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LABORATORIO Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione Maria Patrizia Becheroni.

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Presentazione sul tema: "LABORATORIO Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione Maria Patrizia Becheroni."— Transcript della presentazione:

1 LABORATORIO Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione Maria Patrizia Becheroni

2 Il modello per i processi di cambiamento Il cambiamento strategico-organizzativo Lanalisi economico aziendale considera la Pubblica Amministrazione (PA) come un insieme di istituti o enti connessi da relazioni di varia intensità, ma dotati di reciproca autonomia.

3 Il cambiamento strategico-organizzativo La PA non ha è un entità o un soggetto unitario, ma un sistema debolmente connesso a cui partecipano istituti dotati di propria autonomia, che hanno un unico fine il bene comune o l interesse pubblico.

4 Il cambiamento strategico-organizzativo Il cambiamento deve superare: la tendenza di privilegiare la razionalità formale, la coerenza e la completezza al progetto di origine, per mantenere lattenzione sul governo del processo di cambiamento in una prospettiva evolutiva, come co-evoluzione del singolo istituto pubblico nel sistema più ampio della PA.

5 Il cambiamento strategico-organizzativo Lanalisi aziendale della PA ha evidenziato alcune peculiarità: la PA per natura è un sistema interaziendale e interorganizzativo debolmente connesso; levoluzione del processo storico di riferimento ambientale e istituzionale deve tener conto degli aspetti di co-evoluzione degli enti e dellambiente stesso;

6 la necessità di affermare per ogni ente o azienda un proprio ruolo con identità distintive al di là dalle competenze formali; lesigenza di affinare la capacità di rappresentare concettualmente le situazioni dintervento per adeguarle al contesto evolutivo in atto; limportanza di formalizzare le strategie dintervento a tutti i livelli di governo.

7 Il cambiamento strategico-organizzativo Il concetto di strategia nellistituto pubblico ha significato quando la relazione tra lente stesso e lambiente è caratterizzata da una forte incertezza che confonde la traccia istituzionale e rende visibile la contraddizione tra le scelte già realizzate dellente e gli interventi dei servizi erogati.

8 Risposta/ intervento Scelta di azione Percezione e valutazione Situazione problematica SISTEMA AMBIENTALE ENTE PUBBLICO Schema di R I F E R I M E N T O Istitutuzionale Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,

9 Il cambiamento strategico-organizzativo La presenza di incertezza caratterizza il problema e gli conferisce laconnotazione strategica

10 Il cambiamento strategico-organizzativo Un buon esito di scelta strategica è facilitato se, siamo in grado di saper distinguere le tre ragioni di incertezza, e se queste si prendono in considerazione in modo bilanciato.

11 Il cambiamento strategico-organizzativo Lincertezza informativa - II E legata alla necessità di conoscere lambiente e la situazione che genera il problema sul quale dobbiamo intervenire. Occorre ampliare la ricerca delle informazioni per poter elaborare esprimere giudizi critici di valutazione

12 Il cambiamento strategico-organizzativo Lincertezza politica - IP si esprime nel bisogno di avere una guida, un orientamento per indirizzare in modo utile il confronto fra più alternative di azione. Si tratta di conoscere in modo abbastanza chiaro gli obiettivi politici per optare verso soluzioni coerenti e ottenere i necessari consensi a sostegno della scelta.

13 Il cambiamento strategico-organizzativo Lincertezza di interrelazione o di coordinamento - IC nasce dallesigenza di collocare determinate scelte allinterno delle altre politiche o strategie aziendali. E indispensabile conoscere quali siano gli spazi di coordinamento necessari e possibili per collegare tutti i campi di azione affini e interdipendenti per governare controllare le interferenze, gli influssi e le conseguenze ritenute significative

14 Risposta/ intervento Scelta di azione Percezione e valutazione Situazione problematica SISTEMA AMBIENTALE ENTE PUBBLICO Schema di R I F E R I M E N T O Istituzionale Formulazione e confronto di possibili strategie Raccolta e interpretazioni delle informazioni II Estensione del campo decisionale ad aree collegate IC Guida politica IP

15 Le ipotesi di scelte strategiche Le ipotesi di scelte strategiche ed il loro confronto seguono tre fasi logiche: A) la percezione e la valutazione dei bisogni e delle situazione problematiche; B) la formulazione e confronto di possibili strategie influenzate dalle tre incertezze; C) la scelta di azione con la risposta al problema individuato

16 B B C SISTEMA AMBIENTALE ENTE PUBBLICO Schema di R I F E R I M E N T O Istituzionale A

17 La prospettiva evolutiva Il futuro della PA non dipende, solo dalla sua configurazione giuridica e formale, ma da una propria capacità di management tra risorse interne e contesto ambientale.

18 La prospettiva evolutiva Situazioni estreme : spirale involutiva del management processo evolutivo ad effetto catalizzatore

19 spirale involutiva del management Inefficacia Interventi Mancata attenzione a rinnovamento e auto-organizzazionep Perdita di vista Opportunità di sviluppo Sovra impegno nella Conduzione operativa

20 processo evolutivo ad effetto catalizzatore Sviluppo risorse Efficacia interventi Perseguimento nuove opportunità Management come catalizzatore Attenzione ai processi evolutivi

21 La definizione della strategia La capacità di autoriprodursi allinterno dellorganizzazione è fondamentale per definire lo spazio strategico della PA.

22 La definizione della strategia Lo spazio strategico è utilizzato attraverso una serie di scelte che configurano un sistema dotato di propria struttura gerarchica.

23 La definizione della strategia Nelsistema si possono individuare tre livelli : lEnte nel suo insieme (strategia sovraordinata e orizzontale); le singole funzioni assolte (predisposizione di interventi volti a soddisfare specifiche aree di bisogni); i singoli centri di risultato o Nuclei di Attività Omogenei (NAO - Definizioni di formule gestionali per lofferta di specifiche prestazioni )

24 Funzione e Attività Esercitare una funzione non è soltanto applicare formalmente la normativa di riferimento istituzionale, ma comprende anche laspetto di scelta, di iniziativa politica per soddisfare i bisogni di una certa area dintervento. Per questo la PA è chiamata a dialogare con i suoi interlocutori, e risponde ad una specifica domanda sociale.

25 Funzione e Attività Il concetto di attività è sicuramente più flessibile, può cambiare con il tempo, può modificarsi, cessare ed essere sostituita con altre attività che si rivelano più adeguate, ma non per questo cambia la funzione.

26 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M) Le variabili prese in considerazione dal modello sono: Spinte al cambiamento Inerzia organizzativa Agenti di cambiamento Processi di cambiamento Leve di attivazione dei processi di cambiamento Evoluzione strategico-organizzativa

27 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

28 Spinte al cambiamento le tendenze macroambientali la domanda la cultura e i valori sociali i valori professionali la concorrenza i limiti e la disponibilità di risorse le forme di protesta la tecnologia le situazioni di emergenza o di crisi acuta le nuove norme

29 Linerzia organizzativa I due fattori che si traducono in inerzia organizzativa sono : fattori comportamentali fattori sistemici

30 Linerzia organizzativa inerzia comportamentale cognitivo organizzativo relazionale politico valoriale

31 Linerzia organizzativa inerzia sistemica sovraccarico strategico rispetto al management effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

32 Gli agenti di cambiamento la leadership di scambio la leadership trasformatrice Forme complementari di leadership ruoli organizzativi critici, costellazioni di ruoli, circuiti o reti emergenti

33 I processi di cambiamento e leve di attivazione processo di apprendimento organizzativo, processo di sviluppo delle risorse umane, processo di trasformazione politica, coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento

34 Il processo di apprendimento organizzativo di tipo : Conservativo (anello semplice schema di riferimento), Innovativo (doppio anello trauma o anticipazione

35 Le leve del processo di apprendimento organizzativo la gestione simbolica, la proposta di modelli di ruolo, la proiezione esterna dellimmagine aziendale, lutilizzo di test,progetti pilota,esperimenti, la messa in contatto di modelli cognitivi, comportamentali, e valoriali differenti, la promozione di attenzione verso lutenza, la messa in atto di soluzioni organizzative, la predisposizione di una memoria organizzativa, la formazione.

36 Il processo di sviluppo delle risorse umane reimpostare i sistemi informativi sullo stato delle risorse reimpostare i sistemi di programmazione e controllo riprogettare la struttura organizzativa formale ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali rapporto di lavoro atipico

37 mettere in atto sistemi di valutazioni delle prestazioni mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances sperimentare forme di integrazione con lutente ridefinire i profili professionali

38 Il processo di trasformazione politica Riformulare il sistema di alleanze Cooptazione Legittimazione Tattiche politiche Redistribuzione dellautorità formale Sostituzione degli attore chiave Contrattazione Protezione Sanzioni per gli errori

39 Integrazione Processi di cambiamento risorse politicaapprendimento cambiamento leaders


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