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Direttore Amministrativo

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Presentazione sul tema: "Direttore Amministrativo"— Transcript della presentazione:

1 Direttore Amministrativo
“Governance e integrazione socio sanitaria” - Elementi di Conto Economico-Patrimoniale e la Contabilità Analitica - Il Controllo di Gestione, il processo di Budgeting ed il sistema di Reporting Daniela Donetti Direttore Amministrativo ASL Viterbo

2 Elementi di Conto Economico e Patrimoniale e sviluppo della Contabilità Analitica

3 IL BILANCIO D’ESERCIZIO: DEFINIZIONE E FUNZIONI IN SINTESI (art
IL BILANCIO D’ESERCIZIO: DEFINIZIONE E FUNZIONI IN SINTESI (art.: 2423,2423 bis, 2423 ter.c.c.) Il bilancio d’esercizio è un documento di natura contabile che fornisce la rappresentazione della situazione economico/patrimoniale e finanziaria dell’azienda; è un documento amministrativo che collega la gestione passata a quella futura; è uno strumento di conoscenza della gestione e dei suoi risultati per gli amministratori dell’azienda; è uno strumento di comunicazione di informazioni di carattere economico, finanziario e patrimoniale nei confronti di una molteplicità di soggetti che in vario modo sono interessati agli andamenti aziendali e che si collocano si all’interno dell’azienda sia all’esterno.

4 I principi di redazione del Bilancio (art. 2432 bis c.c)
PRINCIPIO DELLA PRUDENZA PRINCIPIO DELLA CONTINUITA’ PRINCIPIO DELLA COMPETENZA PRINCIPIO DELLA VALUTAZIONE SEPARATA PRINCIPIO DELLA COSTANZA Ovvero: Il principio stabilisce che devono essere imputate le perdite presunte non ancora verificatesi ma non vanno prese in considerazione gli eventuali utili non ancora realizzati (prudenza). Il principio della Continuità stabilisce che le valutazioni devono essere eseguite nell’ipotesi di normale funzionamento. si deve tenere conto dei proventi e degli oneri di competenza dell’esercizio, indipendentemente dalla data dell’incasso o del pagamento; devono essere attribuiti al periodo costi e ricavi che si riferiscono ad operazioni che si sono concluse nell’anno di riferimento del bilancio si deve tenere conto dei rischi e delle perdite di competenza dell’esercizio (compentenza e prudenza) I criteri di valutazione non possono essere della modificati da un esercizio all’altro (costanza) Deroghe facoltative sono consentite in casi eccezionali (da motivare nella Nota integrativa) Gli elementi diversi compresi nelle singole voci devono essere valutati separatamente, lo scopo è quello di evitare che nella valutazione complessiva vengano compensate perdite presunte con utili non ancora realizzate

5 Deve consentire il raggiungimento di finalità d’interesse pubblico che sono:
Deve garantire le informazioni minime ai soggetti interessati Tutti coloro che hanno un “interesse” nei confronti dell’azienda (stakeholders) sono gli “utilizzatori” Interni ed esterni ed in sanità o aziende pubbliche possono essere: finanziatori (Regioni,Ministero banche); Personale dipendente,Fornitori,Clienti, Comunità Locale (Comuni, cittadini, associazioni, etc) Deve essere attendibile riguardo le informazioni sulla situazione finanziaria, patrimoniale ed economica Essere neutrale riguardo alle informazioni fornite

6 CLAUSOLA GENERALE SULLA FUNZIONE INFORMATIVA DEL BILANCIO
La clausola generale individua nella chiarezza con cui esso deve essere redatto e nella verità e correttezza della rappresentazione della situazione patrimoniale e finanziaria della società nonché del risultato economico dell’esercizio. La chiarezza va intesa come intelligibilità da parte di persone dotate di media cultura contabile, deriva dalla rigorosa osservanza delle regole giuridiche che disciplinano: la struttura e il contenuto delle varie parti del bilancio; la valutazione degli elementi attivi e passivi; l’iscrizione delle poste del Conto economico. La correttezza va intesa come il comportamento in buona fede da parte degli amministratori, che devono operare correttamente le stime e le iscrizioni delle varie voci di bilancio, tenendo presenti: -le norme di legge; i principi contabili. applicazione impedisce di conseguire l’obiettivo fondamentale.

7 La struttura del Bilancio d’Esercizio
STATO PATRIMONIALE: mette in evidenza la composizione del patrimonio aziendale al termine del periodo amministrativo, determinato secondo la logica valutativa con cui si definisce il reddito d’esercizio; è il prospetto chiamato a fornire la corretta rappresentazione della situazione patrimoniale e finanziaria della società; CONTO ECONOMICO: che dà la dimostrazione del risultato economico dell’esercizio; NOTA INTEGRATIVA: che è destinata a chiarire alcuni dati contenuti nei due documenti contabili di sopra. Lo stato patrimoniale e il conto economico sono due schemi a struttura obbligatoria, nel senso che le varie voci devono essere iscritte separatamente e nell’ordine indicato dalle norme che ne stabiliscono il contenuto. La legge chiede agli estensori del bilancio di rispettare la denominazione e la successione dei gruppi, delle classi e delle singoli voci che sono previste negli schemi che essa detta per lo Stato patrimoniale e il Conto economico. In alcuni casi vi è la possibilità di apportare variazioni agli schemi obbligatori: · possibilità di una o più analitica suddivisione delle voci; · possibilità di eseguire raggruppamenti di voci; · l’obbligo di aggiungere altre voci; · l’obbligo di adattare le voci.

8 Gli schemi: Conto Economico e Stato Patrimoniale

9 Bilancio d’esercizio (art. 2424,2425,2427 bis)
Stato Patrimoniale Situazione Patrimoniale E Finanziaria Relazione sulla Gestione (art.2428) Conto Economico Componenti positive e negative di reddito Relazione del Collegio Sindacale (art.2429) Nota Integrativa Relazione del responsabile Controllo Contabile Informazioni aggiuntive e complementari Prospetti Rendiconto Finanziario

10 Stato Patrimoniale (t) Stato Patrimoniale (t +1 )
attività passività Stato Patrimoniale (t +1 ) attività passività Conto Economico (t) Utile Ricavi - Costi = Utili

11 Il Conto Economico e le aree gestionali
I conti possono essere classificati per natura (conto) e per destinazione in centri di costo (CdC) Che possono essere a loro volta aggregati per Aree Gestionali (Centri di Responsabilità – CdR) Questa struttura è il primo passo per capire quale contributo da ogni area produttiva

12 Centro di Responsabilità:
è un’unità organizzativa dotata di proprie risorse che deve garantire i livelli di attività negoziati nel processo di budget insieme di operazioni con riferimento ai quali si individuano precise responsabilità di ordine economico e qualitativo legate al rispetto di predefinite condizioni fisico-tecniche di trasformazione che legano input di volumi di fattori produttivi ad output di risultato. Ha un responsabile. sono chiamati a concordare i risultati che il singolo centro deve ottenere, devono decidere le azioni più opportune da intraprendere, devono rispondere per gli eventuali scostamenti tra i risultati desiderati/previsti/programmati e quelli conseguiti effettivamente. 12

13 La contabilità analitica: concetti generali
Consiste in un insieme di determinazioni economico quantitative e monetarie che direttamente o tramite aggregazioni ed elaborazioni successive, misurano fatti o eventi rilevanti per l’organizzazione e la gestione dell’azienda. Gli oggetti di misurazione sono: RISULTATI ECONOMICI GLOBALI O PARZIALI RICAVI DISAGGREGATI COSTI DI PRODOTTO, UNITA’ ORGANIZZATIVE E PROCESSI

14 Contabilità e Classificazione dei costi
Per contabilità dei costi si intende l'analisi di costi, ricavi e risultati di particolari oggetti del sistema azienda. Questi oggetti possono essere “prodotti” (es. intervento chirurgico), ma anche centri di costo/responsabilità (es. U.O.di Chirurgia) o i processi (es.PDTA ICTUS) secondo le esigenze della direzione. Tale analisi possono essere effettuate sia in via consuntiva sia in via preventiva. L'analisi preventiva si esplicita nella realizzazione del budget; e dall'analisi degli scostamenti tra le previsioni e il consuntivo la direzione può indagare sulle cause che li hanno determinati. La contabilità analitica costituisce un sistema supplettivo alla contabilità generale, o meglio, un sottoinsieme di questa, che può esserne integrato (sistema unico) o separato (sistema duplice). La contabilità dei costi presenta una serie di elementi in comune con la contabilità generale, come l'origine degli elementi di costo, ma contemporaneamente si discosta da questa per un'altra serie di caratteristiche,

15 Contabilità Generale Contabilità dei costi Epoca di riferimento
Preventivo e consuntivo Oggetto Transazioni con l'esterno Transazioni interne Classificazione Secondo l'origine del fattore (natura) : Materie prime, Manodopera, ecc. Secondo la destinazione: Prodotti, Centri Precisione/tempestività Oggettiva, a scapito della tempestività Tempestiva, anche a scapito della precisione Utilizzo direzionale annuale Continuativo (mensile/trimestrale) Obbligatorietà Obbligatoria Libera da vincoli di legge Rilevazione Partita Doppia Forma libera

16 L’organizzazione dei flussi contabili
Destinazioni di costo Definizione dei margini Di contribuzione Natura del costo Risultato d’esercizio CDR; risultato Economico Bilancio Consuntivo Aziendale: Risultato economico aziendale Consolidato: natura destinazione CDR; risultato Economico CDR; risultato Economico Consolidato di Bilancio Regionale

17 Il conto economico di unità operativa
+ Ricavi - Costi diretti = MARGINE OPERATIVO - Costi indiretti = MARGINE GESTIONE CORRENTE - Quota Costi Generali = MARGINE NETTO

18 Esempio di conto economico di unità operativa: i ricavi
Unità Operativa di Medicina Interna DRG per degenza ordinaria DRG per day hospital Prestazioni ambulatoriali Consulenze ad altri enti Libera professione Finanziamenti per funzioni Altri ricavi Fatturazione interna’

19 Il conto economico di unità operativa: i costi
COSTI DIRETTI Personale: medico; sanitario laureato non medico; sanitario non laureato; tecnico; amministrativo; professionale. Materiale sanitario. Materiale tecnico-economale. Servizi appaltati Manutenzioni. Consulenze. Ammortamenti. Altri costi.

20 Costi indiretti (attribuiti attraverso metodi di “ribaltamento)
Servizi diagnostico-terapeutici: anatomia patologica; -centro trasfusionale; -dialisi; -endoscopia; -laboratorio di analisi; -radiologia; -servizio cardiologico; Servizi alberghieri: - riscaldamento ed elettricità; pulizia; - raccolta rifiuti; - cucina e mensa; - centralino e telefono; - lavanderia; - guardaroba; - assistenza religiosa; CUP e ufficio cassa

21 Il ribaltamento dei costi indiretti
Principali metodi di ribaltamento Metodo diretto Metodo indiretto o “a cascata” Ciascun metodo richiede comunque l'individuazione di un cost-driver o criterio di allocazione

22 Esempio di Ribaltamento diretto
SERVIZI GENERALI SERVIZI ALBERGHIERI Centri di Supporto SERVIZI SANITARI SERVIZI DIAGNOSTICI Centri finali REPARTI

23 Esempio di Ribaltamento “ a cascata”
SERVIZI GENERALI SERVIZI ALBERGHIERI Centri di Supporto SERVIZI SANITARI SERVIZI DIAGNOSTICI Centri finali REPARTI

24 Il margine di contribuzione
È un indicatore economico che permette di effettuare valutazioni sullerisorse monetarie a disposizione per la copertura dei costi fissi di produzione.È dato dalla seguente relazione Margine di contribuzione = ricavi – costi variabili Il margine di contribuzione non rappresenta un guadagno, ma indica il contributo di ogni singola prestazione erogata (o gruppi di prestazioni), alla copertura dei costi fissi. Esso può essere calcolato sia a livello di singola prestazione o servizio erogato, che a livello di dipartimento o unità operativa

25 La distinzione dei costi
La tipica distinzione dei costi attuata dalla contabilità generale, secondo la natura fisico-economica dei fattori produttivi, conserva la sua validità anche in contabilità analitica, anche se deve essere integrata da altre distinzioni: costi speciali e costi comuni, costi variabili e costi fissi, costi controllabili e costi non controllabili, costi parametrici, costi discrezionali e costi vincolati, costi effettivi e costi ipotetici

26 Costi speciali/costi comuni –
La classificazione si basa sulla possibilità o meno di misurare in modo oggettivo la quantità di fattore impiegata per un certo oggetto. I costi speciali sono attribuiti ai centri o ai prodotti mediante una misurazione oggettiva del volume di fattore utilizzato, e moltiplicando tale quantità per un prezzo di scambio unitario. (La formula impiegata è: “quantità di fattore impiegato * prezzo unitario” es. costo endoprotesi * interventi chirurgico) I costi comuni vengono attribuiti ai centri o ai prodotti mediante una ripartizione, più o meno discrezionale in quanto non esistono criteri di oggettività ( La formula utilizzata per la ripartizione dei costi comuni è: costo da ripartire * coefficiente di ripartizione) I criteri di ripartizione dei costi comuni possono essere fondati: Su base unica significa che il totale dei costi comuni viene ripartito in proporzione ad un solo coefficiente ricavato da una sola grandezza nota, classicamente le ore di manodopera diretta. Su base multipla significa che il totale dei costi comuni viene suddiviso in classi omogenee, a ciascuna delle quali viene associato un criterio di ripartizione opportuno. Chiaramente questo secondo procedimento conduce a risultati più attendibili rispetto al precedente, in quanto rispetta maggiormente il nesso causale tra oggetto di costo e volume d'impiego del fattore produttivo.

27 costi diretti/costi indiretti
Nella prassi difficilmente si parla di costi speciali e costi comuni, ma piuttosto di: costi diretti, quando esiste la possibilità di misurare oggettivamente il consumo del fattore, e quando c'è la convenienza ad effettuare tale misurazione. (Vi sono, infatti, dei costi speciali, come ad esempio l'energia elettrica quale forza motrice delle macchine, la cui misurazione oggettiva può risultare troppo onerosa se rapportata ai benefici offerti. Quindi i costi speciali possono essere sia diretti che indiretti, mentre quelli comuni sono sempre indiretti) Costi Indiretti

28 costi variabili e costi fissi
Tale classificazione si basa sul grado di variabilità dei costi al variare della quantità prodotta. sono definiti variabili quei costi la cui entità varia in proporzione alle variazioni del volume produttivo (es. costo delle endoprotesi * n.ro interventi nel periodo) Sono definiti fissi quelli che derivano dalla predisposizione di una certa capacità produttiva e non dai volumi effettivi di produzione, per cui restano sostanzialmente immutati alle variazioni di questi (es. costo del personale) Tale distinzione è valida nel breve periodo, ma chiaramente viene meno su di un orizzonte temporale più ampio nel quale tutti i costi diventano variabili. La variabilità dei costi può essere proporzionale ma anche progressiva o regressiva. nel breve la distinzione tra costi variabili e costi fissi è valida solo entro certi limiti di variazione del volume produttivo, oltre i quali dovrebbero variare anche i costi prima definiti fissi.

29 costi controllabili e non controllabili
Tale distinzione è collegata all'esistenza di centri di responsabilità, cioè di unità organizzative dotate di un referente responsabile delle decisioni prese all'interno del centro. Non è solitamente utilizzata se l'oggetto di analisi è l'azienda nel suo complesso. È comunque opportuno scorporare dai report di centro i costi non controllabili per valutare in modo prudenziale variabili di costo che potrebbero modificare i risultati di gestione

30 Costi parametrici, discrezionali e vincolati – Costi effettivi e costi ipotetici
Questa classificazione si basa sulle modalità secondo cui l'ammontare dei costi viene programmato. Costi parametrici sono i costi per cui è determinabile a priori in modo oggettivo la quantità di risorsa necessaria per ottenere un'unità di prodotto. Costi discrezionali sono i costi decisi dalla direzione in base a valutazioni soggettive in mancanza dei parametri tecnici: un esempio può essere la pubblicità. Costi vincolati sono i costi che dipendono da decisioni prese in passato, in sede di pianificazione strategica (es . quote di ammortamento) La distinzione tra costi effettivi ed i costi ipotetici si basa sull'effettività della manifestazione dei costi. Quindi vi sono costi effettivamente sostenuti, rispondenti all'impiego di risorse, e costi che si dovrebbero sostenere se si realizzassero delle ipotesi di gestione

31 Le configurazione di costo nella Contabilità Analitica
Quando si determina il costo di un particolare oggetto è necessario stabilire se si considereranno tutti i fattori produttivi impiegati dall'azienda nello svolgimento delle attività, o solo alcuni di questi. Quindi bisogna effettuare una scelta se ragionare in termini di costi complessivi o costi parziali. Si possono allora individuare più configurazioni di costo, a seconda delle voci incluse nel calcolo. La scelta della configurazione dipende sempre dagli scopi perseguiti e dall'orizzonte temporale delle decisioni che dovranno avere il supporto della contabilità dei costi. La prassi aziendale, a tal proposito, è solita distinguere tra due grandi tipologie: direct costing o contabilità a costi variabili; full costing o contabilità a costi pieni.

32 Le configurazione di costo nella Contabilità Analitica
In sintesi il direct cost è la configurazione di costo proporzionale al volume, e quindi costo variabile, mentre il full cost è il costo pieno comprensivo di tutti i costi. È interessante notare come l'adozione di una delle due impostazioni conduca a strutture di conto economico differenti. Il direct costing imputa ai prodotti i soli costi variabili, considerando i costi fissi come costi di periodo. Il risultato economico di prodotto restituisce quindi un margine lordo di contribuzione. A questo margine vanno detratti i costi fissi (talvolta distinti in diretti ed indiretti), evidenziando il risultato netto.

33 La contabilità analitica comprende tutte le rilevazioni utili per le scelte di convenienza;
La contabilità per centri di costo è un sottoinsieme della contabilità analitica che è deputato alla rilevazione ed elaborazione esclusivamente delle informazioni relative ai costi aziendali.

34 I Centri di Costo Il modello base di riferimento per qualsiasi contabilità dei costi è ancor oggi quello fondato sui centri di costo. Questo modello rappresenta il primo passo compiuto da una contabilità che guarda all'azienda come ad un blocco unico. I centri di costo sono unità organizzative più di attribuzione dei costi piccola della struttura aziendale. È sufficiente utilizzare la mappa dell'organizzazione per poter avere una visione più approfondita delle attività aziendali. (esempio: Piano dei centri di Costo > Piano dei centri di Responsabilità > atto aziendale ) Per il calcolo dei costi di prodotto i centri vengono solitamente classificati in: centri produttivi o primari: fabbricazione dei prodotti (operativi) es: UO chirurgia centri ausiliari: servizi ai centri produttivi ee: UO laboratori centri funzionali o di struttura: es: UO Personale – Uo Affari generali 34

35 Piano dei centri di costo
Possibile classificazione in sanità Ospedalieri Reparti (centri di costo finali) Degenze - Day Hospital - Ambulatori divisionali Servizi diagnostici (centri di supporto) anatomia patologica; - centro trasfusionale; - dialisi; - endoscopia; - laboratorio analisi; - radiologia Servizi generali (centri amministrativi)

36 Evoluzione storica del Cost accounting
Dalla Contabilità analitica per Centro di Costo Alla Contabilità analitica per Attività (activity based costing - ABC) 36

37 L'Activity Based Costing
La contabilità per centri è il primo passo verso una contabilità per obiettivi, capace di garantire una certa attendibilità dei risultati senza richiedere sforzi particolari alla direzione. La contabilità per centri di costo, però, anche se ben realizzata, lascia irrisolti alcuni problemi fondamentali per il corretto calcolo dei costi di prodotto (prestazione). la contabilità per centro di costo nasconde dei fenomeni di rilevanza direzionale che non possono essere letti attraverso la struttura organizzativa. Questi fenomeni hanno messo in crisi la contabilità tradizionale. La necessità di costruire il costo per prodotto lungo tutta la catena del valore stabilisce che la contabilità per centri di costo si rivelano non più sufficienti come oggetti di analisi, ma è necessario spingersi più a fondo nella struttura produttiva, sino alle attività svolte all'interno di questi, o magari trasversalmente a più centri. Contemporaneamente si richiede una visione macro, rivolta ai processi, che spieghi come le attività utilizzano le risorse, ed alle relazioni tra le attività che si concatenano per formare i processi. 37

38 L'Activity Based Costing
Nel campo della contabilità dei costi la metodologia Activity Based Costing (A.B.C.) mira a determinare il costo pieno di prodotto evitando le distorsioni provocate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti ed evidenziando, a livello di prodotto, i fenomeni rilevanti utili ai fini del miglioramento della gestione. Tale contabilità è imperniata sulle cosiddette attività richieste dai prodotti, attività per le quali è fondamentale individuare il cost driver, ovvero il determinante di costo. Dal punto di vista metodologico, l'A.B.C. si fonda sulla seguente logica: costi delle risorse produttive sono imputati in primo luogo alle attività; i costi delle attività (operative e non) sono imputati ai prodotti. Le attività sono operazioni di gestione, o meglio un aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee. Certamente il riferimento teorico più autorevole è costituito dal modello del vantaggio competitivo di M. Porter , nel quale i fattori di successo per l'azienda sono costituiti dalle attività generatrici di valore, a loro volta classificabili in: - attività primarie (logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi alla clientela); - attività di supporto (approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione del personale); - attività infrastrutturali generali (attività amministrative). Le attività generatrici di valore, componenti la cosiddetta catena del valore, vengono suddivise in queste tre categorie e poi, di volta in volta, disaggregate in relazione alle peculiarità del business considerato. Il concetto di attività significativa per la contabilità dei costi è caratterizzato delle seguenti caratteristiche: - le singole attività richieste per la realizzazione di un prodotto devono essere identificate a basso livello se si vuole che l'imputazione dei costi avvenga in maniera attendibile; - le attività in questione difficilmente coincidono con la struttura organizzativa e quindi con i centri di costo della contabilità tradizionale; spesso sono il risultato della scomposizione dell'operato dei centri, oppure si trovano trasversalmente su più centri. 38

39 L'Activity Based Costing
Le attività sono operazioni di gestione, o meglio un aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee. classificabili in: attività primarie attività di supporto (approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione del personale); attività infrastrutturali generali (attività amministrative). Le attività generatrici di valore, componenti la cosiddetta catena del valore, vengono suddivise in queste tre categorie e poi, di volta in volta, disaggregate in relazione alle peculiarità del business considerato. Il concetto di attività significativa per la contabilità dei costi è caratterizzato delle seguenti caratteristiche: le singole attività richieste per la realizzazione di un prodotto devono essere identificate a basso livello se si vuole che l'imputazione dei costi avvenga in maniera attendibile; le attività in questione difficilmente coincidono con la struttura organizzativa e quindi con i centri di costo della contabilità tradizionale; spesso sono il risultato della scomposizione dell'operato dei centri, oppure si trovano trasversalmente su più centri. 39

40 Il calcolo del costo con l'A.B.C
le fasi che caratterizzano la metodologia A.B.C. possono essere così elencate: imputazione dei costi diretti ai prodotti; imputazione dei costi indiretti alle attività che ne determinano il sostenimento; individuazione del cost driver immediato di ciascun tipo di attività; quantificazione, attraverso tale unità di misura, del volume di attività relativo ad un certo periodo; calcolo del costo per unità di attività; imputazione dei costi delle attività ai prodotti, in base al fabbisogno di attività che ciascuno di essi manifesta. Non tutti i costi indiretti sono imputabili ai prodotti tramite la metodologia su esposta: basta pensare ai costi indiretti amministrativi legati ad attività di gestione generale. le varie attività vanno distinte in maniera analitica, ad esempio attività di messa a punto, di ordinazione di materiali, di controllo qualità, ecc.; i costi delle attività sono attribuiti alla loro destinazione finale in base al più opportuno driver. 40

41 Il calcolo del costo con l'A.B.C
Dal confronto delle due metodologie emerge che la differenza fondamentale sta nell'oggetto intermedio di accumulo dei costi, che è il centro di costo nella contabilità tradizionale ed è l'attività nell'A.B.C. Questi due tipi di analisi riflettono due diverse chiavi di lettura dell'azienda: la prima è di tipo organizzativo-strutturale, la seconda ha un significato più propriamente strategico-gestionale, sia quando l'oggetto focalizzato è la singola attività sia quando la gestione viene osservata attraverso i processi. In generale le attività sono collegabili ai centri mediante una scomposizione di questi ultimi: un centro di costo può essere inteso come un insieme di più attività 41

42 Il calcolo del costo con l'A.B.C
Le fasi di imputazione dei costi possono sintetizzarsi in imputazione dei costi dirette alle attività che manifestano il fabbisogno delle corrispondenti risorse quantificazione del volume di driver di ciascuna attività, relativamente ad un certo periodo; quantificazione del fabbisogno di attività che ciascun prodotto manifesta. Supponendo di aver scomposto per attività un centro di costo, si tratta di quantificare l'impiego di risorse umane, di materiali, di servizi, di macchinari, ecc., utilizzati nello svolgimento delle varie attività. La possibilità di effettuare vere e proprie misurazioni sarebbe ovviamente l'ideale, più spesso si ricorre a stime espresse dal capo centro o comunque da personale esperto ed affidabile. Le misurazioni in oggetto sono più o meno agevoli a seconda che i dati elementari concernenti i driver siano già disponibili per altre ragioni, oppure debbano essere appositamente rilevati. Occorre però osservare che in anni recenti i progressi dell'IT sono stati tali da consentire una drastica riduzione dei costi di misurazione dei numerosi cost driver. 42

43 Perché utilizzare l'A.B.C
Formulare decisioni aventi per oggetto i prodotti, Controllare l'economicità dei singoli prodotti Programmare i fabbisogni di risorse indirette Volume di produzione Fabbisogno Attività indirette Fabbisogno Di risorse e Costi indiretti 43

44 Il ruolo dei sistemi contabili
Bilancio Preventivo economico Contabilità analitica (per centro di costo) Conto economico Per CdR Variabili Produttive: obiettivi Ed indicatori Contabilità Economico patrimoniale Analisi E discussione Benchmarking Sistemi informativi Individuazione criticità Intergenti gestionali Budget Bilancio d’esercizio Risultato di gestione

45 Il Controllo di Gestione, il processo di Budgeting ed il sistema di Reporting

46 A che cosa serve il controllo di gestione
A che cosa serve il controllo di gestione ? Perché attivare il processo di budgeting ed un sistema strutturato di reporting?

47 La sintesi delle fasi del processo di budgeting e del sistema di controllo di gestione

48 Le relazioni tra programmazione e controllo
ATTIVITÀ DI PROGRAMMAZIONE (Piano strategico > piano delle performance) BUDGET: OBIETTIVI DPEFR e PSR ATTIVITÀ DI CONTROLLO RISULTATI ATTESI (STANDARD) RISULTATI ATTESI (CONSUNTIVI) CONFRONTO RICERCA CAUSE SCOSTAMENTI ATTIVITÀ MODIFICA DEGLI STANDARD MODIFICA DELLE ATTIVITÀ SISTEMA RETRIBUTIVO SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI SISTEMA DI CARRIERA

49 Perche la valutazione economica è importante?
Senza un’analisi sistematica è difficile identificare chiaramente le alternative rilevanti Nell’ambito di una analisi è importante il punto di vista adottato Senza un tentativo di misurazione, l’incertezza sull’ordine di grandezza degli effetti di un programma può essere critica

50 La tipologia di valutazione economica
Identificare i vari tipi di costi e quindi misurarli in termini monetari è una fase simile in tutte le tipologie di valutazioni economiche, tuttavia la natura delle conseguenze delle alternative prese in esame cambia in modo considerevole. Possono essere sintetizzate come la natura delle “conseguenze” condiziona la misurazione e la valutazione, esempio: Analisi costi-benefici (obiettivo prolungare la vita di un individuo affetto da insufficienza renale e confrontare i costi di un servizio di dialisi ospedaliera con quelli di un trapianto di reni) Analisi costi- utilità (utilità intesa in termini generali alle preferenze espresse a livello individuale o collettivo nei confronti di un particolare oggetto es: recup aziedale e pos telefonico) Analisi costi-benefici: le analisi costi-benefici/ costi-utilità sono tecniche che si utilizzano in situazioni in cui il decisore considera come ottimizzare l’allocazione dei budget predefiniti. L’analisi costi benefici viene utilizzata quando ci si pone come domanda se è conveniente o meno ampliare il budget. In questa situazione c’è la necessità di mettere a confronto i risultati e le analisi cercando di non valutare separatamente i diversi effetti specifici di ogni programma. …Le analisi variano a secondo del punto di vista adottato…

51 Cosa si intende per valutazione economica?
Nell’ambito dell’analisi economica devono: essere considerate sia le risorse impiegate sia i risultati prodotti delle attività identificate dai termini “costi”> “conseguenze” Essere affrontata la problematica della scelta tra le alternative in quanto la carenza di risorse disponibili, l’incapacità di produrre tutto ciò che il mercato chiede (es. liste d’attesa) rende necessario fare scelte Programma A Conseguenze A Costi A scelta Programma B Conseguenze B Costi B Per ciascuna alternativa devono essere valutati i costi e le conseguenze

52 … se l’obiettivo dell’azienda è quello di raggiungere l’equilibrio di bilancio, incrementando i volumi di attività e la qualità dei servizi…

53 L’azienda nella complessità dei processi interni
Innovazione tecnologica Linee di attività Sistemi Informativi approvvigionamenti Vincoli normativi AZIENDA: Produrre prestazioni di qualità e raggiungere l’equilibrio di bilancio Sistemi Informatici Programmazione Regionale Uffici di staff Uffici di line Rapporti interaziendali Per linee di attività Integrazione socio assistenziale Contratti Contrattazione sindacale Bisogno di Salute Domanda di salute

54 L’azienda nella complessità con i rapporti esterni
associazioni Vincoli Normativi AZIENDA: Produrre prestazioni di qualità e raggiungere l’equilibrio di bilancio Domanda di salute Enti Locali Cittadini sindacati Regione/Ministero

55 Esempio 1: complessità gestionale nelle aziende sanitarie
Risorse definite Strutture con costi fissi altissimi, Vincolo del pareggio di bilancio Appalti non economici. Mancanza di chiarezza degli obiettivi Competitività Frammentazione e/o duplicazione dei servizi Partecipazione attiva e “modificata” dei diversi attori cittadino/utente Associazioni Mutamento organizzativo Trasferimento dell’attività in regime tradizionale al regime diurno, ambulatoriale e l’integrazione con il territorio, esempio tuornover delle tecnologie Superspecializzazione L’introduzione del concetto della qualità ed appropriatezza delle cure La “presa in carico” del paziente secondo una logica per processo con l’applicazione delle linee guida Invecchiamento della popolazione Incremento del livello della complessità assistenziale

56 Rigidità culturale all’interno dell’organizzazione
Esempio 2: la complessità della gestione del cambiamento del management Rigidità culturale all’interno dell’organizzazione Non riconoscimento del bisogno di cambiamento e mantenimento dei modelli comportamentali Scarsa capacità di programmazione e gestione in staff delle Unità Operative Assenza di strumenti di programmazione e controllo, Assenza di chiarezza nel nei tempi e metodi di gestione Gestione emergenziale delle attività ordinarie Incremento delle competenze tecnico specialistiche Evoluzione tecnologica Scarsa integrazione tra formazione e programmaziaone Le capacità comportamentali o relazionali Conflittualità e sovrapposizione dei ruoli, non chiarezza nel processo decisorio Atteggiamenti individualistici

57 I livelli di Pianificazione e Controllo
PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Dove andare ?: definizione della strategia, implementazione delle linee strategiche in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo Es. Documento: Piano Strategico Triennale) PIANIFICAZIONE OPERATIVA (Come arrivare: definizione degli obiettivi di breve periodo coerenti con gli obiettivi di fondo e le linee strategiche. obiettivi analitici - efficienza ed efficacia - coinvolgimento dell’intera struttura organizzativa - orizzonte temporale breve termine Es.Documento: Piano delle Performance) CONTROLLO DI GESTIONE (Come controllare il percorso programmato: Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi e Ricerca delle cause)

58 Pianificazione e Programmazione
Pianificazione: processo di determinazione degli obiettivi-fini. Tale processo individua la strategia attraverso cui rendere coerenti gli obiettivi di medio-lungo periodo e quelli di breve periodo facendo discendere questi ultimi dai primi. Programmazione: attività di determinazione e di coordinamento dei mezzi per conseguire gli obiettivi strategici. Tale attività rappresenta la tattica attraverso la quale vengono individuati e formalizzati i piani di azione concreta che si inseriscono all’interno di un quadro sistematico di individuazione, reperimento, allocazione e impiego di risorse umane, strumentali e finanziarie 58

59 Sintesi logica di costruzione della pianificazione strategica
Analisi del contesto esterno Analisi del contesto interno: criticità e potenzialità aziendali I vincoli regionali, Normative La strategia aziendale I limiti della Direzione Aziendale

60 Il Budget Nell’ambito della gestione d’impresa il budget è quel documento complesso che specifica, per aree e settori di gestione, il programma d’esercizio (budget generale). Il budget generale è formato da un insieme di budget settoriali (linee di attività, costi per approvvigionementi, risorse umane, investimenti, etc). I budget sono strutturati per centro di responsabilità. La somma dei budget economici determina il Bilancio preventivo economico 60

61 Il Budget Programma degli obiettivi aziendali;
Sistema di assegnazione delle responsabilità e delle risorse gestionali; Strumento della gestione programmata; Strumento operativo di gestione che tende a fornire mediante previsioni del futuro, le informazioni necessarie a sviluppare le azioni da intraprendere per conseguire gli obiettivi prefissati; Processo di pianificazione temporale di un progetto; Previsione basata su assunzioni di tendenze e andamenti socio-economici-finanziari; Bilancio di previsione consolidato di tutti i settori/servizi aziendali o di partecipazioni e collegamenti societari; Somma stanziata nel bilancio di previsione; 61

62 Il budget Un budget è un programma di azione che è espresso in termini quantitativi, usualmente monetari, e che copre un predefinito arco temporale, solitamente un anno Simulare le conseguenze economico finanziarie derivanti da date ipotesi di gestione È uno strumento utile a: guidare il management nel corso dell’anno ad operare in conformità ad obiettivi prestabiliti attivare dei meccanismi di coordinamento delle varie funzioni chiarire e dettagliare le linee strategiche motivare i responsabili attraverso la gestione per obiettivi educare il management alle logiche della gestione programmata valutare e responsabilizzare rispetto ai risultati conseguiti in modo oggettivo Creare una cultura della meritocrazia Permette il confronto tra OBIETTIVI e RISULTATI

63 Elementi fondamentali della costruzione del budget
A ciascun Centro di Responsabilità devono essere dati obiettivi esclusivamente raggiungibili con le leve decisionali a loro disposizione. garantire il coordinamento dei vari sottosistemi e la finalizzazione all’equilibrio complessivo dell’unità aziendale. scelta dei parametri obiettivo e degli indicatori più adatti per esprimere la relazione decisioni–azioni-risultati.

64 Caratteristiche essenziali degli Obiettivi
Gli obiettivi per essere tali devono essere: precisi; ufficiali; condivisi; comprensibili; vantaggiosi; raggiungibili; misurabili; morali. 64

65 Ogni anno sono costruiti degli obiettivi integrati
Ogni anno sono costruiti degli obiettivi integrati. Il budget è utilizzato come uno strumento di gestione multiprofessionale

66 Gli obiettivi negli anni: devono essere lo sviluppo del percorso già avviato ed attivare il processo di integrated governance

67 la struttura del budget con obiettivi integrati
I budget di settore Gli obiettivi dei servizi e staff alle Direzioni Efficienza organizzativa Controllo dei costi >costruzione dei budget trasversali > formazione del Bilancio Preventivo Economico Politiche del personale Gli obiettivi della parte sanitaria

68 Il processo di budgeting: tavolo di negoziazione e verifica
incontri annuali – trimestrali - Tavolo di budget come momento di programmazione, valutazione delle criticità e definizione degli impegni assunti

69 La struttura organizzativa: la definizione della mappa delle responsabilità
Atto aziendale (art.3 comma 1 bis d.lgs 502/92): costituisce lo strumento giuridico mediante il quale le aziende sanitarie determinano la propria organizzazione ed il proprio funzionamento, delineando gli ambiti della propria autonomia gestionale ed organizzativa, nel rispetto dei principi e dei criteri emanati dalla Regione coordinare l’attività dei vari soggetti; far sì che ciascun responsabile venga valutato sulla base dei risultati raggiunti in funzione della delega assegnata.

70 Come si attuano le azioni di gorverno aziendale?
Identificazione delle aree di criticità Identificazione degli obiettivi Valutazione del contesto interno Valutazione del contesto esterno Identificazione dei vincoli (normativi e non) Programmazione e attuazione di azioni sistemiche progettare e pianificare le azioni e le risorse atte a soddisfare i bisogni valutare come se le prestazioni erogare rispondono alle caratteristiche di qualità Partecipazione alle scelte conoscere e definire quali sono i bisogni di salute ai quali il servizio si propone di rispondere Differenziazione ed autonomia degli operatori Identificare i ruoli secondo un principio di responsabilità sulle prestazioni e sul corretto utilizzo delle risorse Integrazione ed interdipendenza funzionale per il raggiungimento degli obiettivi integrati Controllo dei risultati ed attuazione degli interventi correttivi

71 Dalla Programmazione al Controllo
Le funzioni del controllo sulla programmazione consente di: permettere alla direzione il raggiungimento degli obiettivi nei modi più efficienti ed efficaci, cercando di influenzare i comportamenti delle persone rendendoli coerenti agli obiettivi prefissati. Guidare/influenzare il comportamento del management(responsabilizzare/motivare/valutare/premiare) coerentemente agli obiettivi aziendali Organizzare per processi e gestire per obiettivi; Attenzione ai risultati di gestione; Attenzione alla dimensione economica della gestione; Razionalizzare, ottimizzare, perseguire l’efficacia, l’efficienza e l’economicità; Per la Pubblica amministrazione, “Buon andamento e trasparenza” dell’azione amministrativa 71

72 Azienda Controllo strategico Controllo di gestione
I comportamenti dei dipendenti sono in linea con gli obiettivi aziendali? Se non lo sono, come influenzarli nella direzione desiderata? La nostra strategia è ancora valida? Se non lo è, come dovrebbe cambiare?

73 I Sistemi di Controllo come meccanismi operativi
sulle azioni Controllo sui risultati Controllo sulle persone CONTROLLO-GUIDA sugli obiettivi di Efficacia-Efficienza-Economicità

74 Controllo di gestione E’ un sistema organizzato di misurazioni finalizzato alla verifica e alla valutazione del rapporto tra obiettivi programmati e risultati ottenuti. Quindi il controllo di gestione Il budget è uno degli strumenti di analisi e di verifica utilizzati. È processo direzionale per aiutare il management nella gestione aziendale Consente di verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati Verifica l’efficienza, efficacia ed economicità attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, 74

75 Vantaggi e svantaggi del Controllo di gestione
rende i responsabili ai vari livelli dell’organizzazione aziendale partecipi alla fissazione degli obiettivi di gestione; richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale; obbliga tutti ad agire razionalmente, ottimizzando l’impiego delle risorse e, quindi, l’efficienza e la redditività; consente l’individuazione degli scostamenti dei risultati effettivi rispetto a quelli attesi. Svantaggi: Appesantimento e irrigidimento della struttura aziendale; Necessità di disporre di un’apposita unità deputata all’attività di budget; Implementazione di sistemi informatici costosi 75

76 La difficoltà di sviluppare sistemi di controllo di gestione

77 IL CONTROLLO DEI DATI E LE INFORMAZIONI IL REPORTING

78 LE CARATTERISTICHE DEL REPORTING PER IL CONTROLLO DIREZIONALE
Il budget è in genere l'obiettivo del sistema di reporting: il controller deve cioè implementare un efficace sistema di comunicazioni che possa riferire tempestivamente e accuratamente sui progressi del budget In genere i rapporti del budget dovrebbero proprio per questo spostare la loro attenzione immediatamente su cosa non sta andando: è quindi prioritario evidenziare gli insuccessi, poiché la direzione possa velocemente correre ai ripari Per reporting intendiamo essenzialmente quello interno per le funzioni aziendali, e non di quello esterno, cioè ad esempio per gli azionisti (quest’ultimi sono in genere poco utili per la contabilità direzionale) I rapporti per la direzione sono in gran parte formati dai rapporti contabili, da quelli di budget e da quelli finanziari Per essere utili questi rapporti debbono essere comunicati direttamente alla direzione la quale, per poter prendere decisioni efficaci sulla base di dati oggettivi e non sulla base di intuizioni o impressioni soggettive, deve essere messa in grado di comprendere le informazioni Note esplicative sull'interpretazione dei dati debbono essere quindi un must e non un optional del reporting Il reporting deve quindi avere una prima caratteristica soggettiva, che è quella di adattamento alle caratteristiche specifiche dell'azienda

79 LE CARATTERISTICHE DEL REPORTING PER IL CONTROLLO DIREZIONALE
Il reporting deve adattarsi alla caratteristiche organizzative dell'azienda Il reporting si deve sviluppare su tutta l'azienda Ad ogni livello della direzione andrà consegnato il report che fornirà le informazioni rilevanti per quel livello aziendale Esistono quindi report più operativi e report più direzionali in una scala a salire Ad esempio: se il tema è il costo di reparto, ai capi reparto andrà un report con le informazioni puntuali del proprio reparto; al livello superiore e cioè al responsabile di produzione andrà un report con il risultato complessivo dell'andamento dei reparti: i dettagli per reparto saranno allegati Al direttore dell'azienda andrà un report che riepiloghi le funzioni aziendali: quindi a fianco del risultato di produzione occorrerà anche il risultato delle altre aree (amministrativa, logistica etc.)

80 LE CARATTERISTICHE DEL REPORTING PER IL CONTROLLO DIREZIONALE
Il reporting deve essere semplice, comprensibile e contenere le informazioni essenziali Chi legge il report in genere non è un contabile Occorre evitare un linguaggio troppo tecnico Le descrizioni debbono essere chiare e immediate Il rapporto non deve essere troppo lungo o complicato, né con troppi dati Non debbono essere presenti calcoli complessi E' meglio arrotondare le cifre Anche la forma e lo stile sono importanti, poiché aiutano nella comprensibilità delle informazioni La forma se mantenuta abitua l'occhio del lettore che sa immediatamente quali informazioni e dove cercarle I dati in esso contenuti debbono essere aggiornati come fonte e come utilità: dati non aggiornati sono inutili

81 LE CARATTERISTICHE DEL REPORTING PER IL CONTROLLO DIREZIONALE
Il reporting deve essere preparato e presentato tempestivamente Più recenti sono gli avvenimenti a cui si riferiscono, più i dati sono validi La tempestività è a volte più importante dell'accuratezza; in questa logica sono costruiti tutti i preconsuntivi, i cui dati sono in genere stimati In questa ottica non ci si deve preoccupare troppo della attendibilità dei dati se la ricerca di questa inciderebbe troppo sulla tempestività del rapporto Un analisi realistica indica che non c'è ragione per cui in aziende non troppo complesse, questi non possano essere presentati in tempi ragionevolmente rapidi, sacrificando inutili ed eccessive ricerche della precisione Il reporting deve essere accurato Inutile soffermarsi su questo punto, dobbiamo dare per certo che le informazioni siano corrette ed accurate Naturalmente occorre ricercare un giusto equilibrio tra esigenze di accuratezza e tempestività

82 LE CARATTERISTICHE DEL REPORTING PER IL CONTROLLO DIREZIONALE
Il reporting deve essere standardizzato La stessa forma , lo stesso stile, aiutano la comprensione dell'informazione a livello globale Ciò è più vero se parliamo di gruppi aziendali e di direzione accentrata. Il flusso di dati dalle filiali alla sede, una volta standardizzato può essere facilmente utilizzato per successive elaborazioni Il reporting deve adattarsi a chi deve adoperarlo All'interno della differenziazione per livelli gerarchici ne esiste una anche sul merito delle informazioni All'alta direzione debbono essere date informazioni sintetiche e corredate di dati storici. Questi saranno di aiuto in fase di programmazione Alla media direzione, responsabile di funzioni aziendali, debbono essere consegnate informazioni più dettagliate (poiché essa deve controllare l'andamento anche senza pensare alla programmazione). Alla bassa direzione (capi ufficio e capi reparto) i rapporti hanno carattere giornaliero e specifici per i soli dati che interessano i loro compiti.

83 LA PRESENTAZIONE DEI DATI
Può essere classificata come segue: Scritta: aspetti finanziari - tabelle statistiche - relazioni ed esposizioni Grafica: grafici - diagrammi Orale: riunioni di gruppo - colloqui personali In generale un’azienda non si ferma ad una sola modalità di presentazione , ma le utilizza tutte. In base alla funzione vi possono essere preferenze per il dato contabile o grafico, per esempio per l'amministrazione (bilanci) o per la direzione generale (il cruscotto aziendale), ma in genere viene usata una combinazione Il grafico comunque fornisce immediatamente la comprensione degli aspetti significativi dei dati Le cifre forniscono i dati esatti La presentazione dei dati con relazioni o esposizioni è usata generalmente per esprimere quello che i numeri non dicono La presentazione orale dovrebbe essere parte integrante dei sistemi di presentazione in ogni azienda; nel caso poi del controller, ruolo costretto ad interagire con la varie funzioni aziendali, dovrebbe essere un abitudine Il vantaggio della presentazione orale è quello di dettagliare maggiormente i concetti che hanno bisogno di interpretazione. Inoltre spiega una sola volta e a tutti contemporaneamente le informazioni presenti nei report cartacei

84 LA PRESENTAZIONE DEI DATI
La distribuzione Il responsabile della funzione controllo dovrebbe preparare un prospetto di distribuzione dei rapporti Questo prospetto svolge una funzione di certificazione aziendale di cosa e a chi viene distribuito Inoltre è di aiuto per lo smistamento logistico del cartaceo in caso di delega del compito Il concetto però che sta alla base della lista di distribuzione è che ogni nominativo deve avere report personalizzati Il rapporto completo cioè non deve essere distribuito a tutti Ad esempio al capo reparto un tale plico potrebbe addirittura infastidirlo e confonderlo.

85 UNO STRUMENTO DI VALUTAZIONE: GLI INDICATORI
Dal punto di vista strettamente operativo, la costruzione delle schede di budget avviene utilizzando un insieme di dati, informazioni, indicatori DATO indica una descrizione originaria, semplice, dell’evento osservato INFORMAZIONE indica la descrizione interpretata del dato semplice o l’insieme di più dati aggregati in modo da avere un significato INDICATORE costituisce una particolare informazione, molto sintetica, espressa come misura, che si presta ad essere utilizzato per rappresentare l’evento e per verifiche, valutazioni e confronti

86 UNO STRUMENTO DI VALUTAZIONE: GLI INDICATORI
Essi rappresentano uno degli strumenti metodologici più semplici e al tempo stesso più efficaci per una rappresentazione sintetica dei diversi aspetti di un sistema; devono possedere alcune caratteristiche: devono essere finalizzati misure che siano rappresentative degli obiettivi del sistema e del grado di realizzazione; non informazioni casuali, ma mirate devono essere integrabili ogni indicatore preso da solo ha uno scarso ed ambiguo potere informativo; ogni indicatore deve essere inserito in un quadro complessivo di riferimento e, come tale, diventa utilizzabile nella lettura complessiva dell’insieme devono essere corretti deve essere chiaro l’aspetto che ciascun indicatore vuole rappresentare

87 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
UTILIZZO DEL SERVIZIO OSPEDALIERO Prendiamo in considerazione le seguenti variabili: NUMERO DI POSTI LETTO (PL) NUMERO DI GIORNATE DI DEGENZA (GD) NUMERO DI RICOVERI (RC) Se consideriamo, in un arco di tempo contenuto, di solito un anno e cioè 365 giorni, i posti letto disponibili come un dato fisso, rimangono gli altri due valori (GD e RC) che condizionano l’andamento degli indicatori che, più frequentemente, vengono usati per esprimere l’utilizzo di un centro ospedaliero

88 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
UTILIZZO DEL SERVIZIO OSPEDALIERO TU = Tasso di utilizzo (Tasso di occupazione)= Esprime la proporzione (in genere espressa in percentuale) di posti letto che, in media, viene occupata in un periodo t espresso in giorni DM = Degenza media = Esprime il tempo medio di permanenza in ospedale, calcolato in giorni, per ogni ricovero IT = Intervallo di turnover = Esprime il tempo medio che trascorre, in giorni, tra una dimissione e la successiva ammissione Il valore (PL* t) viene definito come: GDT = Giornate di degenza teoriche

89 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
UTILIZZO DEL SERVIZIO OSPEDALIERO Gli indicatori, presi per se stessi, presentano molte ambiguità interpretative (non integrabilità) come: Il tasso di utilizzo (TU) è sensibile, a parità di casi trattati, a variazioni della degenza media (DM), variazioni dovute al solo variare del numero delle giornate di degenza, ma non dei ricoveri; ad esempio se un ospedale ha 100 PL e in un anno ricoveri si possono avere, al variare di DM, valori diversi di TU: DM (gg): ,3 TU (%): Il valore di DM rappresenta il tempo medio che un ospedale o un reparto impiega normalmente per portare a termine il trattamento medico; il suo valore però non è univocamente interpretabile, può infatti dipendere: - dalla produttività dei servizi (maggiore produttività = riduzione dei tempi di ricovero) - dal case-mix (a parità di produttività, casi clinici più complessi = tempi-degenza più lunghi) - dall’efficacia del trattamento (qualità e tempestività delle cure prestate) Il valore di IT rappresenta l’attitudine del servizio a smaltire le procedure relative all’accettazione dei ricoveri, ma l’indice ha questo significato solo nel caso in cui la pressione della domanda esterna sia massima, altrimenti esprime un sovradimensionamento dell’ospedale rispetto alla domanda

90 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
UTILIZZO DEL SERVIZIO OSPEDALIERO I limiti visti precedentemente consigliano di integrare le informazioni ottenute attraverso questi indicatori, con dati sull’ambiente dove i servizi operano e, comunque, tali indicatori vanno interpretati con attenzione e spirito critico Sintesi degli indicatori appena illustrati è il cosiddetto indice di rotazione o di case-flow: IR = Indice di rotazione = Esprime il numero dei pazienti che, nel periodo di osservazione, si avvicendano in uno stesso posto letto Rappresenta un vero e proprio indice di produttività (casi trattati per posto letto); inoltre la sua relazione con tutti e tre gli indicatori precedenti facilita la lettura della situazione dell’utilizzo ospedaliero, difatti: Diminuiscono Aumentano Aumenta IR DM IT TU Diminuisce IR TU DM IT Quindi un aumento di IR è indice di fenomeni tendenzialmente positivi (riduzione DM e IT, aumento TU) e viceversa una diminuzione di IR indice, in prima approssimazione, di fenomeni negativi

91 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
UTILIZZO DEL SERVIZIO OSPEDALIERO Però, anche nell’interpretazione di IR occorre fare molta attenzione visto che uno stesso valore dell’indice può coesistere con situazioni completamente diverse, come ad esempio: PL RC GD DM TU IT IR 1° Ospedale 2° Ospedale Altri indicatori possono essere costruiti per valutare l’attività ospedaliera di ricovero, ad esempio, in Day Hospital, oppure per l’attività di tipo ambulatoriale, ecc. Particolare importanza possono assumere gli indici costruiti per valutare i tempi di attesa nell’erogazione di un servizio, non soltanto di tipo ospedaliero, ma anche di altro tipo o anche semplici prestazioni Altri indicatori possono essere costruiti per valutare la produttività delle tecnologie e/o l’attività e la produttività del personale impiegato

92 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
CONFRONTI CON STANDARD DI RIFERIMENTO INDICE COMPARATIVO DI PERFORMANCE INDICE DI CASE MIX Frequentemente, nella valutazione comparativa dell’attività di reparti ospedalieri, vengono utilizzati degli indicatori, l’Indice Comparativo di Performance (ICP) e l’Indice di Case-Mix (ICM), i quali, partendo dalla degenza media osservata nei reparti, specifica per ogni DRG, rimuovono l’effetto confondente rispettivamente della variabilità nella composizione della casistica e della diversa efficienza operativa nella assistenza a specifiche categorie di pazienti e permettono, quindi, di effettuare confronti non viziati della efficienza operativa dei reparti e della complessità della casistica trattata L’Indice Comparativo di Performance è un indice sintetico che esprime la performance relativa dei reparti a confronto come rapporto tra la sommatoria dei prodotti della proporzione di dimissioni DRG-specifiche nello standard con la relativa degenza media osservata nel reparto in studio e la degenza media complessiva dello standard Il numeratore di questo rapporto è definito come degenza media standardizzata per il case-mix, in quanto rappresenta il numero medio di giornate di degenza che sarebbero state osservate nel caso in cui la composizione per DRG dei pazienti del reparto confrontato con lo standard fosse eguale a quella dello standard Il denominatore esprime la degenza media dello standard Lo ICP assume valori superiori a 1 quando la performance del reparto è peggiore di quella attesa in base allo standard prescelto e viceversa

93 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
CONFRONTI CON STANDARD DI RIFERIMENTO INDICE COMPARATIVO DI PERFORMANCE L’indice ICP è dato dalla seguente formula: dove: aij = DM DRGj specifica nel Reparto i P.j = Proporzione dei ricoveri per il DRGj nello standard A.. = DM nello standard

94 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
CONFRONTI CON STANDARD DI RIFERIMENTO INDICE COMPARATIVO DI PERFORMANCE INDICE DI CASE MIX L’Indice di Case-Mix è un indice sintetico che esprime la complessità relativa della casistica trattata nei diversi reparti a confronto come rapporto tra la sommatoria dei prodotti delle proporzioni di dimissioni DRG-specifiche osservate nel reparto in studio con la degenza media DRG-specifica dello standard e la degenza media complessiva dello standard Il numeratore di questo rapporto è definito come case-mix ponderato per la degenza media ed esprime la durata media della degenza che avrebbe avuto ciascun reparto se avesse trattato il proprio case-mix con una efficienza operativa uguale a quella dello standard; si dovrebbe, perciò, più correttamente definire come degenza media attesa secondo lo standard di efficienza operativa Il denominatore esprime la degenza media dello standard Lo ICM assume valori superiori a 1 quando la complessità dei pazienti trattati nel reparto in studio è maggiore di quella osservata nella popolazione standard e viceversa

95 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
CONFRONTI CON STANDARD DI RIFERIMENTO INDICE DI CASE MIX L’indice ICM è dato dalla seguente formula: dove: A.j = DM DRGj specifica nello standard pij = Proporzione dei ricoveri per il DRGj nel Reparto i A.. = DM nello standard

96 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI

97 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
ALTRI INDICATORI INDICE DI ATTRAZIONE E' un indicatore che informa della mobilità dei ricoveri: Indice di attrazione = (Numero dimissioni di non residenti / Numero totale dimissioni nella Regione) x 100 Il confronto con l'indice di fuga fornisce un quadro della capacità del Sistema Sanitario Regionale (e delle singole aziende) di essere efficace ed efficiente nell'erogazione dei servizi socio sanitari e nel dare risposta al bisogno di salute nonché informazioni indirette sulla qualità percepita e sul livello assunto dal Servizio Sanitario Regionale in rapporto con i sistemi sanitari esistenti nelle altre Regioni

98 ALCUNI ESEMPI DI INDICATORI
ALTRI INDICATORI RICOVERI RIPETUTI Con la locuzione "ricoveri ripetuti" si intendono descrivere i re-ricoveri, ovvero i ricoveri susseguenti al primo, avvenuti nello stesso Presidio Ospedaliero in un intervallo di tempo inferiore o uguale a 30 giorni Poiché un ricovero venga considerato ripetuto è necessario che la categoria della diagnosi principale del secondo ricovero corrisponda alla categoria di una delle sei diagnosi di dimissione del ricovero precedente La percentuale di ricoveri ripetuti esprime il rapporto tra i ricoveri ripetuti stessi ed i ricoveri totali (entrambi effettuati in regime di ricovero ordinario): Ricoveri ripetuti (<=30gg) = [Ricoveri ripetuti/Ricoveri totali]

99 incarichi e sistema di carriera
sistema di formazione Sistema informativo incarichi e sistema di carriera Bilancio preventivo e Budget Politica delle risorse umane Bilancio d’esercizio Sistema Informatico sistema di retribuzione Controllo di gestione sistema premiante

100 Esempi di programmazione

101 Azienda: compagnia area e Azienda ospedaliera: SAN CAMILLO FORLANINI
2 CASI AZIENDALI Azienda: compagnia area e Azienda ospedaliera: SAN CAMILLO FORLANINI

102 Esempio COMPAGNIA AEREA e SAN CAMILLO FORLANINI
VALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE Valutazione dei bilanci (costi ricavi) Valutazione dello stato patrimoniale (immobili attrezzature…) Valutazione della collocazione geografica e di mercato Valutazione delle prodotti venduti Costi Capacità competitiva DEFINIZIONE DEL PIANO STRATEGICO Riduzione del disavanzo fino all’arrivo dell’utile al 3° anno di attività Riacquistare competitività nel settore COME? Riduzione di costi (sprechi e costi fissi) Ridefinizione dell’offerta dei servizi (riduzione delle tariffe di vendita – ri –modulazione dei servizi) ………

103 Pianificazione/programmazione
Processi Gestionali – Amministrativi e tecnici di supporto Pianificazione/programmazione Gestione del personale Manutenzioni app. e ambiente Ristorazione e servizio alberghiero Cittadino cliente Percorso Diagnostico -Terapeutico - assistenziale Radiologia Laboratorio Analisi Gestione Farmaci e presidi ………… Processi Sanitari Di supporto

104 Processi Operativi di supporto
Processi Gestionali Amministrativi e Tecnici di supporto ALITALIA Pianificazione/programmazione Gestione del personale: benefit, hotel 5 stelle,formazione Manutenzioni e controllo app.: costo appalti, qualità Ristorazione e servizio alberghiero: costo appalti, qualità Volo: Londra-Roma Cliente Qualità servizi di volo cliente Qualità servizi di terra cliente Qualità servizi di supporto ………… Processi Operativi di supporto

105 La strategia delle aziende sanitarie
perseguire più elevati livelli di efficienza dell’utilizzo delle risorse Assicurare l’efficacia delle prestazioni H. SAN CAMILLO FORLANINI Appropriatezza – Governo Clinico – Umanizzazione – economicità

106 ALCUNI STRUMENTI: PIANO STRATEGICO (programmazione di medio/lungo periodo) PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE: traduzione del piano strategico in obiettivi annuali e quindi obiettivi specifici per ogni struttura BUDGET: scheda degli obiettivi per ogni struttura Operativa

107 Strategia: rendere il San Camillo competitivo rispetto ad altre strutture
Incremento della complessità, della produttività e della appropriatezza dei percorsi Incremento della casistica Miglioramento degli indici di perfomance Incremento del turn –over Riduzione dell’indice di performance Riduzione della degenza mediana properatoria Attivazione di percorsi integrati tra le diverse unità operative

108 Strategia: ridurre i costi migliorando la qualità delle prestazioni
2 miglioramento dell’appropriatezza dell’utilizzo delle risorse Risorse umane e strumentali Riduzione degli spechi Miglioramento della programmazione 3 - Applicazione dei progetti di Governo Clinico, Monitoraggio Diffusione e condivisione 4 - Costruzione delle reti tramite gli incarichi di alta specializzazione Identificazione delle reti Miglioramento dei percorsi

109 5 - costruzione dei percorsi all’eccellenza
intraprendere un’azione di miglioramento dell’appropriatezza qualificare l’offerta di servizi e prestazioni erogate; strutturare un’informazione qualificata e sistematica che favorisca un utilizzazione appropriata dei servizi e delle prestazioni sanitarie da parte dei medici curanti e dei servizi del territorio; promuovere scelte informate e consapevoli da parte dei cittadini; promuovere l’efficacia e la trasparenza dell’informazione e con essa l’equità dell’accesso ai servizi.

110 Gli effetti positivi e negativi
Miglioramento degli indici Partecipazione attiva: programmazione e valutazione congiunta dei risultati di periodo Autovalutazione: attivazione dei percorsi per ridurre le criticità Miglioramento della qualità dei servizi Riapertura dei PL e C.O Investimenti: ristrutturazioni e attrezzature riduzione del costi di gestione Trasparenza contabile NEGATIVI … ANCORA TANTA STRADA!

111 In cosa diverge il piano strategico Alitalia con quello del San Camillo Forlanini?
Noi non dobbiamo fare UTILE ma garantire prestazioni di qualità ai nostri cittadini in una logica di equilibrio di bilancio (ricavi=costi)

112 Le tipologie di analisi
Con riferimento al grafico della precedente pagina, si evidenziano, per ciascun oggetto di analisi, le seguenti tipologie di analisi: Controllo di efficienza sui costi e sulle spese sostenute per il funzionamento della macchina organizzativa o per le funzioni gestite da Enti, Aziende, Agenzie Controllo di avanzamento dei progetti, dell’acquisizione delle relative entrate e rispetto dei costi: proporzionalità fra costi e avanzamento lavori Controllo di efficienza dei servizi ordinari (es.verifica del corretto utilizzo delle risorse e dell’acquisizione delle relative risorse) Controllo del grado di raggiungimento degli obiettivi di tipo non strategico nel rispetto delle risorse assegnate

113 RIDURRE I COSTI ED AUMENTARE LA QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI!
QUINDI? OBIETTIVO: RIDURRE I COSTI ED AUMENTARE LA QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI!

114 Le aziende sanitarie hanno la necessità di introdurre strumenti e tecniche di gestione
?

115 PDTA CHIRURGICO PRENOTAZIONE – PREOSPEDALIZZAZIONE RICOVERO
INTERVENTO CHIRURGICO DEGENZA IN TERAPIA INTENSIVA DIMISSIONE CONTROLLO DRG: € COSTO COMPLESSIVO:€ TEMPO 0 TEMPO t PERCORSO RICOVERO ORDIN TERAPIA INTENSIVA AMBUL. - PREO INTERVENTO CH - CO

116 PDTA CHIRURGICO: LA STORIA DI UNA DISTORSIONE ORGANIZZATIVA
PRENOTAZIONE: attese al cup ->utenti arrabbiati - >servizio scadente -> non competitivo lista operatoria separata: non equita’ per il pz- la caposala della CO arrabbiata PREOSPEDALIZZAZIONE: non corretta nei tempi (troppo presto rispetto a ricovero ->rip. gli esami ) non corretta nei modi (mancanza di esami -> annullamento dell’intervento e del ricovero - re-inserimento successivo del pz) RICOVERO: occupazione del pl per evitare l’occupazione del pl da parte di altri (2gg prima dell’intervento  assistenza inutile –etc) INTERVENTO CHIRURGICO: ma l’ausiliario dove è finito con il pz? E dove è andato l’anestesista (“acciderbolinaciribicchiola”!!!) -> tempo di inizio intervento h > viene rimandato l’ultimo della giornata (familiari e pazienti arrabbiati!) DEGENZA IN TERAPIA INTENSIVA: “acciderbolinaciribicchiola” manca il PL non mi hanno liberato quello di deg. Lascialo in CO DIMISSIONE CONTROLLO DRG: € COSTO COMPLESSIVO ?: € ECCESSIVO TEMPO 0 TEMPO t

117 Miglioramento dei risultato di bilancio attraverso la riorganizzazione della rete assistenziale per complessità di cura Obiettivo strategico - il San Camillo Forlanini come ospedale garante dell’erogazione di prestazioni complesse e di alto livello tecnologico Azioni - riorganizzare e/o migliorare i percorsi al fine di incrementare la complessità della casistica trattata in tutti i punti di cura (ricovero ordinario – DH/DS – Ambulatorio) Obiettivi singoli: Incrementare la complessità della casistica trattata; Incrementare l’indice di attrazione; incrementare le prestazioni ambulatoriali alta complessità; estensione dei modelli di offerta APA/PAC; utilizzare in modo appropriato il DH/DS; organizzare la Week Surgery; attivare i reparti di Osservazione Breve Intensiva (OBI); organizzare percorsi differenziati per l’elezione e l’urgenza.

118 supporto e/o progettazione iniziative formative per i PCA
OBIETTIVI DI SALUTE OBIETTIVO SPECIFICO INDICATORE UNITA' OPERATIVE DI DESTINAZIONE malattie cerebrovascolari Diffusione dei PCA nell’area di emergenza delle Malattie Cerebrovascolari completamento ed implementazione del percorso PCA paziente con ICTUS CELENBRALE Formalizzazione/condivisione del percorso con indicatori di processo e di esito entro il 30/06/2010 STROKE UNIT -direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso MEDICINA D'URGENZA - PS -direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso MEDICINA 1 -direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso MEDICINA 2 - direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso MEDICINA 3 -direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso NEUROLOGIA -direttori e coordinatori - incarichi Alfa 1 se hanno incarichi di percorso FARMACIA DIREZIONI SANITARIE DI PRESIDIO revisione degli aspetti organizzativi per la realizzazione degli obiettivi e rispetto dei tempi individuati nel PCA dal il 30/06/2010 U.O. SERVIZIO INFERMIERISTICO -Direttore, P.O. rilevazione dei dati di percorso da PS GIPSE monitoraggio indicatori di processi e di esito di salute dal 1/07/2010 FORMAZIONE E GOVERNO CLINICO supporto e/o progettazione iniziative formative per i PCA FORMAZIONE CONTINUA

119 traumatismi per gli anziani
OBIETTIVI DI SALUTE OBIETTIVO SPECIFICO INDICATORE UNITA' OPERATIVE DI DESTINAZIONE Traumatismi per gli anziani: monitoraggio del percorso "frattura collo femore" applicazione percorso per la frattura collo femore Tempi di attesa in PS < di 2 h MEDICINA D'URGENZA - PS monitoraggio dei Tempi di attesa al PS GIPSE Pazienti trattati chirurgicamente =100% ORTOGERIATRIA Riduzione dei tempi di attesa preoperatoria < di 72h Mobilizzazione e riabilitazione precoce; Dimissione precoce e/o protetta. monitoraggio indicatori di processi e di esito di salute GOVERNO CLINICO

120 bibliografia “Metododi per la valutazione economica dei programmi sanitari”, Drummond,Sculpher, Torrance, O’Brien,Stoddard, il Pensiero Scientifico Editore “I Sistemi di Pianificazione Programmazione e Controllo”, Baraldi, Devecchi, G.Giappichelli Editore “La contabilità e Bilancio nelle aziende sanitarie”, Marinelli, il Sole24ore “La contabilità analitica per centri di costo” Prof. Bracci , presentazione PwP “Corso di programmazione controllo Analisi contabilità dei costi” Prof: Barresi, presentazione PwP “ Le tipologie di costo finalità e significato nelle strutture Saniatarie” Prof. Vagnoni, presentazione PwP


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