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1 1. Organizzazioni e negoziati I manager come negoziatori Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni.

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Presentazione sul tema: "1 1. Organizzazioni e negoziati I manager come negoziatori Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni."— Transcript della presentazione:

1 1 1. Organizzazioni e negoziati I manager come negoziatori Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

2 2 Le organizzazioni come macchine razionali Le organizzazioni sono insiemi di regole che definiscono la ripartizione delle risorse, i comportamenti conformi delle persone, le procedure e i processi necessari per raggiungere lo scopo dellorganizzazione Lidea (organizzazione scientifica) che tali regole possano essere definite secondo un disegno razionale (ottimale), applicate da una autorità legittimata da tale razionalità e eseguite conformemente dai componenti, è priva di fondamento empirico

3 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 3 Le organizzazioni come ordini negoziati Le organizzazioni sono insiemi di persone con differenti ruoli e quindi con differenti punti di vista (e interessi) circa gli obiettivi e i mezzi migliori per raggiungerli Tali differenti punti di vista sono una ricchezza perché permettono alle organizzazioni di misurarsi al meglio con le incertezze dellambiente Le regole dellorganizzazione sono la posta in gioco e insieme gli strumenti di un negoziato tra i diversi ruoli per il governo dellorga- nizzazione Lorganizzazione è efficace quando si raggiunge un livello soddisfa- cente di cooperazione tra i diversi portatori di punti di vista e dunque un ordine (negoziato) condiviso

4 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 4 I manager come negoziatori In questa visione delle organizzazioni come ordini negoziati ….. i manager sono chiamati continuamente a negoziare le risorse e i comportamenti delle persone della cui collabo- razione abbisognano per perseguire gli obiettivi loro assegnati

5 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 5 I tre differenti spazi negoziali di un manager 1.Con persone o altre organizzazioni esterne alla propria linea gerarchica 2. Con i propri dipendenti 3.Con i propri superiori

6 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 6 1. Trattative al di fuori della linea gerarchica La tendenza oggi delle imprese è verso il decentramento delle risorse e dellautorità ma al contempo allaccentramento delle responsabilità. In queste situazioni si moltiplicano le occasioni di management indiretto. Si tratta cioè di ottenere la collaborazione di personale su cui la propria autorità formale è scarsa o nulla, ma il cui apporto è essenziale per il proprio successo. Il manager, in tutti questi casi, per ottenere i risultati attesi deve sviluppare un negoziato continuo e spesso sotterraneo, non formale, volto a creare un rapporto di reciproco impegno tra le parti.

7 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 7 Product manager che deve sviluppare rapporti con i responsabili delle diverse direzioni o con altre imprese; Cambiamenti organizzativi con riflessi sul lavoro di altre unità organizzative; Contratti con sub-fornitori, con agenti e distributori, con le rappresentanze sindacali; Rapporti con le amministrazioni pubbliche da cui dipende qualche attività dellazienda 1. Trattative al di fuori della linea gerarchica Qualche esempio:

8 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 8 Linterdipendenza tra gli attori organizzativi; La presenza di una certa dose di ambiguità e discreziona- lità in tutti i sistemi di regole (incompletezza); I costi che si devono sostenere per imporre gli ordini e verificarne lesecuzione ….. 2. Con i propri dipendenti … fanno sì che spesso gli ordini siano inefficaci anche se dati da chi è dotato dellautorità formale per farlo.

9 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 9 Gli ordini non sono dunque che uno dei mezzi (e neppu- re il più efficace) per assicurarsi il comportamento desi- derato dei collaboratori. Un dipendente esegue efficacemente gli ordini di un superiore più verosimilmente perché rientra in un patto più ampio con questultimo, che prevede, in cambio, delle concessioni. Insomma è il frutto di una negoziazione. 2. Con i propri dipendenti

10 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 10 dal diritto di licenziare, di incidere sui livelli remunerativi (salario variabile) e sulle progressioni di carriera; dalla discrezionalità nellapplicazione delle regole per i subordinati (rapporto tra autorità e potere negoziale) 2. Con i propri dipendenti In un impresa il manager possiede un certo potere nego- ziale (diverso dallautorità formale) che gli deriva:

11 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 11 I contenuti degli ordini sono dunque spesso soggetti, se non a esplicite, a tacite negoziazioni. Management come comando e controllo Viene superata così la concezione di un management basato sulla sola autorità gerarchica, la cui missione è semplicemente quella del comando e controllo (organizzazione scientifica)

12 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 12 Per altro questa visione non nega la presenza di comportamenti opportunistici da parte dei dipendenti e la possibilità di una certa conflittualità (divergenza di punti di vista e interessi). Viene superata così anche la concezione di un management partecipativo che punta sulla collaborazio- ne spontanea dei lavoratori (scuola delle relazioni umane) Management partecipativo

13 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 13 Management negoziale Il manager, che sa di non poter prescindere dalla cooperazio- ne ma riconosce lesistenza di interdipendenze e conflittualità, si affida alla negoziazione. Anche se alcuni rifiutano questa impostazione che associano a: debolezza: negoziare significa riconoscere legittimità agli interessi dei subordinati; imprecisione: lesito di una negoziazione è sempre incerto, a fronte della certezza (per altro più apparente che reale) del comando.

14 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 14 Il manager ha bisogno di un mandato, per questo deve negoziare con i propri superiori: le finalità, lautorità, le risorse. 3. Con i propri superiori

15 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 15 Un manager può avere una propria idea riguardo alla sua missione, in base alla sua visione delle strategie azienda- li e dei suoi interessi di ruolo e personali, ma essa deve essere discussa ed approvata dai superiori. Se il manager si impegna a raggiungere le finalità con- cordate, i suoi superiori hanno tutto linteresse a fornirgli lautorità e le risorse di cui ha bisogno. Le finalità

16 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 16 Lautorità formale di cui dispone un manager di solito non è assoluta, ma concessa nel quadro di un mandato e dunque si estende ad un ben preciso ambito di decisioni. Quando il manager discute con i superiori il proprio mandato, egli contratta anche lampiezza di questa autorità. Lautorità

17 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 17 La quantità di risorse (finanziarie, di personale) di cui un manager ha bisogno per perseguire le finalità concordate non è definibile in modo oggettivo. Di solito egli vorrebbe maggiore risorse di quelle che i superiori (e i parigrado) sono in grado o disposti a concedere. Spesso la definizione di un mandato manageriale vede la presenza di interessi contrapposti, anche se è raro che si am- metta esplicitamente lesistenza di un conflitto e la natura negoziale del processo in atto. Le risorse

18 Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni 18 Esercizi e casi Caso 1 - Come si applicano i principi: un negoziato sul budget, in D. A. Lax, J. K. Sebenius, Saper negoziare, Sperling & Kupfer, Milano 1989, cap. 8 (compreso nelle dispense)


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