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Accordi di collaborazione internazionali ed alleanze strategiche

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Presentazione sul tema: "Accordi di collaborazione internazionali ed alleanze strategiche"— Transcript della presentazione:

1 Accordi di collaborazione internazionali ed alleanze strategiche

2 La frammentazione internazionale della produzione
Integrazione dei mercati mondiali e disintegrazione dei processi produttivi Le imprese per svolgere alcune fasi del processo produttivo ricorrono ad altre imprese localizzate in paesi diversi da quello nazionale. Queste ultime possono essere di proprietà della impresa che esternalizza (frammenta, delocalizza) le singole fasi Offshoring oppure essere legati alla prima impresa da rapporti di natura contrattuale Outsourcing internazionale

3 Outsourcing internazionale
Outsourcing o esternalizzazione all’estero un’impresa firma un contratto con un’impresa indipendente del paese estero per la realizzazione di parti specifiche del processo produttivo sfruttando così il vantaggio di costo. Contratto di sub-fornitura internazionale: un’impresa committente incarica un’impresa fornitrice, impartendo proprie direttive, di fabbricare prodotti, fornire servizi o eseguire lavori destinati al committente o eseguiti per conto di terzi.

4 La decisione di internalizzare
In aggiunta a decidere la localizzazione di dove produrre, un’impresa deve affrontare anche una decisione di internalizzazione: effettuare la produzione in una sua filiale estera o delegare ad un’impresa indipendente. Un’impresa decide di internalizzare il processo produttivo quando è più profittevole effettuare le transazioni all’interno di una singola organizzazione. Le principali ragioni che spingono le imprese ad internalizzare sono connesse a: 1. Trasferimento tecnologico 2. Integrazione verticale

5 1. Trasferimento tecnologico:
il trasferimento di tecnologie è più semplice all’interno di una singola organizzazione che attraverso la concessione di una licenza ad un’impresa indipendente. La protezione dei brevetti e dei diritti di proprietà potrebbe essere debole o inesistente con un rischio sostanziale di perdere parte della tecnologia proprietaria. La conoscenza necessaria per implementare la tecnologia potrebbe non essere facilmente trasferibile con la licenza.

6 2. l’integrazione verticale
L’integrazione verticale implica l’internalizzazione di diversi fasi del processo produttivo. Evita (o almeno riduce) costose rinegoziazioni in caso di conflitto dopo che un accordo iniziale è stato raggiunto (problema del “hold up”); Ma un fornitore indipendente può beneficiare delle economie di scala se effettua lo stesso processo produttivo per molte imprese.

7 Accordi patrimoniali Joint venture: prevede che due imprese, di nazionalità diversa, costituiscano – in uno dei paesi nei quali sono localizzate o in un terzo paese – una nuova impresa indipendente, partecipando congiuntamente al capitale (di solito pari al 50 per cento), alle responsabilità operative, ai rischi ed ai rendimenti finanziari.

8 Accordi non patrimoniali
Contratti chiavi in mano: un’impresa si impegna a fornire ad un’altra impresa il know-how, gli impianti, i macchinari e a provvederne il montaggio , a prestare l’assistenza tecnica necessaria al funzionamento dell’impianto. Contratto prodotto in mano: un’impresa si impegna a realizzare un impianto e un determinato livello di produzione, utilizzando personale locale di cui assicura la formazione Contratto mercato in mano: l’impresa fornisce, oltre all’impianto, l’assistenza commerciale per vendere i prodotti nel mercato nazionale o nei mercati esteri.

9 Accordi non patrimoniali
Contratti di gestione: l’impresa fornitrice si impegna ad assicurare la gestione dell’impresa per un certo periodo di tempo. Accordi di buy-back: l’impresa fornitrice si impegna ad importare i prodotti fabbricati nel paese estero. OEM (original equipment manufacturing): l’impresa acquisisce il diritto di commercializzare, con il proprio marchio, il prodotto realizzato da un’altra impresa, apportandovi, eventualmente, leggere modifiche ed arricchimenti che lo personalizzano. Contratti di trasferimento passivo: un’impresa esporta temporaneamente prodotti su cui verranno effettuate alcune fasi della lavorazione e che verranno in seguito reimportati per lo svolgimento di ulteriori fasi della lavorazione e per l’applicazione del marchio di fabbrica.

10 Licensing Cessione della licenza: una impresa concede ad una altra, per una durata limitata, il diritto di sfruttare e di utilizzare un asset proprietario intangibile. Brevetto, invenzione, formula, processi, designs, copyrights, marchi commerciali

11 Franchising Franchising: un’impresa concede ad un’altra il diritto di sfruttare un marchio ed una formula commerciale assicurando la necessaria assistenza e alcuni servizi di supporto.

12 Internazionalizzazione dell’attività di R&S
A partire dagli anni novanta si è assistito anche ad un rapido aumento dell’internazionalizzazione delle attività innovative, ossia della R&D (Cantwell, 1995). Le imprese multinazionali svolgono un ruolo sempre maggiore nell’attività di R&D che è intrapresa non soltanto nel paese d’origine ma anche all’estero. Due sono le principali ragioni che stanno alla base dell’internazionalizzazione degli investimenti in R&D.

13 Internazionalizzazione dell’attività di R&S
le imprese svolgono R&D in un determinato paese estero al fine di promuovere l’utilizzo delle proprie risorse, mettendo a punto adattamenti dei processi o dei prodotti alle condizioni e ai vincoli locali dell’ambiente e dei mercati esteri. Asset-exploiting R&D o home-base exploiting R&D. Questo tipo di investimento estero in R&D è tipicamente basato sui vantaggi tecnologici che l’impresa possiede a livello centrale e che, generalmente sono il riflesso di quelli del paese d’origine.

14 Internazionalizzazione dell’attività di R&S
La seconda fondamentale ragione a base degli investimenti esteri in R&D consiste nell’aumentare le capacità tecnologiche possedute nel paese d’origine (si parla di asset-augmenting R&D o di home-base augmenting R&D). In questo caso la localizzazione estera consente alle IM di accedere a vantaggi complementari location-specific non reperibili nel paese d’origine. In questa prospettiva i contesti locali sono considerati più come fonte di competenze e di opportunità tecnologiche che come vincoli alle attività delle imprese multinazionali.

15 Internazionalizzazione dell’attività di R&S
Alla luce di ciò, alcuni autori (Dunning, 1995) hanno parlato dell’avvento di un nuovo paradigma del capitalismo: dall’età del capitalismo basato sulle gerarchie si passa all’età del capitalismo basato sulle alleanze. In questa nuova fase, da un lato, la cooperazione e la competizione diventano sempre più delle modalità complementari per la creazione e l’allocazione delle risorse, dall’altro, l’impresa rappresenta l’organizzatore di un’insieme di attività, alcune delle quali generate internamente ed altre alle quali accede attraverso altre imprese.

16 Le alleanze strategiche
Le alleanze strategiche sono degli accordi di collaborazione tra imprese che sono potenziali e/o attuali concorenti Esempi sono joint ventures short term contractual arrangements Negli anni recenti il numero delle alleanze strategiche è fortemente aumentato

17 Vantaggi delle alleanze strategiche
Le AS sono attrattive in quanto: Facilitano l’entrata in un mercato estero Permettono alle imprese di dividere i costi fissi (e gli associati rischi) legati allo sviluppo di prodotti e/o di processi nuovi Mettono insieme attività e skill complementari che le imprese non riescono a sviluppare singolarmente con facilità Management Focus: Cisco and Fujitsu Summary This feature examines Cisco Systems’ joint venture with Fujitsu. Cisco, the world’s largest manufacturer of Internet routers, entered the alliance in 2004 in an effort to jointly develop the next generation of high end routers for sales in Japan. Cisco believed the Japanese market was important, and wanted to expand its presence there. Fujitsu wanted the routers so that it can offer end-to-end communications solutions to its customers. Discussion of the feature can begin with the following questions. Suggested Discussion Questions 1. What did Cisco hope to gain by forming an alliance with Fujitsu? What risks are involved for Cisco with this alliance? How can Cisco limit those risks? Discussion Points: Cisco hoped to achieve several goals through its alliance with Fujitsu. The company hoped that by sharing R&D, new product development would be quicker, that combining its technology expertise with Fujitsu’s production expertise would result in more reliable products, that it would gain a bigger sales presence in Japan, and that by bundling its routers together with Fujitsu’s telecommunications equipment, the alliance could offer end-to-end communications solutions to customers. Students will probably suggest that the biggest risk for Cisco is that by sharing its proprietary technology with Fujitsu, it could potentially create a competitor. To avoid this, Cisco will need to take steps to protect its technology by making sure that safeguards are written into alliance agreements, and it will need to ensure that it is getting an equitable gain from the agreement. 2. What did Fujitsu bring to the alliance? Why was it important for Cisco to have a Japanese presence? What were the advantages of the alliance for Fujitsu? Discussion Points: One of the key attractions of an alliance with Fujitsu’s was the company’s strong presence in the Japanese market. Japan is at the forefront of second generation high speed Internet based telecommunications networks, and Cisco wanted to be a part of that market. For Fujitsu, the alliance meant that it could fill the gap in its product line for routers, reduce product development costs and time, and produce more reliable products. 3. What does the alliance between Cisco and Fujitsu mean to other competitors in the router market? Discussion Points: For other competitors in the market, the alliance between Cisco and Fujitsu is significant. Together, the companies can offer one-stop shopping end-to-end communications solutions. Furthermore, because the two companies are pooling their resources, development costs are lower, which will put additional pressure on competitors. Teaching Tip: To find out more about Cisco and Fujitsu, students can visit the company web sites at {http://www.cisco.com/} and {http://www.fujitsu.com/global/}. In addition, a new release about the Cisco- Fujitsu alliance is available at {http://www.cisco.com/web/partners/pr67/fujitsu/index.html}.


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