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Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership e costruzione di alleanze per il PASSI: sfide, strategie e strumenti Leadership e costruzione.

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Presentazione sul tema: "Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership e costruzione di alleanze per il PASSI: sfide, strategie e strumenti Leadership e costruzione."— Transcript della presentazione:

1 Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership e costruzione di alleanze per il PASSI: sfide, strategie e strumenti Leadership e costruzione di alleanze per il PASSI: sfide, strategie e strumenti Alberto Perra GT PASSI, CNESPS Marzo 2010

2 Una definizione classica migliore meno buono pessimo Un leader è migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno buono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimo quando la gente lo disprezza. Sbàgliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto contoSbàgliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto. Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà allunisono Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi Lao TZU Tao Te Ching, 6° secolo avanti Cristo

3 Una possibile definizione Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige lorganizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nellazione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, carattere, conoscenze e capacità.

4 Però, più modernamente Si tende a rifiutare lidea che la LEADERSHIP ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader. Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dellINTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo. In questa maniera lessenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.

5 Perché è particolarmente importante per la sorveglianza PASSI?

6 Le sfide del sistema di sorveglianza

7 Informazione Comunicazione Target Azione Analisi dati Evento/Intervento /Fattore di rischio Raccolta dati Interpretazione dati Attori + Target Attori ………sorvegliare per agire……….

8 Misurare Agire

9 Misurare Sistema di misura –allinterno del sistema di salute –misura di processo –orientato alla prevenzione Obiettivi innovativi e ambiziosi –centrato su ASL/Regioni –tempestività dei dati –indicatori orientati a obiettivi di salute plausibili (validi e specifici ) Misurare Agire

10 Agire Sul sistema: –Autoformazione operatori –Modifiche culturali al sistema Tempestività Valutazione Diseguaglianze Ascolto della popolazione Piano di comunicazione Modificare o realizzare interventi Suggerire studi o modificare il sistema di salute Misurare Agire

11 Leader o manager?

12 LEADER MANAGER Monitorare e Valutare (Processi,GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Contestualizzare (missione, challenge, priorità per lazione, creazione visione) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) Ispirare lazione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Sorveglianza PASSI

13 Per una vera leadership dei responsabili PASSI Decidere se accettare il ruolo proposto di leader (Voglio farmi parte dirigente?) Comprenderne le implicazioni Entrare nel personaggio Promuovere leadership

14 LEADER MANAGER Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) Ispirare lazione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Sorveglianza PASSI Contestualizzare (missione, challenge, priorità per lazione, creazione visione)

15 Caratteristiche classicamente richieste a un leader

16 Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -1 IntelligenzaIntelligenza: abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi ConoscenzaConoscenza: dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali RispettoRispetto: guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto RisorseRisorse: disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership * o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

17 Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -2 EnergieEnergie: risorse personali spendibili nei compiti per la leadership OriginalitàOriginalità: abilità a creare nuove prospettive SintesidipensieroSintesi di pensiero: riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali SguardodinsiemeSguardo dinsieme: abilità a vedere il quadro complessivo del progetto * o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

18 Stili di leadership

19 Da un punto di vista teorico …… Di sostegno + + supporto - - direttivoCoaching + + supporto + + direttivo Delegante - - supporto - - direttivoDirettivo - - supporto + + direttivo 4 stili di leadership Direttività Di sostegno

20 Da un punto di vista teorico …… Di sostegno + supporto - direttivo Coaching + + supporto + + direttivo Delegante - supporto - direttivoDirettivo - - supporto + + direttivo 4 stili di leadership Direttività Di sostegno Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progetto Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede opinioni, dà feedback Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progetto Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede opinioni, dà feedback Northouse, 1997

21 Da un punto di vista teorico …… Di sostegno + + supporto - - direttivoCoaching + supporto + direttivo Delegante - supporto - direttivoDirettivo - - supporto + + direttivo 4 stili di leadership Direttività Di sostegno Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi del progetto e i bisogni delle persone Da incoraggiamento Chiede opinioni Ma alla fine prende individualmente le decisioni Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi del progetto e i bisogni delle persone Da incoraggiamento Chiede opinioni Ma alla fine prende individualmente le decisioni Northouse, 1997

22 Da un punto di vista teorico …… Di sostegno + + supporto - - direttivoCoaching + + supporto + + direttivo Delegante - supporto - direttivoDirettivo - supporto + direttivo 4 stili di leadership Direttività Di sostegno Comunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progetto gli obiettivi del progetto Da istruzioni Trova poco tempo per il sostegno ai collaboratori Comunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progetto gli obiettivi del progetto Da istruzioni Trova poco tempo per il sostegno ai collaboratori Northouse, 1997

23 Da un punto di vista teorico …… Di sostegno + + supporto - - direttivoCoaching + + supporto + + direttivoDelegante - supporto - direttivo Direttivo - - supporto + + direttivo 4 stili di leadership Direttività Di sostegno Offre poco input e supporto Facilita la fiducia in se stessi dei collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnati Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione della visione del progetto Offre poco input e supporto Facilita la fiducia in se stessi dei collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnati Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione della visione del progetto

24 Nella pratica, però…

25 Ostacoli alla realizzazione della leadership -1 Le porte chiuse: condizioni politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazioneLe porte chiuse: condizioni politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazione Mancanza di fiducia nel progettoMancanza di fiducia nel progetto Agenda nascosta (obiettivi non dichiarati)Agenda nascosta (obiettivi non dichiarati) Mancanza di una visione più ampiaMancanza di una visione più ampia Mancanza di credibilità (individuale o si struttura)Mancanza di credibilità (individuale o si struttura)

26 Ostacoli alla realizzazione della leadership -2 volontàMancanza di volontà ad assumere la leadership Apatia: condizioni individualiApatia: condizioni individuali Timore di affrontare un rischioTimore di affrontare un rischio Paura di essere attaccatiPaura di essere attaccati Mancanza di informazioni precise sul contesto o sul progettoMancanza di informazioni precise sul contesto o sul progetto

27 Ma quali sono le best practices per il buon leader?

28 Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) Sviluppare chiarezzaSviluppare chiarezza: creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche PromuoverelafiduciaPromuovere la fiducia: verso e da altre persone ma anche allinterno di gruppi CondividereilpotereelinfluenzaCondividere il potere e linfluenza: sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione

29 Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) Valutarelecaratteristichedi collaborazionedelcontestoValutare le caratteristiche di collaborazione del contesto: in tutti i momenti del progetto, analisi partecipata dei dati, feed-back sulla comunicazione Auto-valutazioneAuto-valutazione: MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti) PromuoverelosviluppodellepersonePromuovere lo sviluppo delle persone: accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di unorganizzazione)

30 Le best practices per la leadership (rispetto alla costituzione del team) Capacità di risolvere i problemiCapacità di risolvere i problemi –Competenza –Discrezionalità –Risorse Relazioni fra i membri del gruppoRelazioni fra i membri del gruppo –Compiti e ruoli chiari –Regole condivise di funzionamento –Modalità risoluzione conflitti Comunicazione continua ed efficaceComunicazione continua ed efficace –Priorità chiare e condivise –Feed-back e condivisione informazioni Modalità egalitarieModalità egalitarie –Percezione del valore individuale

31 Grazie per lascolto e buon lavoro!


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