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Cerimonia di apertura dei Corsi dellanno accademico 2006 – 2007 della Scuola Superiore SantAnna di Pisa La nuova sfida dellinternazionalizzazione: il caso.

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1 Cerimonia di apertura dei Corsi dellanno accademico 2006 – 2007 della Scuola Superiore SantAnna di Pisa La nuova sfida dellinternazionalizzazione: il caso Finmeccanica P. F. Guarguaglini Presidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica 16 dicembre 2006

2 2 La nuova sfida dellinternazionalizzazione In che senso lodierno processo di internazionalizzazione può essere considerato una nuova sfida? In che cosa differisce da analoghe situazioni del passato? Non ci sono precedenti storici a un simile sviluppo. Il viaggio di Colombo verso il Nuovo Mondo alla fine portò a un enorme cambiamento nelleconomia, ma la completa integrazione tra il Nuovo e il Vecchio Mondo impiegò secoli. Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006

3 3 La scoperta del Nuovo Mondo La scoperta del Nuovo Mondo costituisce uno dei più importanti esempi di internazionalizzazione, con ritorni senza precedenti. Investimento iniziale: circa $ (attuali) da parte della regina Isabella circa $ da parte di Colombo Valore delloro riportato in Spagna dal Nuovo Mondo: circa 40 M $ tra il 1500 e il 1515 RoI di 130 a 1 circa 30 B $ fino al 1600 RoI di a 1

4 4 La crescita del Nuovo Mondo La crescita vera e propria del Nuovo Mondo, però, richiese molto più tempo. Il prodotto interno lordo cumulativo del Nuovo Mondo valeva: il 3% dellintero PIL mondiale nel 1500 il 5% dellintero PIL mondiale nel 1820 il 30% dellintero PIL mondiale nel 2000

5 5 Le economie emergenti oggi Lapertura economica della Cina, che è iniziata meno di trentanni fa, sta procedendo rapidamente e, se possibile, sembra che stia accelerando. Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006 Nel 1820 il PIL di Cina e India era metà del totale mondiale (33% + 16%) Tra il 1950 e il 1970 è sceso sotto il 10% Da allora ha ripreso a salire: attualmente è circa il 20% (14% + 6%) si prevede che si avvicini al 40% (25% + 11%) entro 20 anni

6 6 Crescita e qualità della crescita: Cina e India … La Cina è il primo esportatore mondiale di prodotti basati su ICT Recentemente unequipe di chirurghi cinesi ha effettuato il secondo trapianto di faccia al mondo (dopo i francesi alla fine del 2005) LIndian Institute of Technology è tra le prime dieci università al mondo in computer science Cina e India stanno sviluppando ambiziosi programmi spaziali (la Cina è stato il terzo paese al mondo, dopo US e Russia, a mettere propri astronauti in orbita) Non è solo questione di crescita, ma anche di qualità della crescita.

7 7 Di circa studenti esteri che ogni anno si iscrivono nelle università degli Stati Uniti, il 50% proviene dallAsia Crescita e qualità della crescita: … ma non solo

8 8 Il nuovo approccio allinternazionalizzazione

9 9 La crescita dellinternazionalizzazione Tra il 1970 e il 2005, il volume totale degli scambi commerciali (importazioni più esportazioni) a livello mondiale è aumentato: di quasi 40 volte per il Nord America di oltre 70 volte per lEuropa di quasi 500 volte per la Cina Anche gli investimenti diretti esteri sono cresciuti in modo significativo. 11 settembre 2001! Flussi mondiali IDE 1980 – 2005 ($ miliardi)

10 10 Diversi settori, diverse esigenze La spinta verso linternazionalizzazione non è stata la stessa per tutti i comparti industriali. Alcuni settori (ad esempio quello petrolifero) hanno una vocazione intrinseca allinternazionalità. Altri settori (ad esempio tessile, abbigliamento, pellami) fino agli anni 80 potevano svilupparsi benissimo su base regionale. Ora non è più così.

11 11 Settori a bassa tecnologia … Tra il 1990 e il 2000, gli scambi commerciali nel settore tessile, abbigliamento e pellami a livello mondiale sono cresciuti moltissimo. In Europa: le esportazioni sono quasi raddoppiate le importazioni sono più che triplicate In Cina: le importazioni sono cresciute di quattro volte e mezza le esportazioni sono aumentate di quasi sei volte

12 12 … e settori ad alta tecnologia Nei settori ad alta tecnologia, come per esempio quello aerospaziale o quello della difesa (particolarmente in riferimento ai programmi di collaborazione), la dimensione internazionale è da sempre presente. In passato, però, i grandi prime contractor americani dettavano le regole, relegando i partner europei al ruolo di semplici fornitori o, al più, concedendo loro la possibilità di operare su licenza. Quindi era possibile partecipare a programmi importanti e accedere, per via indiretta, a nuove quote di mercato, ma non era possibile crescere sotto il profilo tecnologico né radicarsi in nuovi paesi.

13 13 La situazione si è evoluta anche in questi settori. Oggi il concetto di trasferimento tecnologico sta diventando una parte irrinunciabile nei programmi di cooperazione internazionale (si veda ad esempio il programma Joint Strike Fighter). Lindustria europea è anche in grado di proporsi ai prime contractor US nel ruolo di risk sharing partner, in virtù: delle proprie competenze tecnologiche della propria affidabilità a livello gestionale della disponibilità ad investire … e settori ad alta tecnologia

14 14 Paesi in via di sviluppo … Anche lapproccio verso i paesi in via di sviluppo è mutato. In passato le industrie occidentali vi andavano con alcuni obiettivi specifici: la ricerca di un minor costo del lavoro lo sfruttamento di nuovi mercati sotto il profilo puramente commerciale Oggi questo atteggiamento non è più sostenibile.

15 15 … ed economie emergenti I paesi emergenti oggi hanno chiare ambizioni ed aspettative di crescita. Quindi bisogna essere disposti: ad investire sul loro territorio e a collaborare con le loro aziende a diventare partner dellindustria locale, impiegando le loro risorse umane qualificate ad offrire lopportunità del trasferimento di tecnologia e di know-how

16 16 In un processo di internazionalizzazione bisogna essere in grado di: far fronte a contesti politici e sociali, strutture societarie e tradizioni culturali molto diverse fra loro capire meccanismi e regole nuove stringere rapporti con le istituzioni locali e farsi accettare come partner affidabili e credibili guardare la realtà con gli occhi del paese ove si opera, abbandonando pregiudizi legati allhabitus mentale del paese di origine La chiave di volta per vincere questa sfida sta nelle persone e nella loro formazione, che deve essere adeguata e continua. Linternazionalizzazione come sfida culturale

17 17 Il percorso di Finmeccanica

18 18 Finmeccanica nel mld Ricavi 2002 Limitato livello di internazionalizzazione con eccessiva dipendenza dal mercato domestico Notevole frammentazione delle attività, con massa critica specifica insufficiente 17° gruppo al mondo in Aerospazio e Difesa, con un fatturato pari a poco più di 5 mld di euro (70% dei ricavi complessivi) Partecipazione a joint venture paritetiche, con ridotta autonomia strategica e gestionale Aziende dei settori civili con dimensioni notevolmente inferiori rispetto ai competitori

19 19 Incremento della massa critica, per sfruttare la relazione più che proporzionale che esiste nel settore Aerospazio & Difesa tra dimensioni e capacità di creazione di valore Maggiore focalizzazione nellAerospazio, Difesa e Sicurezza Crescita selettiva in business selezionati per ottenere ruoli di primo piano mondiale Consolidamento del posizionamento nella piramide produttiva come prime contractor di sistemi integrati di un certo livello di complessità e fornitore privilegiato dei grandi sistemisti di sistemi americani Maggiore internazionalizzazione attraverso laccesso a mercati attraenti (UK, US), anche per ridurre lesposizione al mercato domestico Ristrutturazione delle joint venture per ridurne il peso relativo ed incrementare lautonomia strategica e operativa Ristrutturazione delle attività civili (Trasporti, Energia, IT) Gli obiettivi strategici … Crescita dimensionale selettiva Internazionalizzazione Autonomia strategica Riposizionamento strategico

20 20 UK Germania Francia US Mercato significativo ed in forte crescita, accessibile attraverso alleanze o acquisizioni Mercato con interessanti obiettivi per acquisizioni, ma previsto in forte calo Mercato importante, ma virtualmente inaccessibile: acquisizioni difficili a causa dello spiccato protezionismo Mercato perseguibile su basi opportunistiche, mediante acquisizioni selettive; sono necessarie relazioni stabili con i prime … le condizioni al contorno …

21 21 … le condizioni al contorno … Mercato mondiale della Difesa $ 280 mld Mercato mondiale degli elicotteri 2002 – $ 3.8 mld Mercato mondiale dei velivoli militari $ 19.4 mld

22 22 Acquisizione di società italiane in aree in cui Finmeccanica era di fatto assente (AerMacchi, Marconi Mobile, Telespazio, 30% di Avio). Acquisizione del 100% di AgustaWestland Accordo con BAE Systems nellElettronica per la Difesa e costituzione di: Selex Communications Selex Sistemi Integrati Selex Sensors & Airborne Systems Space Alliance con Alcatel per la creazione delle JV non paritetiche Alcatel Alenia Space (33%) e Telespazio (67%) … e la realizzazione della strategia Consolidamento nazionale Consolidamento nazionale Acquisizioni internazionali Acquisizioni internazionali

23 23 Con gli elicotteri verso UK … e oltre di diventare un partner strategico del MoD britannico di gestire in piena autonomia decisionale la gara per lelicottero per il Presidente degli Stati Uniti Lacquisizione del 100% di AgustaWestland da GKN nel 2004 ha consentito a Finmeccanica:

24 24 Sempre più presenti in US … Charleston, South Carolina US Per competere in US bisogna: stringere partnership con aziende americane affinare le relazioni con le istituzioni locali e federali investire in modo significativo per produrre sul loro territorio (almeno il 65%) Per partecipare in qualità di risk sharing partner al programma 787 Dreamliner di Boeing, Alenia Aeronautica ha creato un sito per la pre- integrazione dellaereo a Charleston, in South Carolina

25 25 … e nel resto del mondo Oltre a Gran Bretagna e Stati Uniti, ci sono molti altri mercati di interesse di Finmeccanica: Germania, Russia, Polonia, Grecia, Romania, Turchia, Canada, Australia, Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, India, Pakistan, Singapore, Malaysia, Giappone, Cina …

26 26 Finmeccanica nel mondo Quasi il 30% del totale del personale di Finmeccanica è localizzato allestero La Gran Bretagna è il secondo mercato domestico del Gruppo: Finmeccanica è diventato il principale fornitore del Ministero della Difesa UK dopo BAE Systems Più di addetti del Gruppo sono in UK ed oltre il 25% dei ricavi nellAerospazio, Difesa e Sicurezza sono generati in Gran Bretagna

27 27 I risultati

28 28 Ricavi mld Ricavi pro-forma, inclusi 12 mesi delle acquisizioni da BAE, la Space Alliance e Datamat Finmeccanica nel 2005 Gruppo di dimensioni sufficienti per competere con successo sul mercato globale Dotato di risorse adeguate per investire in Ricerca e Sviluppo e mantenersi sulla frontiera tecnologica In grado di generare utili per gli azionisti 9° gruppo al mondo in Aersopazio, Difesa e Sicurezza e ben focalizzato nel settore (oltre l80% dei ricavi) Con una chiara dimensione internazionale e la necessaria autonomia strategica e operativa

29 29 RESTO DEL MONDO ITALIA GRAN BRETAGNA RESTO DEUROPA AMERICA DEL NORD Ordini per area geografica 10.5 mld 15.4 mld Finmeccanica nel mondo mld margine 16.4% margine 19.3%

30 30 Competitività: tecnologia e persone Finmeccanica è consapevole del fatto che la partita della competitività nel contesto internazionale si gioca soprattutto: sulla capacità di stare saldamente sulla frontiera tecnologica sulla competenza e sulla formazione delle persone, che costituiscono la risorsa per garantire la continuità delle competenze e la gestione del cambiamento Per questo Finmeccanica investe in modo consistente sia in ricerca che in formazione, per consolidare anche sotto questi profili la propria dimensione internazionale.

31 31 Nel 2005 Finmeccanica è entrata, unica azienda italiana, nella TOP 50 dellInternational R&D Scoreboard pubblicato dal DTI britannico. Grazie al proprio radicamento in UK, le aziende di Finmeccanica possono partecipare a pieno titolo ai programmi di ricerca di base britannici, con grande beneficio per la crescita tecnologica dellintero Gruppo Fonte: International R&D Scoreboard – DTI UK La ricerca non ha confini …

32 32 Attrarre talenti dallestero … Master in International Business Engineering domande pervenute, il 30% delle quali provenienti dallestero e poco meno di un terzo da donne 29 selezionati, di cui 12 italiani e 17 stranieri Gli stranieri provengono dallEuropa (Francia, Germania, Lituania, Polonia, Romania, Spagna, Turchia, UK), dallAmerica (US, Messico), dallAsia (Cina, India, Malaysia, Tailandia) e dallAfrica (Marocco) Inaugurato il 15 novembre 2006

33 33 … e stabilire legami sia industriali che culturali MoU tra Finmeccanica e la municipalità di Chongqing, per unefficace collaborazione in cinque settori: Trasporti Energia Ambiente ICT Elettronica Inclusione di Finmeccanica nellaccordo tra Chongqing University, Scuola Superiore SantAnna, Piaggio, Banca Intesa, Zongshen firmato a Pechino il 6 dicembre Supporto di Finmeccanica per la possibile apertura del Center of Italian Studies presso lUniversità di Chongqing

34 34 Prospettive

35 35 La via per continuare a crescere … Il futuro di Finmeccanica è basato su una serie di obiettivi di fondo, trasversali ai business del Gruppo e indipendenti dalle loro caratteristiche strutturali, che costituiscono le determinanti per ulteriori iniziative di crescita esterna 1 Rafforzare la dotazione tecnologica, industriale e di prodotto delle società, per perseguire le opportunità di business più attraenti attraverso una offerta competitiva 2 Mantenere un ruolo leader in Europa, supportando contemporaneamente il consolidamento nei mercati domestici (UK, Italia), laccesso al mercato USA e la penetrazione in altre aree geografiche interessanti 3 Obiettivi del nuovo percorso di crescita esterna Contribuire al soddisfacimento degli obiettivi di creazione di valore nellambito della crescita dei Paesi ove si investe in impianti produttivi Soddisfare le esigenze di localizzazione produttiva laddove ciò rappresenta un fattore critico di successo 4

36 36 … e le prospettive per il futuro Ricavi attesi superiori a 14 mld EBIT atteso superiore a 1 mld Free Operating Cash Flow medio annuo intorno a 300 mln Rapporto debito / equity inferiore al 40 % Ordini per area geografica > 16 mld RESTO DEL MONDO ITALIA GRAN BRETAGNA RESTO DEUROPA AMERICA DEL NORD 2008


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