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Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 1 3. Negoziazione e interazioni strategiche La teoria dei giochi.

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Presentazione sul tema: "Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 1 3. Negoziazione e interazioni strategiche La teoria dei giochi."— Transcript della presentazione:

1 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 1 3. Negoziazione e interazioni strategiche La teoria dei giochi

2 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 2 Un altro modello per studiare la negoziazione ci viene offerto dalla teoria dei giochi (game theory) La teoria dei giochi (sviluppo del modello del monopolio bilaterale, col quale condivide per altro i presupposti dellat- tore razionale) studia le decisioni in situazioni di interdi- pendenza. Si ha una situazione di interdipendenza, ovvero di agire strategico, quando lesito della decisione di ego dipende dalla decisione di alter, e lesito di questa a sua volta dipende dalla decisione di ego. Linterazione strategica e la teoria dei giochi

3 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 3 B S1 S2 S1 - 5, , -2 A S2 -2, , -7 I giochi vengono analizzati a partire della struttura degli esiti (payoff) che derivano dalla combinazione delle scelte (strategie) degli attori. Il formalismo di base della teoria dei giochi

4 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 4 GIOCHI A SOMMA COSTANTE (puro conflitto) A SOMMA VARIABILE A MOTIVAZIONE MISTA (collaborazione e conflitto) DI COORDINAMENTO (pura collaborazione) Una tipologia dei giochi

5 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 5 Il modello tipico di una interazione strategica

6 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 6 C = fare concessioni o tener conto delle richieste dellaltro. Strategia cooperativa, che crea valore per entrambe le parti. D = tener duro, mantenere la propria posizione e fare azioni di pressioni al fine di indurre laltro ad accogliere le proprie richieste. Strategia defezionistica, che rivendica valore anche a scapito dellutilità congiunta delle parti. Le strategie disponibili

7 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 7 I risultati (payoff) riportati nelle caselle della matrice possono essere valutati diversamente dagli attori, dando origine a diversi ordini di preferenza e dunque a differenti giochi. I giochi a somma variabile e a motivazione mista interes- santi per la negoziazione sono 3: Dilemma del prigioniero Gioco del pollo Called bluff I giochi utili ai nostri scopi

8 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 8 B non confessa confessa non confessa -2, , 0 A confessa 0, , -7 Il dilemma del prigioniero

9 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 9 Collabora Defeziona Collabora Defeziona B A 2,24,1 1,4 3,3 Ordine delle preferenze: DC > CC > DD > CD Lordine di preferenze del dilemma del prigioniero

10 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 10 Data la matrice del gioco e lordine conseguente delle preferenze, nel dilemma del prigioniero ciascun giocatore ha una strategia dominante, ovvero una strategia raziona- le da adottare quale che sia la strategia dellaltro: defezio- nare. Ma se entrambi i giocatori utilizzano la loro strategia domi- nante, il risultato è DD, la cui utilità congiunta è peggiore di CC (nellesempio 14 anni di carcere anziché 4). Il risultato è dunque per entrambi peggiore di quanto otterrebbero violando il principio della razionalità individuale (equilibrio di Nash < ottimo paretiano). Lequilibrio nel dilemma del prigioniero

11 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 11 Insegnamenti del dilemma del prigioniero Il dilemma del prigioniero ci insegna che in alcune situazioni perseguire razionalmente il proprio interesse può generare una situazione complessiva sub-ottimale. Ma per poter raggiungere la situazione ottimale complessiva è necessario cooperare con un partner che, se si comporta razionalmente, non coopererà e dunque ci metterà nelle condizioni soggettive peggiori. Sembra (ed è) una situazione senza via di uscita (dilemmatica). Vedremo come in condizioni leggermente diverse (gioco ripetuto) sia possibile evitare la situazione deficitaria. Nei negoziati reali è importante tener conto della variabilità degli esiti in funzione delle strategie adottate e cercare soluzioni vantaggiose per entrambe le parti.

12 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 12 Il gioco del pollo Gli esiti del gioco sono facilmente formalizzabili: se entrambi sterzano non subiscono danni né fisici né morali (nessuno ha avuto meno fegato dell'altro); se entrambi non sterzano si avrà un esito catastrofico (gravi danni fisici ad entrambi); se uno sterza e laltro no si avrà l'esaltazione del coraggio dell'uno e della pavidità dell'altro. Nella sua versione emblematica è il gioco praticato dalla gioventù bruciata americana degli anni '60. Lanciarsi uno contro l'altro in auto per vedere chi ha più fegato" e non sterza.

13 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 13 C: Sterza D: Non sterza C: Sterza D: Non sterza B A 2,23,1 1,34,4 Ordine delle preferenze: DC > CC > CD > DD Il gioco del pollo

14 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 14 In questo gioco (a differenza del dilemma del prigioniero) non esiste una strategia dominante: la strategia cooperativa (sterza per evitare il risultato peggiore) porta allesito CC, che non è però un punto di equilibrio, in quanto ciascuno dei giocatori può migliorare il suo payoff unilateralmente a danno dellaltro: tentazione di DC; la strategia competitiva (non sterzare per ottenere il risultato migliore) porta però a DD che è la situazione peggiore per entrambi; Esistono dunque due punti di equilibrio (DC e CD). Non si può dire nulla su cosa farebbe un attore razionale e non vi è nes- suna possibilità di prevedere lesito. Lequilibrio del gioco del pollo

15 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 15 Lequilibrio del gioco del pollo Se il giocatore A prendesse in considerazione provvisoriamente l'ipote- si di sterzare, il giocatore B potrebbe allora pensare di non sterzare ottenendo il massimo guadagno. Ma a fronte di una possibilità siffatta il giocatore A potrebbe ripensare alla sua prima ipotesi e decidere di non poter fare la figura del pollo. In questo caso il giocatore B potrebbe decidere di non volere pagare il costo di un incidente grave e modifica- re la sua decisione... e così via di seguito. E questa una situazione tipica di doppia contingenza, a cui la teoria dei giochi fornisce una soluzione statistica (strategia mista), ma che spesso nella realtà – come si vedrà più avanti – apre spazi per mosse negoziali.

16 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 16 Il gioco del bluff Lesempio classico è quello del poker. Dove un giocatore punta forte anche se le sue carte non sono buone, così da dissuadere laltro ad andare a vedere il suo gioco. Ma se laltro va a vedere (ovvero gioca un gioco del pollo), egli perderà la mano. La mossa dunque è fatta con la speranza che laltro giochi un gioco del prigioniero: ovvero non vada a vedere il gioco. La ratio del bluff è dunque quella di ingannare la controparte, cioè di indurla a pensare che si abbia in mano davvero un buon gioco. Ma se laltro non abbocca avrà la partita in mano. Vedremo che bluffare è una mossa (efficace ma pericolosa) dei processi negoziali.

17 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 17 Collabora Defeziona Collabora Defeziona B A 2,24,1 1,33,4 A: DC > CC > DD > CD prigioniero B: DC > CC > CD > DD pollo Il gioco del bluff

18 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 18 A possiede una strategia dominante: D B sapendo che A giocherà D, preferirà giocare C invece che D, ottenendo così il suo penultimo risultato in ordine di preferenza e non lultimo. La soluzione finale è dunque DC a favore del giocatore con la struttura di preferenze del prigioniero. Lequilibrio del called bluff

19 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 19 Insegnamenti per la negoziazione La teoria dei giochi è dunque un utile strumento per affrontare razionalmente le decisioni in condizione di interdipendenza strategica. In particolare ci insegna ad andare oltre le posizioni e le questioni esplicitate e a concentrarci sulla struttura degli interessi (pay off). Come vedremo nelle prossime lezioni però, la struttura degli interessi non è sempre così facile da scoprire e parte del processo negoziale consiste proprio nellalterare la percezione altrui circa i propri veri interessi.

20 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 20 Esercizi e casi Esercizio 2 – Il dilemma del prigioniero (versione classica)


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