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LA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA - A F 1. 2 La Negoziazione Integrativa Sintesi  Introduzione  La negoziazione integrativa  Le caratteristiche personali.

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1 LA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA - A F 1

2 2 La Negoziazione Integrativa Sintesi  Introduzione  La negoziazione integrativa  Le caratteristiche personali  I processi per l’Integrazione  I Quattro passi chiave dell’Integrazione

3 3 Molti negoziatori commettono spesso uno (o più) dei TRE classici errori: 1.NON negoziare quando dovrebbero. 2.Negoziare quando NON dovrebbero. 3.Negoziare quando dovrebbero, ma con la strategia SBAGLIATA… Introduzione

4 4 In molte trattative, non serve che ci siano per forza vincitori e vinti: tutti possono guadagnare. Anziché pensare che tutte le trattative siano win-lose, cerchiamo le soluzioni win-win (e spesso si trovano). Negoziazione Integrativa = “cooperativa”; “win- win”; “Mutual gain”; “problem solving”. Integrazione - definizione

5 5 E’ spesso notevole il fatto che esistano trattative integrative, visto  Passate esperienze;  Percezioni polarizzate;  Gli aspetti realmente distributivi delle trattative; Esistono poiché i negoziatori lavorano duro per superare i fattori inibenti e ricercare assertivamente un terreno comune.

6 6 Com’è una negoziazione Integrativa I negoziatori devono:  Focalizzarsi sui punti comuni anziché differenti  Cercare di indirizzarsi verso bisogni e interessi, non alle posizioni.  Impegnarsi a incontrare i bisogni di tutte le parti coinvolte.  Scambiare informazioni e idee.  Inventare opzioni di mutuo guadagno.  Usare criteri obiettivi per standard di performance.

7 7 Caratteristiche personali Il negoziatore Integratore di successo presenta queste caratteristiche: 1.Onestà e Integrità 2.Una mentalità dell’”Abbondanza” 3.“Maturità” 4.Orientamento ai Sistemi 5.Capacità d’ascolto superiori

8 8 Caratteristiche personali Il negoziatore Integratore di successo presenta queste caratteristiche: 1. Onestà e Integrità L’Integrazione richiede un certo livello di fiducia tra le parti: azioni che dimostrano interesse per le preoccupazioni di tutti aiutano a stabilire un ambiente di fiducia.

9 9 Caratteristiche personali 2.Una mentalità dell’”Abbondanza” Non percepire una concessione monetaria, di prestigio o controllo come qualcosa che riduce la propria fetta della “torta”, ma come un modo di allargarla. Chi ha questa mentalità sa che fare concessioni aiuta a costruire più forti relazioni a lungo termine.

10 10 Caratteristiche personali 3.“Maturità” Avere il coraggio di difendere i propri punti e valori, ma essere capaci di riconoscere che i punti e valori degli altri sono altrettanto validi. 4.Orientamento ai Sistemi Cercare modi di ottimizzare l’intero Sistema, anziché focalizzarsi sul sub-ottimizzare componenti del Sistema.

11 11 Caratteristiche personali 5.Capacità d’ascolto superiori Novanta per cento della comunicazione non è nelle parole, ma nell’intero contesto della comunicazione, incluso modo di esprimersi, linguaggio del corpo e molti altri indizi. L’efficacia dell’ascolto richiede inoltre che di evitare di ascoltare solo attraverso il proprio quadro di riferimento.

12 12 I processi per l’Integrazione Creare un libero flusso di informazione  Ricerche indicano che ciò promuove lo sviluppo di buone soluzioni integrative.  I negoziatori devono voler rivelare i loro veri obiettivi e ascoltare l’altro con attenzione.  Devono creare le condizioni per una libera e aperta discussione di tutte le questioni e relative preoccupazioni.

13 13 I processi per l’Integrazione Capire i reali bisogni e obiettivi dell’altro  I negoziatori differiscono in valori e preferenze: ciò che uno vuole potrebbe o no essere ciò che vuole anche l’altro.  Se le parti scambiano informazioni sulle loro priorità per i vari punti (non necessariamente solo le posizioni), possono capire ciò che ciascuno realmente vuole.

14 14 Aumentare quanto in comune e minimizzare le differenze Serve un differente Quadro di riferimento: gli obiettivi individuali devono essere ridefiniti come meglio raggiungibili attraverso uno sforzo collaborativo verso un obiettivo comune. Per esempio i politici possono riconoscere che conviene rinviare le lotte interne per una vittoria comune alle elezioni (“Misery acquaints a man with strange bedfellows” The Tempest, W. Shakespeare).

15 15 Cercare soluzioni OK per gli obiettivi di entrambi In questo processo, i negoziatori devono essere fermi ma flessibili:  Fermi sui loro interessi e bisogni primari  Flessibili sul modo di soddisfarli I risultati saranno misurati dal grado in cui soddisfano gli obiettivi di entrambi.

16 16 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Vi sono QUATTRO passi chiave nel processo di negoziazione integrativa: 1.Identificare e definire il problema. 2.Capire il problema e far emergere bisogni e interessi. 3.Generare soluzioni alternative al problema. 4.Valutare queste alternative e scegliere tra di esse.

17 17 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema E’ spesso il passo più difficile, soprattutto quando molte parti sono coinvolte La definizione del problema deve essere concordata in termini neutrali, senza favorire o colpevolizzare o saltare al giudizio. E’ critica la chiarezza, anche per “concordare di non concordare” su un singolo punto comune.

18 18 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema Si deve definire il problema in modo pratico e completo. Nell’Integrazione il fuoco è sui problemi centrali. Gli altri problemi vanno rimossi, semplificati o riassemblati insieme per successive azioni, per assicurare che l’obiettivo sia raggiunto.

19 19 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema Definire i problema come un obiettivo, e identificare gli ostacoli per raggiungerlo. Se gli ostacoli non possono essere rimossi dalle parti, per vincoli di tempo, risorse o autorità, divengono limiti del “campo di gioco” e sono critici per riconoscere ciò che è negoziabile o no.

20 20 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema Il problema va spersonalizzato: In un conflitto ogni parte vede le proprie azioni, strategie e preferenze in una luce positiva e negativa quelle dell’altra. Si deve vedere il problema come “sul tavolo” e non appartenente all’altra parte.

21 21 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema Separare il problema dalla ricerca della soluzione. Non si deve saltare alle soluzioni fino a che il problema non sia completamente definito ed siano state esaminate quante più soluzioni alternative possibili. Al posto di soluzioni premature, i negoziatori dovrebbero sviluppare standard per giudicare la bontà delle potenziali soluzioni.

22 22 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Identificare e definire il problema Gli standard si trovano chiedendo alle parti interessate:  Come capiremo che il problema è stato risolto ?  Come capiremo che il nostro obiettivo è stato raggiunto ?  Come potrebbe capire una terza parte che la nostra disputa è stata risolta ?  C’è ancora un legittimo interesse o posizione che rimane non coperta dal nostro risultato?

23 23 Cardinale Giulio Raimondo Mazzarino,

24 24 Dal “Breviario dei Politici” “Dimanda parere sopra qualche affare a tal’uno, e dopo pochi giorni proponigli la medesima materia; se allora non fu sincero, ora parlerà diversamente. Per tiro speciale della divina providenza tosto ci dimentichiamo delle profferite menzogne.”

25 25 Dal “Breviario dei Politici” “Segno notorio d’un uomo maligno si è l’esser egli facile a contraddire; e questo tale commetterà anche de’ furti.” “Per lo più han pochissimo senno quei, che hanno molti linguaggi; perché una vasta memoria toglie assai da un gran giudizio.”

26 26 Capire il problema e far emergere bisogni e interessi Per raggiungere un accordo Integrativo, serve l’abilità di ciascuna delle parti di capire e soddisfare gli interessi dell’altra, quindi il secondo passo del processo integrativo è IDENTIFICARE GLI INTERESSI La parola chiave è “PERCHÉ”: Perché vogliono quello che vogliono ?

27 27 Capire problema e interessi Tipi di interessi Molti tipi di interessi sono in gioco in una trattativa, e in genere possono comunque essere: a.INTRINSECI (hanno valore in sé). b.STRUMENTALI (hanno valore perché aiutano ad ottenere altri risultati in futuro).

28 28 Capire problema e interessi Tipi di interessi 1.INTERESSI SOSTANZIALI (sia a, b o a+b) Tangibili, riferiti al punto centrale della trattativa (es.: prezzi, tassi, divisione risorse etc.) 2.INTERESSI NEL PROCESSO Relativi a come si raggiunge l’accordo. Per spirito di competizione, per non essere stati prima consultati, per esprimere le proprie idee, per acquisire legittimità, per essere riinvitati in futuro etc.

29 29 Capire problema e interessi Tipi di interessi 3.INTERESSI NELLA RELAZIONE Indicano che una parte o entrambe valutano la relazione e non vogliono intraprendere azioni che possono danneggiarla. Si ricevono oggi benefici positivi dal rapporto e non si vuole rischiare sui benefici futuri.

30 30 Capire problema e interessi Tipi di interessi 4. INTERESSI NEI PRINCÌPI Alcuni princìpi possono essere sentiti profondamente dalle parti ed essere guide dominanti alle loro azioni: es. ciò che è  equo  giusto  accettabile  etico  stato fatto in passato e dovrebbe essere fatto in futuro.

31 31 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi a)C’è sempre più di un tipo di interesse in un conflitto. Le parti possono avere non solo interessi sostanziali nella trattativa. Gli interessi nei princìpi sono poi trasversali agli altri. b)Le parti possono avere interessi differenti in gioco (es. uno sull’interesse sostanziale, l’altro anche sul processo e sui princìpi). Utile per inventare una soluzione OK per entrambe le parti.

32 32 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi c)Gli Interessi spesso originano da bisogni o valori umani profondi. In questa visione i bisogni sono gerarchizzati e soddisfare nella trattativa i bisogni di ordine più basso è prioritario rispetto a quelli di ordine superiore.

33 33 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi d)Gli interessi cambiano nel tempo Si deve essere attenti ai cambiamenti propri e altrui: quando una parte inizia a parlare in modo differente (cambia linguaggio ed enfasi) l’altro può aspettarsi un cambiamento.

34 34 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi e)Individuare gli interessi Ascoltarsi internamente: paure, aspirazioni, speranze, desideri; chiedersi:  Cosa voglio da questa trattativa?  Perché lo voglio?  Raggiungerlo cosa mi aiuta a fare?  Cosa succede se non raggiungo il mio obiettivo?

35 35 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi Individuare gli interessi non sempre è facile o a proprio vantaggio. In alcuni casi le parti non perseguono i propri oggettivi interessi, ma si focalizzano su interessi soggettivi, portando così fuori strada la controparte.

36 36 Capire problema e interessi Alcune osservazioni sugli interessi f)Focalizzare sugli interessi può essere dannoso per un gruppo tra i negoziatori il cui consenso su un punto in particolare è costruito su una posizione unificata per un interesse preciso anziché su un insieme più generalizzato di interessi. Se una coalizione è tenuta insieme da un impegno verso un obiettivo specifico, proporre di discutere gli interessi crea una deviazione dallo scopo di base.

37 37 I Quattro passi chiave dell’Integrazione Generare soluzioni alternative La ricerca di alternative è la fase creativa delle negoziazioni integrative. L’obiettivo è creare una lista di opzioni o possibili soluzioni al problema, nella fase finale il compito delle parti è di valutare e scegliere tra queste. Vi sono due categorie di tecniche per generare soluzioni alternative: 1.Ridefinire il problema 2.Creare una lunga lista di opzioni, lasciando il problema com’è.

38 38 Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema Le parti devono definire i loro bisogni sottostanti il problema e sviluppare alternative per soddisfarli, ridefinendo il problema e approfondendo le informazioni sui bisogni dell’altro. Vi sono CINQUE metodi per raggiungere accordi integrativi, in ordine crescente di “costo” e difficoltà.

39 39 Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema 1.Aumentare la “torta” Molte trattative iniziano con risorse scarse. Una soluzione semplice è di aggiungere risorse. La soluzione può essere integrativa ma negativa per gli altri coinvolti che forniscono le risorse extra.

40 40 Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema 2.Scambio Trovare più di un punto in conflitto; le parti si accordano per uno scambio su questi punti, in modo che ciascuno ottenga il risultato maggiormente preferito in un punto e lo stesso l’altro su un altro punto. Lo scambio funziona quando le parti possono combinare i due punti, NON quando c’è una sequenza temporale tra diverse negoziazioni tra le stesse parti.

41 41 Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema 3.Usare compensazioni non specifiche Permettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, compensando l’altra perché acconsenta. 4.Ridurre i costi all’altro per acconsentire Permettere ad una parte di raggiungere i suoi obiettivi, riducendo i costi sopportati dall’altro, perché acconsenta.

42 42 Generare soluzioni alternative Ridefinire il problema 5.Trovare una soluzione-ponte Inventare nuove opzioni che soddisfano le esigenze di entrambi. Fondamentale lo scambio di informazioni.

43 43 Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è. Altri approcci per generare alternative  Brainstorming  Evitare di giudicare o valutare le soluzioni  Separare le persone dal problema  Completare il processo di brainstorming (le migliori idee vengono alla fine).  Chiedere ad esterni (spesso suggeriscono opzioni nuove o aiutano a restare in linea).

44 44 Altri approcci per generare alternative  Gruppi temporanei  Fermo restando il problema definito, individualmente ciascun membro del team prepara una sua lista di possibili soluzioni (quante più può)  Si riuniscono poi in piccoli gruppi e compilano una lista comune. Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.

45 45 Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.  Gruppi temporanei Vantaggi: tutti ascoltano le idee degli altri. Svantaggi:  non si sollecitano idee da chi non è presente alla trattativa.  Serve molto tempo.

46 46 Generare soluzioni alternative Creare lista di opzioni, problema resta com’è  Sondaggi Si distribuisce un questionario ad un ampio numero di persone, descrivendo il problema e chiedendo di elencare tutte le possibili soluzioni che possono immaginare. Vantaggi: basta poco tempo Svantaggi:  Non si vedono le idee degli altri partecipanti

47 47 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  “Aumentare la “torta” 1.Come possono entrambe le parti avere ciò che vogliono? 2.C’è scarsità di risorse? 3.Come si può espandere le risorse per soddisfare le domande di entrambe le parti?

48 48 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  “ Scambio” 1.Quali punti sono di maggiore o minore priorità per me? 2.Quali punti sono di maggiore o minore priorità per l’altro? 3.Vi sono punti di alta priorità per me che sono di bassa priorità per l’altro e viceversa?

49 49 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  “ Scambio” 1.Posso suddividere un punto in due o più punti più piccoli che possono poi essere “scambiati”? 2.Vi sono cose non costose per me da dare e di valore per l’altro, da dare in cambio?

50 50 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  Compensazioni non specifiche 1.Quali sono gli obiettivi e valori dell’altro? 2.Cosa posso fare per far felice l’altro e contemporaneamente permettermi di averla vinta sul mio punto chiave? 3.Vi sono cose non costose per me da dare e di valore per l’altro, da usare come compenso non specifico?

51 51 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  Riduzione costi 1.Quali rischi e costi la mia proposta crea all’altro? 2.Cosa posso fare per minimizzare i rischi e costi dell’altro affinché sia più disponibile all’accordo?

52 52 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  Trovare soluzioni-ponte 1. Quali sono i reali interessi sottostanti e i bisogni dell’altro? 2. Quali sono i miei reali interessi sottostanti e i bisogni sottostanti?

53 53 Generare soluzioni alternative Domande per trovare opzioni win-win  Trovare soluzioni-ponte 3.Quali sono le più alte e più basse priorità per ognuno di noi nei nostri interessi sottostanti e bisogni? 4.Possiamo inventare una soluzione che soddisfa le relative priorità, interessi sottostanti e bisogni di entrambe le parti?

54 54 GRAZIE PER L’ATTENZIONE ! FINE La Negoziazione Integrativa


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