multimediali e le unità di apprendimento autonomo ecc.)

8 Dirigenti e innovazioni Il livello organizzativo L'identificazione del livello organizzativo deve concernere la scelta degli stili di conduzione e di gestione, i supporti alla gestione dei progetti, le procedure e la comunicazione interna e i rapporti, le relazioni con le risorse esterne, gli strumenti del controllo.

9 Dirigenti e innovazioni La definizione di un Progetto di istituto procede innanzi tutto dalla individuazione degli elementi di complessità e dalla relativa scomposizione di tali elementi in sottoprogetti coerenti con gli obiettivi complessivi. L'insieme dei progetti che compongono l'offerta formativa complessiva costituisce l' esplicita dichiarazione all'utenza del modello gestionale e del programma didattico educativo. Ma perché sia chiaramente percepito dall'utenza, in nome della trasparenza reale di un pubblico servizio, deve essere articolata in sottoprogetti

10 Quello che il dirigente deve conoscere Analisi dei fabbisogni VARIABILI ESTERNE Situazione socio-ambientale Bisogni produttivi e occupazionali del territorio Richieste di servizi Presenza di risorse e di collaborazioni esterne VARIABILI INTERNE Rilevazione situazioni a rischio Analisi risorse interne (di personale, di struttura, finanziarie) Analisi know how di istituto Cultura dell'innovazione Sinergie di rete

11 Quello che il dirigente deve fare GLI INDICATORI DI FUNZIONALITA ' (Purkey e Smith) gestione dell'istituto basata sul curricolo clima d'istituto orientato allo sviluppo priorità alla didattica e alla progettazione curricolare obiettivi relazionati alle aspettative degli allievi monitoraggio dei risultati formazione in servizio coinvolgimento dei genitori collegamento con supporti e risorse esterne

12 Quello che il dirigente deve controllare GLI STANDARD DI QUALITA' Individuazione delle aree di intervento Creazione di gruppi di lavoro sugli standard Analisi di processo e delle cause di non qualità (punti di forza, punti di debolezza) Adozione, diffusione, condivisione, degli standard Comunicazione degli standard all'utenza Misurazione dei risultati rispetto agli standard Applicazione delle azioni correttive per migliorare il processo

13 ….che fare? Rivedere i processi decisionali alla luce delle innovazioni normative Un esempio, a partire dall’attuazione del riordino del secondo ciclo

14 innovazioni e nuovi punti di riferimento innovazioni strutturali dei regolamenti di riordino del secondo ciclo: autonomia e flessibilità quadro europeo delle qualifiche dipartimenti comitato tecnico-scientifico laboratori e laboratorialità insegnamento in lingua straniera di una disciplina non linguistica al 5° anno

15 Strumenti per le innovazioni: i dipartimenti Gli istituti professionali…”possono costituire, senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, dipartimenti, quali articolazioni funzionali del collegio dei docenti, per il sostegno alla progettazione formativa e alla didattica”

16 Strumenti per le innovazioni: il Comitato (tecnico) scientifico …”possono dotarsi, senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, di un comitato (tecnico) scientifico composto di docenti e di esperti del mondo del lavoro, delle professioni, della ricerca scientifica e tecnologica, delle università e delle istituzioni di alta formazione artistica, musicale e coreutica, con funzioni consultive e di proposta per l‘ organizzazione e l'utilizzazione degli spazi di autonomia e flessibilità ; ai componenti del comitato non spettano compensi a nessun titolo”

17 processi decisionali Gli organi (in mancanza di riforma degli organi di governo) Il Dirigente: poteri di organizzazione, gestione e controllo di gestione Il Consiglio di Istituto: poteri decisionali in merito a indirizzi generali di gestione e di amministrazione Il Collegio dei docenti: poteri decisionali in merito a scelte educative e di programmazione didattica (compresa la valutazione) I Consigli di Classe: poteri di programmazione didattica e di valutazione degli alunni

18 processi decisionali Sulla progettazione Il CdI dà gli indirizzi generali, il Collegio delibera sulle scelte educative e didattiche del POF che viene poi “adottato dal CdI” Un’ipotesi di lavoro: I dipartimenti sono articolazioni del Collegio dei docenti ed hanno la funzione di definire: - Gli obiettivi generali delle singole discipline e/o degli assi culturali - Gli standard (in termini competenze) comuni a tutte le classi parallele - Criteri uniformi di valutazione - Prove di ingresso per la valutazione della situazione iniziale degli allievi - Prove di valutazione da somministrare per classi parallele - Proposte per attività di formazione/aggiornamento - Proposte per attività didattiche non curricolari attinenti l’area disciplinare propria - Attività e strumenti di documentazione - Proposte per le adozioni dei libri di testo

19 processi decisionali I dipartimenti sono coordinati da un docente di ruolo nominato dal Dirigente, sentite le proposte dei docenti delle discipline. Il coordinatore ha il compito di raccogliere le varie proposte provenienti dai docenti di dipartimento e inoltrarle agli organi competenti per le eventuali delibere. Ha inoltre il compito di raccogliere le progettazioni comuni e le prove di verifica ritenute dai singoli docenti più significative per destinarle alla formazione di una banca dati. Il coordinatore di dipartimento fa parte del Comitato tecnico scientifico della scuola.

20 processi decisionali Consigli di classe Oltre alla funzione di assegnazione delle valutazioni intermedie e finali il CdC programma l’attività della classe e definisce: Gli OBIETTIVI TRASVERSALI (comportamentali e cognitivi) da organizzare in termini di competenze; Le STRATEGIE DA METTERE IN ATTO PER IL LORO CONSEGUIMENTO; individua: I fattori che concorrono alla valutazione periodica e finale; sceglie o elabora: Gli STRUMENTI DI OSSERVAZIONE, DI VERIFICA E DI VALUTAZIONE: Le griglie comuni di osservazione dei comportamenti e del processo di apprendimento;

21 processi decisionali definisce: i criteri comuni per la corrispondenza tra livelli di competenze e voti; cura: L’ ORGANIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI DI RECUPERO E DI SOSTEGNO; L’ ORGANIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI DI APPROFONDIMENTO; definisce e concorda: I COMPORTAMENTI DA TENERSI NEI CONFRONTI DELLA CLASSE (giustificazione assenze, svolgimento delle verifiche scritte e orali, correzione elaborati, utilizzazione materiale didattico…); i CARICHI MASSIMI DI LAVORO SETTIMANALE DOMESTICO; il NUMERO MASSIMO di PROVE SETTIMANALI E GIORNALIERE; le ATTIVITA’ INTEGRATIVE da svolgere; le modalità di rapporto con i genitori ……

22 processi decisionali Il Comitato (tecnico) scientifico Fa proposte, sulla scorta delle analisi dei bisogni del territorio, al consiglio di istituto, al dirigente e, per le materie di sua competenza, al collegio dei docenti per: l’ utilizzazione degli spazi di autonomia e flessibilità l'organizzazione delle aree di indirizzo

23 L’organizzazione nella scuola Organizzare cosa? Organizzazione del management Organizzazione delle risorse Organigramma del personale Funzionigramma (staff, dipartimenti, gruppi di lavoro …) Strutture logistiche (uffici, laboratori …) Figure di supporto e organismi di controllo Sicurezza Processi di autoanalisi e di verifica della qualità del servizio (standard, monitoraggio, pubblicizzazione) Processi di gestione dei progetti: attivazione, supporti e controllo Processi di comunicazione interna ed esterna Rapporti col territorio ( figure di riferimento e strutture delegate) Tempificazione dei controlli

24 Pianificazione organizzativa Tre documenti fondamentali per l’organizzazione e la gestione dell’istituto scolastico: Piano dell’Offerta formativa Programma annuale Piano annuale delle attività Per un’organizzazione orientata a risultati di qualità e che tenga conto dei principi di efficienza, efficacia, trasparenza e…buona amministrazione, un quarto documento, non esplicitamente previsto dalla norma, è diventato indispensabile: Funzionigramma

25 Pianificazione organizzativa Il programma annuale Il programma annuale (bilancio) è lo strumento di attuazione del POF. Per questo esso è approvato dalla scuola autonoma senza necessità di visti o convalide esterni. E’ quindi necessario che il monitoraggio dell’andamento della spesa vada di pari passo con quello della realizzazione degli obiettivi indicati nel POF. Non a caso, il programma annuale deve essere accompagnato da una relazione che ponga in rapporto l’entità delle somme stanziate nei vari aggregati di spesa con gli obiettivi del piano. E la relazione che segue il consuntivo richiede che si dia conto del grado di realizzazione degli obiettivi che erano stati enunciati nel POF di riferimento dei rispettivi programmi annuali.

26 Pianificazione organizzativa IL PROGRAMMA ANNUALE - L’elaborazione del programma - Ripartizione competenze fra dirigente e DSGA - L’attività gestionale e negoziale - Ripartizione competenze fra dirigente e Consiglio nell’attività negoziale - Responsabilità dirigenziale in materia negoziale

27 Pianificazione organizzativa Il Piano annuale delle attività del personale docente La gestione del POF, uno dei compiti tipici del dirigente, implica la predisposizione dei due strumenti attuativi del Piano, di diversa natura, ma funzionalmente complementari: la programmazione didattico-educativa ed il piano attuativo. Attraverso la prima, il Collegio dei Docenti, i Consigli di classe ed i singoli docenti (per le rispettive competenze ed attribuzioni) effettuano la traduzione operativa delle scelte, assunte ed esplicitate nel POF, in termini curricolari. Il piano attuativo costituisce l’insieme delle condizioni organizzativo-gestionali che permettono la realizzazione della programmazione didattico-educativa e riguarda in particolare le iniziative organizzative dei diversi servizi di supporto (dall’orario delle lezioni all’uso dei laboratori). Nel piano delle attività rientra tutta la complessa (e fondamentale) gestione organizzativa della didattica (dalla calendarizzazione dei Collegi dei Docenti, dei Consigli, dei gruppi disciplinari ed interdisciplinari, dei Dipartimenti e delle Commissioni; all’ordine del giorno dei medesimi organismi).

28 Pianificazione organizzativa Riferimenti normativi: D.Lgs. n. 297/94, artt. 5 e 7D.Lgs. n. 297/94, artt. 5 e 7 (Consigli di classe e Collegio dei docenti); DPR 275/99 (regolamento Autonomia); DPR 275/99 Secondo il CCNL Comparto Scuola, art. 28, comma 4: “Prima dell’inizio delle lezioni, il dirigente scolastico predispone, sulla base delle eventuali proposte degli organi collegiali, il piano annuale delle attività e i conseguenti impegni del personale docente, che sono conferiti in forma scritta e che possono prevedere attività aggiuntive. Il piano, comprensivo degli impegni di lavoro, è deliberato dal Collegio dei docenti nel quadro della programmazione dell’azione didattico-educativa e con la stessa procedura è modificato, nel corso dell’anno scolastico, per far fronte a nuove esigenze. Di tale piano è data informazione alle OO.SS. di cui all’art. 7”.

29 Pianificazione organizzativa Ma…c’è il D.Lgs. n. 150/2009 che attribuisce nuove prerogative e responsabilità ai dirigenti Si applica ai dirigenti delle scuole? SI, perché sono dirigenti dello Stato (parere n. 529/2003 del Consiglio di Stato, Commissione Speciale Pubblico Impiego)parere n. 529/2003 del Consiglio di Stato, Commissione Speciale Pubblico Impiego

30 Pianificazione organizzativa Il D.Lgs. n. 165/2001 (“Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche”) E’ stato ampiamente modificato dal D.lgs 150 per quanto riguarda principi generali dirigenza contrattazione responsabilità disciplinari

31 Pianificazione organizzativa D.lgs 165 (art. 5, c. 2) (aggiornato secondo il D.Lgs 150)art. 5, c. 2 Nelle P.A. l’organo preposto alla gestione (nelle scuole, il dirigente) determina, in via esclusiva, con la capacita' e i poteri del privato datore di lavoro: l’ organizzazione degli uffici le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro Si può plausibilmente affermare che il piano annuale sia di diretta elaborazione del dirigente senza necessità di alcuna approvazione da parte di organi collegiali

32 Pianificazione organizzativa Il funzionigramma “ Immaginate di essere arbitro, allenatore, giocatore o spettatore di una singolare partita di calcio: il campo ha forma circolare, le porte sono più di due e sono sparse disordinatamente lungo i bordi del campo. I partecipanti possono entrare ed uscire dal campo a piacere; possono dire “ho fatto goal” per quanto vogliono, in ogni momento e per quante volte vogliono. Tutta la partita si svolge su un terreno inclinato e viene giocata come se avesse senso. Ora, se sostituiamo nell’esempio l’arbitro con il preside, gli allenatori con gli insegnanti, i giocatori con gli studenti, gli spettatori con i genitori e il calcio con l’attività scolastica, si ottiene una descrizione altrettanto singolare delle organizzazioni scolastiche.” (K. Weick)

33 Pianificazione organizzativa Le organizzazioni sono sistemi i cui elementi costitutivi sono interconnessi tra loro. Quanto più i processi e le parti, di qualsiasi natura, si presentano come noti, ripetitivi, al riparo da imprevisti, tanto più i legami che li interconnettono possono essere scritti e gestiti come rigidi. Più sono sconosciuti, indecifrabili, imprevedibili più sono interpretabili come interconnessi da legami deboli (loose). Nota: Debolezza e rigidità dei legami sono caratteristiche strutturali dell’organizzazione. Esse descrivono l’organizzazione. Il legame tra due elementi di un sistema è debole quando: - appare e produce influenza improvvisamente; - capita occasionalmente piuttosto che sistematicamente; - ha effetti trascurabili, piuttosto che significativi; - se ne vedono gli esiti alla fine, piuttosto che immediatamente; - ha effetti indiretti, piuttosto che diretti.

34 Pianificazione organizzativa L’organizzazione si configura come una trama intenzionale che collega elementi di diversa natura (persone, risorse economiche, tempi, risultati, energie, ecc.). La costruzione della trama comporta accoppiamenti / integrazione e disaccoppiamenti / differenzazione per arrivare a un disegno dotato di significato tendenzialmente esplicitato e riconoscibile.

35 Pianificazione organizzativa Differenziazione, Integrazione e Reiterazione sono i meccanismi fondamentali di un’organizzazione. Sono quelli attraverso cui arrivare ad un disegno fatto di nessi logici negoziati e condivisi. NECESSITÀ DI INDIVIDUARE DEI FILI ROSSI PER DARE SENSO AL PROPRIO AMBIENTE. Esempi a riguardo possono essere gli organigrammi, i funzionigrammi, le skill/inventory map, i protocolli interni di processo, i pattern organizzativi (modelli comportamentali condivisi)

36 Pianificazione organizzativa L’organigramma è un riferimento formale per la comprensione delle responsabilità e delle risorse umane (quantità) e non delle funzioni. L’analisi investe la dimensione verticale. Le relazioni di sovraordinazione e di subordinazione (gerarchie), responsabilità organizzativa, dotazione organica.

37 Pianificazione organizzativa Il funzionigramma rappresenta le unità operative in base alle “funzioni svolte” che non sempre coincidono con le responsabilità organizzative e le risorse. L’analisi investe la dimensione orizzontale. L’ambito di attività attribuito, articolazione/attribuzioni di attività, compiti, funzioni, competenze, responsabilità tecnico-scientifica.

38 Pianificazione organizzativa Sostenere che un’organizzazione è un sistema a legame debole significa aprire un discorso, non chiuderlo. (K. Weick). La mappa non è il territorio (G. Bateson); ma gli assomiglia molto, è prossimale al territorio, soprattutto se costruita non in solitario e in una stanza protetta. Ciò che comunemente intendiamo per comprendere coincide con semplificare. Senza una profonda semplificazione il mondo intorno a noi sarebbe un groviglio infinito e indefinito che sfiderebbe la nostra capacità di orientarci e decidere.(P. Levi).

39 Un problema aperto: la comunicazione nell’istituto scolastico

40 Definire la comunicazione unilaterale bilaterale di massa aziendale non verbale digitale acustica, olfattiva organizzativa informativa formale ecc… ? In sintesi “…la comunicazione è un qualsiasi passaggio di informazioni per mezzo di messaggi che si verifica all’interno di un canale utilizzando un codice”

41 La comunicazione: le finalità Informare Comunicare Mettere in relazione, collegare Partecipare (esiti ecc.) Condividere

42 Un esempio da seguire Il collegio dei docenti Che cosa fare Organizzare la comunicazione per evitare conflittualità inutile Predisporre documentazione preventiva Curare la preparazione dei lavori (commissioni ecc..) Formulare ordini del giorno contenuti Stabilire regole di comunicazione (tempi, uso di schemi ecc) Che cosa evitare Ridondanza (che genera sordità), prolissità, linguaggio eccessivamente burocratico Tempi eccessivamente dilatati Paura del giudizio degli altri Voler piacere a tutti i costi Di che cosa tener conto capire il punto di vista dei docenti prevenire aree di conflittualità mediare e riassumere le posizioni

43 Si possono organizzare e verificare i flussi di comunicazione… verso gli studenti e le famiglie - sull’andamento didattico (studio, assenze ecc.); - sulla qualità delle informazioni sulle iscrizioni; - su iniziative della scuola; - su attività di orientamento; verso i Consigli di classe - sulla gestione delle riunioni - sulla organizzazione dei report - per favorite il collegamento delle unità di lavoro - per una buona gestione del clima di lavoro

44 Si possono organizzare e verificare i flussi di comunicazione… verso il Collegio dei docenti -per la preparazione delle riunioni e dei report - riguardo alle comunicazioni tra dipartimenti e gruppi di lavoro verso l’esterno - cura dell’immagine e informazioni sul know-how di istituto (risorse, attrezzature, laboratori ecc.) - bandi, accordi e atti per attività imprenditoriali (stage, alternanza, accordi di rete ecc.) - relazioni con le agenzie culturali, le parti sociali ecc.) - comunicazione di esperienze, eventi, - comunicazione di risultati derivanti da azioni di autoanalisi

45 Comunicazione e NTI Le nuove forme di comunicazione Internet, intranet apprendimento e lavoro collaborativo in rete le comunità sociali le comunità di pratiche Le comunità virtuali (communities) le chat, i blog, i forum I nuovi linguaggi

46 U. Saba “Lavoro” “Un tempo la mia vita era facile. La terra mi dava fiori frutti in abbondanza. Or dissodo un terreno secco e duro. La vanga urta in pietre, in sterpaglia. Scavar devo profondo, come chi cerca un tesoro”