La negoziazione: possibilità di sviluppo e crescita dal conflitto Dott.ssa Angela Maccarone PhD Università di Macerata

Presentazione sul tema: "La negoziazione: possibilità di sviluppo e crescita dal conflitto Dott.ssa Angela Maccarone PhD Università di Macerata"— Transcript della presentazione:

1 La negoziazione: possibilità di sviluppo e crescita dal conflitto Dott.ssa Angela Maccarone PhD Università di Macerata angelamaccarone@libero.it

2 Il punto sul conflitto Soppressione Riduzione della crescita individuale e collettiva; Abbassamento della qualità del lavoro; Inibizione dello sviluppo e dell’innovazione; Deterioramento della comunicazione e più in generale del benessere sociale Promozione Stimola la cooperazione; Limita i tradimenti; Sprona all’impegno; Rafforza il senso di identità; Attiva più alti livelli di comunicazione, comprensione e consenso. All’interno di un gruppo è naturale ritrovarsi prima o poi dinanzi ad un conflitto

3 La gestione dei conflitti Dal livello e dal modo di percezione di un conflitto si può considerare la possibilità o meno di creare un terreno fertile per la negoziazione; Il conflitto degenerativo è causa di ansie, paure e utilizzo di risorse emotive, che spesso sfociano in scontro e volontà di prevalere sull’altro; Il conflitto generativo, al contrario, rappresenta il terreno ideale per un coordinamento di tipo negoziale

4 La negoziazione La negoziazione è un processo di interazione tra due o più parti in cui si cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ricevere in una transazione reciproca finalizzata al raggiungimento di un accordo mutuamente vantaggioso (Rubin, Brown, 1975); E’ una forma di coordinamento tra individui che possiedono e che sono disposti a cedere una parte di ciò che è di valore per l’altra; Se la negoziazione è riuscita porta ad un rafforzamento della relazione tra le parti e diminuisce la probabilità che il conflitto si presenti nuovamente;

5 Gli elementi costituenti Le parti : gli individui, o i gruppi di individui (possibile conflitto interno ed esterno), che presentano opinioni o interessi differenti; La matrice: analisi delle questioni negoziali, comprese tutte le loro opzioni ed i rispettivi rendimenti, che possono emergere anche nel corso della negoziazione; Opzione limite – valore sotto il quale la negoziazione non avviene; Opzione obiettivo – valore che il negoziatore punta ad ottenere; Opzione richiesta – la richiesta del negoziatore è maggiore rispetto a quella realistica, così da riservarsi un margine positivo;

6 I tavoli negoziali Raiffa (1982) individua 13 tipi di diversi tavoli negoziali: Quantità e qualità delle parti; Livello di coesione interna delle parti; Probabilità di negoziazioni future; Eventuale presenza di uguali negoziazioni in passato; Numero e struttura delle questioni; Aspettative rispetto al fallimento; Attribuzione dei poteri; Analisi dei rischi; Analisi dei costi in termini di tempo; Analisi del rischio legato alla non onorabilità del negoziato; Presenza o meno di osservatori; Predizione dello stile della controparte; Possibilità di interpellare una terza parte;

7 I diversi tipi di negoziazione La negoziazione competitiva

8 La competizione L’aspetto competitivo di questo tipo di negoziazione avviene in una situazione di scarsità di risorse (risorse “fisse”); Una delle parti si ritroverà vincente e l’altra perdente rispetto alle aspettative iniziali; La situazione di perfetto compromesso (torta divisa in due parti uguali) è rara e lascia insoddisfatte entrambe le parti; La massimizzazione degli interessi a discapito dell’altra parte è oggetto di una particolare teoria dei giochi: i giochi a somma zero ;

9 La teoria dei giochi La teoria dei giochi è un modello matematico utilizzato nello studio di situazioni “competitive”: due o più persone – “giocatori” – con interessi contrastanti, avviano una serie di interazioni e comportamenti volti al raggiungimento del proprio interesse secondo determinate regole (giochi di società); Secondo i matematici von Neumann e Morgenstern (1944) grazie ad un approccio matematico si possono studiare le interazioni tra individui che comportano la vincita o la spartizione di determinate risorse;

10 Le classi di giochi Giochi di coordinamento: perfetta compatibilità tra gli interessi delle parti, non c’è conflitto, si lavora insieme per massimizzare gli interessi di tutti; Giochi a somma zero: contrapposizione di interessi, ognuna delle parti agisce esclusivamente in relazione ai propri interessi; Giochi a motivo misto: le preferenze delle parti non sono perfettamente coincidenti né totalmente in conflitto; La negoziazione avviene nelle situazioni di gioco riconducibili agli ultimi due modelli; tenendo in considerazione che nella realtà è più probabile trovarsi dinnanzi a situazioni di gioco a motivo misto, piuttosto che di gioco a somma zero, in cui la competizione convive con la coordinazione (dilemma del prigioniero e “gioco del pollo”).

11 Le strategie A differenza delle situazioni di gioco, nelle negoziazioni vengono messe in atto una serie di tecniche e strategie finalizzate al raggiungimento del proprio obiettivo; Con l’approccio competitivo si possono avere sia vantaggi ( guadagni, soddisfazione, vittoria ), sia, specularmente dei rischi ( perdita di risorse, deterioramento della relazione con l’altra parte ); Pruitt e Carnevale (1993) individuano 4 principali strategie: basata sulle concessioni, orientata all’abbandono del negoziato, basata sull’“inazione”, basata sulle richieste ;

12 La strategia basata sulle concessioni Concedere implica la previsione e predisposizione ad un ridimensionamento della propria richiesta iniziale; Un’interazione che prevede più concessioni implica un rallentamento del processo ed un allontanamento del negoziato (la controparte viene percepita come debole); Risultati migliori si ottengono grazie ad uno stile “moderato”, in cui avvengono concessioni, ma mai in modo facile e gratuito;

13 La strategia orientata all’abbandono del negoziato Nel momento in cui l’accordo tra le parti non viene raggiunto e gli interessi non vengono soddisfatti anche a fronte delle migliori richieste, il rapporto va verso un’inevitabile rottura; Anche in questa situazione avremo un vincente e un perdente: vincerà chi avrà comunque un’alternativa più vantaggiosa rispetto all’altro;

14 La strategia basata sull’“inazione” E’ una strategia volta all’indebolimento della controparte, soprattutto se soffre i costi in termini di tempo; Consiste nell’immobilizzazione o prolungamento della trattativa attraverso strategie che evitano il confronto (astenersi dall’assumere iniziative per far innervosire l’altro o per utilizzare il tempo ottenuto per mettere a punto nuove strategie);

15 La strategia basata sulle richieste Con questa strategia una parte tenta di raggiungere il proprio obiettivo senza dover fare concessioni, attraverso le seguenti modalità: Minaccia. Consiste nello stimolare concessioni dall’altro attraverso il prospetto di una punizione; può facilitare vantaggi nel caso in cui la rottura del processo di negoziazione sia percepita come peggiore rispetto alla punizione, ma presenta dei rischi come il risentimento, la ricerca di alleati per schiacciare la parte che minaccia, l’uso della minaccia stessa; Pressare. Tortura o tormento continuo con la promessa, esplicita o implicita, che cesserà una volta ottenute le concessioni; con questa tecnica il rapporto inevitabilmente si incrina e può, anzi, portare ad un’escalation del conflitto;

16 La strategia basata sulle richieste Posizione irremovibile. Efficace se chi la attua è credibile e se la previsione di una rottura rappresenta costi non affrontabili dalla controparte; Persuasione. Manipolare la percezione e gli atteggiamenti della controparte attraverso l’utilizzo di euristiche.

17 I diversi tipi di negoziazione La negoziazione zavorrata

18 Le euristiche La negoziazione operata in maniera razionale si traduce in una presa di decisione volta al miglior risultato possibile; Tale processo può essere ostacolato dall’adozione da entrambe le parti di euristiche; Le euristiche permettono una veloce elaborazione e valutazione, ma sono anche responsabili di distorsioni sistematiche ( biases);

19 Le limitazioni cognitive Molte distorsioni sono dovute a limiti del nostro sistema cognitivo (percettivi, di memoria, inferenziali); La trattativa, dunque, può proseguire sulla base di diverse interpretazioni a seconda del punto di vista adottato: In termini positivi, ovvero di guadagno; In termini negativi, ovvero di costi; Effetto ancoraggio : la posizione iniziale (o gli obiettivi delle due aperti viene dichiarata e diventa un’ancora che condiziona la percezione degli esiti possibili;

20 Il realismo ingenuo La mentalità dei negoziatori ne influenza il processo, soprattutto quando convinti di essere in possesso di una visione oggettiva e veritiera del mondo (“realismo ingenuo”) Overconfidence – eccessiva fiducia nelle proprie valutazioni e nelle proprie chance; Assunzione della torta fissa – le risorse sono limitate, è necessario competere con la controparte per ottenere la fetta più grande; Conflitto illusorio – incapacità di percepire possibilità di compatibilità di interessi; Verificazionismo – Ricerca di nuove informazioni solo per cercare conferme delle proprie posizioni.

21 La difesa dell’Io Durante la negoziazione si avviano processi volte anche all’ autorealizzazione (status quo, relazioni, affermazioni o sconfitte individuali); Dal bisogno di affermazione del proprio Io derivano: Valutazioni partigiane. Marcata valorizzazione delle proprie posizioni e delle loro qualità. In queste situazioni la colpa di eventuali rotture è sempre dell’altro; Svalutazione reattiva. Svalutazione delle concessioni dell’altro in quanto percepite come di scarso valore (se è disposto a concedere significa che è qualcosa di poco valore); Effetto endowment (“determinato dal possesso”). Fatica di rinuncia di qualcosa che si possiede (ne viene sovrastimato il valore); Escalation irrazionale. Perseverare in una strategia anche se sbagliata per paura di minare la propria immagine;

22 I diversi tipi di negoziazione La negoziazione assistita

23 Il mediatore Se il processo di negoziazione subisce una fase di stallo o di rottura, può rendersi necessaria la presenza di un terzo soggetto ; L’escalation del conflitto può polarizzare le posizioni delle parti, le quali non sono più lucide nell’interpretazione delle fasi del processo; Il mediatore può appartenere a due categorie: 1) Intermediari non neutrali ( agente e manager ); 2) Intermediari neutrali ( arbitro e mediatore );

24 Agente e manager L’agente : è uno specialista dell’argomento che ha provocato il conflitto. Agisce per conto delle parti e può rappresentare o una figura passiva (ponte tra le parti) o attiva (partecipa alla costruzione dell’accordo); Il manager : figura atipica di mediatore in quanto appartenente al conflitto; al manager viene delegato il compito di risolvere uno o più conflitti attraverso l’adozione di tecniche che saranno differenti in base alla tipologia di coinvolti (pari o subalterni);

25 Arbitro e mediatore L’arbitro : gli viene concesso il potere di risolvere il conflitto sulla base delle posizioni espresse dalle parti in quanto considerato super partes (deve trovare l’accordo); Il mediatore : è il prototipo della terza parte; segue le parti durante tutto il processo di negoziazione per arrivare ad un accordo liberamente sancito da esse;

26 Percezione e relazione Il mediatore riesce ad adempiere al suo compito operando nelle seguenti fasi: ① Promuovere la propria credibilità nei confronti delle parti per conquistarne la fiducia; la riuscita di tale obiettivo dipende dall’adozione di diverse tecniche (dimostrare di essere neutrale); ② Promuovere la fiducia reciproca tra le parti, attraverso la comprensione delle positività del negoziato e del ruolo di supporto del mediatore; ③ Costruzione della relazione di fiducia attraverso teoria (presentazione delle sue qualità) e pratica (azioni negoziali iniziali);

27 Le tattiche di mediazione L’obiettivo di costruzione della negoziazione può essere raggiunto dal mediatore attraverso le seguenti strategie:  Pressione – ridimensionamento delle aspettative;  Compensazione – Aggiunta di ricompense;  Integrazione – Garanzia di benefici congiunti;  Inazione – Gestione personale delle divergenze (ad es. tramite contrattazione diretta); Tutte queste tattiche sono volte alla raccolta di informazioni utili per delineare i termini della trattativa e favorire la cooperazione tra le parti;

28 Come negoziare Facilitare il problem solving: sia nella negoziazione distributiva che in quella integrativa, le parti devono operare una affianco all’altra con approccio cooperativo; dove da una parte il problema da risolvere è relativo all’altro (distribuzione delle risorse), mentre nell’altro è la scarsità delle risorse; Di solito l’approccio distributivo è preferito a quello integrativo, comportando un grande spreco di risorse e materiali ma anche relazionali;

29 L’approccio integrativo Perché non viene usato Si tende a pensare che la controparte non sia disposta a ricambiare l’intento; Si tende ad interpretare la negoziazione integrativa come non frequente, credendo illusorio pensare di poterla adottare; Perché viene usato Allenta la pressione temporale (richiede tempo); Successione di piccole vittorie per entrambi lungo il percorso; Flessibilità su metodi e strategie e fermezza sugli obiettivi; Promozione di un atteggiamento che riconosce i limiti dell’approccio competitivo al conflitto;

30 I fondamenti dell’integrazione La qualità della relazione determinata dalla fiducia tra le parti; la fiducia può derivare da diversi fattori (appartenenza allo stesso gruppo, fiducia nel prossimo, interessi comuni, la percezione di comunità di intenti nell’altro …); La qualità della comunicazione che determinerà la qualità dell’accordo; aumenta all’aumentare dell’apertura comunicativa dell’altro: Empatia; Porre domande per indirizzare i processi mentali; Dare l’esempio; Proposte multiple ;

31 I fondamenti dell’integrazione La creatività, determinata dalla diversità di pensiero, di approccio, di proposte delle parti. Rappresenta la risorsa più importante: Preferenze – rispetto alle questioni ritenute prioritarie; Propensioni al rischio – si può avere propensione o avversione al rischio, aprendo margini per le integrazioni; Aspettative – aumenta le possibilità di accordo; Preferenze temporali; Capacità;

32 Da mono-issue a multi-issue I partecipanti alla negoziazione che utilizzeranno un approccio cooperativo ed integrativo, punteranno ad ampliare le risorse disponibili attraverso: 1. Estensione (risorse da aggiungere); 2. Approfondimento (individuare sottocategorie delle questioni e le risorse di ognuna); 3. Compensazione (risorse proprie di una delle parti che mette a disposizione per il bene comune); 4. Indennizzo (offerta di una risorsa per la risoluzione di questioni non inerenti la trattativa ma importanti per il raggiungimento dell’obiettivo); 5. Superamento (introdurre una risorsa originale che soddisfi i bisogni di entrambe le parti);

33 I vantaggi post-accordo Se la negoziazione che avviene con approccio cooperativo ed integrativo ha buon esito e rispetta le condizioni fondamentali che lo costituiscono (relazione, comunicazione, creatività), significa che le parti hanno lavorato in maniera corretta e possono pensare di utilizzare il raggiungimento di un negoziato come base per l’inizio di un nuovo processo negoziale, con un aumento progressivo del livello di redditività.