Roma, luglio 2006 Il capitale Umano nelle Pubbliche Amministrazioni CampusRGS: Lo sviluppo delle risorse nella Ragioneria Generale dello Stato.

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1 Roma, luglio 2006 Il capitale Umano nelle Pubbliche Amministrazioni CampusRGS: Lo sviluppo delle risorse nella Ragioneria Generale dello Stato

2 Ruolo e compiti della RGS La Ragioneria Generale dello Stato (RGS) è l'organo dell'Amministrazione centrale che supporta il Parlamento e il Governo nelle politiche, nei processi e negli adempimenti di bilancio. Suo scopo è quello di "garantire la corretta programmazione e la rigorosa gestione delle risorse pubbliche" attraverso attività e strumenti di monitoraggio, verifica e analisi degli andamenti della spesa pubblica

3 La struttura organizzativa della RGS  La RGS si compone di: –11 Ispettorati generali: Costituiscono la struttura organizzativa centrale. 9 di essi hanno funzioni più operative sul controllo dei conti, mentre gli altri due sono adibiti alla gestione del personale (SDAG) e a centro di documentazione e studi (Centro Nazionale di Contabilità Pubblica) –14 Uffici Centrali di Bilancio (UCB:) Sono i distaccamenti della RGS nei principali Ministeri di spesa. –103 Ragionerie Provinciali dello Stato (RPS) diffuse su tutto il territorio nazionale, presso ogni provincia dello Stato. Sono il terminale della rete di rapporti della Ragioneria con le amministrazioni decentrate Inoltre, la RGS dispone di una rete di 169 Ispettori di finanza e oltre 2.000 tra revisori e sindaci presso enti, organismi e gestioni comunque interessanti la Finanza Pubblica, a fini di vigilanza e controllo

4 Le motivazioni di una scelta strategica  I cambiamenti in atto di tipo organizzativo, culturale e tecnologico hanno portato la Ragioneria Generale dello Stato a lavorare per il soddisfacimento di nuove necessità, tra i quali: –Formare una popolazione di circa 5.500 dipendenti distribuiti sul territorio –Dare un forte segnale di attenzione nei confronti degli uffici periferici, alla luce del nuovo rapporto di dipendenza organica di questi ultimi –Distribuire rapidamente e in maniera capillare e omogenea contenuti formativi –Sollecitare il personale all’utilizzo della rete e delle tecnologie innovative

5 L’e-learning  La soluzione che è sembrata meglio rispondere alle esigenze della Ragioneria generale dello Stato è stata individuata nel ricorso alla formazione a distanza, cioè all’e- learning  Per e-learning si intende solitamente un insieme di tecnologie e metodologie didattiche innovative che si avvalgono degli strumenti informatici e delle potenzialità della rete per progettare, distribuire e gestire percorsi di aggiornamento professionale in maniera rapida ed efficace

6 I vantaggi dell’e-learning I vantaggi principali offerti dall'e-learning sono:  la disponibilità dei contenuti: sempre fruibili, aggiornati, coerenti  l’efficacia nel raggiungere i destinatari: capacità di raggiungere in maniera tempestiva, capillare e omogenea tutte le professionalità distribuite sul territorio nazionale con un rapporto istruttore/discenti più elevato rispetto alla formazione tradizionale e garantito dalla “replicabilità” dell'evento formativo  la personalizzazione: possibilità di personalizzare e adeguare i percorsi formativi alla propria conoscenza, al contesto, agli obiettivi fissati, ai tempi personali di apprendimento con conseguente risparmio di tempo, aumento della motivazione e sviluppo di una nuova cultura centrata sull’utente  l'interconnessione: opportunità di mettere in contatto persone dislocate sul territorio, consentendo interazioni in tempo reale tra docenti, tutor e allievi e permettendo lo sviluppo dell’identità di ruolo e di appartenenza e la patrimonializzazione della conoscenza

7 Orientare l'offerta formativa, realizzando piani formativi “tagliati su misura” Rendere accessibile la formazione on-line, su tutto il territorio e per tutti i dipendenti Monitorare la qualità e l’efficacia degli interventi formativi Gestire le competenze e i percorsi formativi L’approccio strutturato: CampusRGS Obiettivi Organizzazione StrumentiMetodologie Campus RGS Due livelli per la gestione della formazione : Ufficio centralizzato presso la Direzione delle Risorse Umane con ruolo di coordinamento, indirizzo e monitoraggio dei processi formativi Referenti della formazione individuati presso le strutture col compito di rappresentare le esigenze “dal basso”; promuovere e supportare il processo, le piattaforme ed i contenuti formativi Piattaforme : Learning Management System integrato per formazione on-line ed in aula Piattaforme per erogazione di formazione sincrona : Aule virtuali interattive, trasmissione di eventi live Contenuti : Catalogo corsi in auto-addestramento Sviluppo corsi in auto-addestramento su tematiche specifiche Monitoraggio apprendimento Programmazione percorsi formativi Individuazione competenze ottimali Gap Analysis Assessment Competenze Organizzazione e calendario corsi Erogazione corsi Valutazione risultati Analisi ulteriori fabbisogni RGS Analisi dei Fabbisogni Analisi Competenze e-learning

8 Individuazione delle competenze ottimali  Una fase propedeutica all’impostazione di un diverso e più efficiente sistema di programmazione dell’attività formativa è stata la definizione di un manuale delle competenze della RGS, ca. 80 competenze suddiviso in 4 tipologie : –Manageriale: competenze connotate da aspetti decisionali, gestionali e di coordinamento –Personale: competenze legate a ciascun individuo, in termini di caratteristiche, comportamenti e atteggiamenti collegati ad una prestazione professionale –Strumentale: competenze indispensabili all’attività quotidiana, a supporto delle competenze tecnico-specialistiche –Tecnico – specialistica: competenze distintive per l’esecuzione delle attività tipiche della Ragioneria Generale dello Stato  Attraverso un confronto con i referenti della formazione sono state “mappate” le competenze su tutti gli uffici della RGS definendo per ogni ufficio il livello di competenza atteso Le informazioni derivanti dall’analisi delle competenze consentono di costruire dei piani di formazione efficaci, personalizzati e “tagliati su misura” per i destinatari degli interventi formativi Individuazione competenze ottimali

9 Assessment delle competenze  Rilevazione in auto-valutazione del livello di competenza (nullo, basi, intermedio avanzato) che ciascun dipendente ritiene di possedere  La rilevazione avviene mediante la somministrazione di un “questionario on-line”  Il livello di competenza viene incrementato ogni volta che il dipendente partecipa ad un corso ad essa collegata  La rilevazione delle competenze possedute viene realizzata a intervalli temporali, orientativamente ogni 2/3 anni, per mantenere allineate le competenze rispetto all’evoluzione della RGS, in termini di organizzazione e attività svolte Assessment competenze

10 Gap Analysis e Fabbisogni formativi  La “gap analysis”consente di individuare esattamente la differenza, in termini di livello di competenze, tra quanto ritenuto ottimale per lavorare in una struttura organizzativa/ufficio e quanto effettivamente posseduto da ciascun dipendente  Una componente della piattaforma di LMS elabora i dati e individua la “gap analysis” su ogni competenza per ciascun dipendente  L’analisi di ulteriori fabbisogni formativi avviene anche attraverso il raccordo con i Referenti per la Formazione, presenti in tutte le strutture organizzative della RGS Gap Analysis Analisi ulteriori fabbisogni

11 Programmazione ed organizzazione PerCorsi  I risultati dell’Analisi delle Competenze hanno permesso all’Amministrazione di rintracciare le competenze più scoperte per ciascuna struttura organizzativa e di individuare le Aree Tematiche su cui sviluppare i programmi formativi al fine della valorizzazione e aggiornamento professionale del personale RGS  I risultati della gap analysis consentono anche di elaborare piani formativi specifici per singolo dipendente in base alle sue scoperture  L’assessment delle competenze attese e possedute consente di programmare corsi a diversi livelli di approfondimento/contenuto  L’obiettivo da raggiungere è la realizzazione di un calendario dei corsi, con l’evidenza delle sessioni previste, per dare modo alle strutture organizzative di conoscere con congruo anticipo le potenziali attività formative dei propri dipendenti e armonizzarle con le attività di servizio Organizzazione Calendario corsi Programmazione Percorsi formativi

12 Erogazione corsi  I corsi di formazione e aggiornamento per la valorizzazione del personale della RGS sono erogati attraverso differenti modalità, tradizionali, innovative e miste, di seguito elencate: –formazione in aula tradizionale, che continua ad avere un ruolo fondamentale per la valorizzazione e l’aggiornamento professionale dei dipendenti della RGS –formazione a distanza (FAD), ovvero moduli formativi fruibili dal dipendente direttamente dal proprio Personal Computer attraverso il collegamento a CampusRGS e costituiti da Corsi in Auto-addestramento, Aule Virtuali interattive e Seminari on-line trasmessi “live” I corsi in auto-addestramento sono compresi in un catalogo organizzato per tematiche alcune a carattere generale (informatica utente, lingue, contabilità,…) ed altre specifiche di RGS per le quali sono stati sviluppati corsi multimediali “ad hoc” –FAD mista, che comprende due o più tipologie di moduli formativi a distanza –formazione blended (letteralmente: “miscelata”), che comprende sia moduli formativi in aula tradizionale sia moduli di formazione a distanza Erogazione Corsi

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14 Monitoraggio apprendimento  L’utilizzo di una piattaforma di LMS (CampusRGS) consente una tracciatura, dal punto di vista quantitativo,completa e tempestiva dei corsi seguiti da tutti i dipendenti sia in presenza che con modalità e-learning  La possibilità di monitorare costantemente il livello delle competenze dei dipendenti e lo stato dei percorsi formativi del personale consente azioni di programmazione tempestive e affidabili  Molti corsi sia in aula che in auto-addestramento prevedono test pre e post corso in modo che è possibile monitorare il grado di apprendimento del discente sul singolo corso  La presenza di referenti per area organizzativa e tutor (esperti di materia) su specifici percorsi formativi consente un monitoraggio indiretto dell’apprendimento delle famiglie di personale Monitoraggio Apprendimento

15 Valutazione dei risultati  La valutazione dei risultati riguardo al gradimento di un corso viene misurata : –mediante feed-back di fine corso per i corsi in aula tradizionale o in aula virtuale –mediante un giudizio sintetico (numero stellette) assegnate ad un corso in auto- addestramento fruito. Il valore medio di gradimento su un corso di auto- addestramento è visibile sul catalogo corsi in modo da poter orientare le scelte del personale riguardo i corsi facoltativi (scelti individualmente entro un determinato limite)  La valutazione dei risultati rispetto all’apprendimento viene monitorata anche attraverso l’assessment delle competenze condotto in auto-valutazione e ripetuto a distanza di tempo consente di avere un monitoraggio dello stato di apprendimento percepito dal singolo dipendente  La valutazione sull’impatto sull’attività lavorativa e sull’organizzazione è misurata anche dal risultato che RGS riesce ad ottenere quando è chiamata, sempre più frequentemente, ad assolvere a nuovi compiti (es. di revisione sui bilanci delle scuole) Valutazione Risultati

16 Il progetto di alfabetizzazione informatica: l’ECDL  Nel quadro delle attività di alfabetizzazione informatica del personale, la RGS ha realizzato un progetto rivolto al conseguimento della European Computer Driving Licence (ECDL)  Grazie al progetto ECDL, entro il 2008, tutto il personale della RGS avrà conseguito la certificazione  La metodologia didattica scelta è di tipo blended che si concretizza in un percorso di apprendimento basato su lezioni in aula, personalizzate in base al livello di conoscenza della materia, e formazione in auto-addestramento, con l’ausilio di WBT e di manuali

17 Considerazioni conclusive: fattori critici di successo  L’introduzione nella Ragioneria generale dello Stato di sistemi innovativi e tecnicamente avanzati per la gestione integrata della formazione ha dimostrato che le risorse umane nella pubblica amministrazione sono pronte a sperimentare nuove forme e strumenti di aggiornamento e valorizzazione. Ma bisogna considerare una serie di fattori chiave, quali: –Una adeguata infrastruttura tecnologica atta a supportare la soluzione prescelta –Un’adeguata campagna di comunicazione e sensibilizzazione –La disponibilità di una piattaforma valida sia in termini di semplicità e immediatezza di utilizzo sia in termini di qualità dei contenuti –L’alfabetizzazione informatica del personale

18 La formazione e-learning : i numeri  Nel corso dell’ultimo anno gli accessi a CampusRGS sono stati oltre 40.000 per un totale di oltre ca. 4.000 utenti  Corsi in auto-addestramento : –Sono stati resi disponibili oltre 150 corsi di auto - addestramento (WBT) a catalogo su tematiche di interesse generale per tutto il personale della RGS –Sono stati resi disponibili ad oggi 20 corsi di auto - addestramento su tematiche specifiche della RGS –Sono stati completati ca. 5.000 corsi  Corsi in aula virtuale : –Realizzate oltre 50 corsi con una media di 10-15 partecipanti a sessione –Obiettivo: decentrare l’erogazione dei corsi a contenuto istituzionale decuplicando l’offerta formativa.

19 Verso la Learning Organization Grazie al lavoro realizzato, oggi la RGS si avvale di strumenti innovativi per la programmazione e la gestione delle attività formative e la gestione delle competenze del personale ma c’è ancora molta strada da fare, l’obiettivo è di più largo respiro: Una nuova cultura dell’apprendimento Un’organizzazione “capace di creare, acquistare e trasferire conoscenza con continuità, e modificare il suo comportamento sulla base di stimoli interni ed esterni"

20 Verso la Learning Organization  La RGS mira a divenire una organizzazione capace di apprendere e di tradurre velocemente l’apprendimento in miglioramento organizzativo  Una struttura: –dove l’apprendimento e lo scambio continuo di capacità e competenze è favorito dalla creazione di gruppi di lavoro trasversali all’organizzazione –dove l’apprendimento di nuove conoscenze e il cambiamento organizzativo, attraverso l’innovazione di processi e strategie, sono capaci di viaggiare con lo stesso passo intrecciandosi in un continuo divenire –in grado di anticipare e reagire in modo efficace ai cambiamenti

21 Nuovi modelli di sviluppo  La strada verso la creazione di una learning organization passa anche attraverso: –La creazione di un modello di sviluppo delle competenze non esclusivamente su base individuale –La realizzazione di percorsi di crescita e di sviluppo collettivi, attraverso creazione di percorsi formativi destinati a determinati gruppi di utenti/dipendenti, in primo luogo per coloro che diventeranno per la struttura i facilitatori dello sviluppo e gli agenti del cambiamento

22 Roma, luglio 2006 Il capitale Umano nelle Pubbliche Amministrazioni CampusRGS: Lo sviluppo delle risorse nella Ragioneria Generale dello Stato