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La teoria dell azione organizzativa (Barnard, Simon) Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla contingency theory: studia.

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Presentazione sul tema: "La teoria dell azione organizzativa (Barnard, Simon) Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla contingency theory: studia."— Transcript della presentazione:

1 La teoria dell azione organizzativa (Barnard, Simon) Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del comportamento organizzativo. L organizzazione per i teorici dell azione e un insieme di elementi oggettivi e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall altro ci sono pero le azioni e decisioni degli individui

2 Chester Barnard ( ) The Functions of the Executive, Harvard University Press: i suoi contributi sono vicini, per interessi, alla scuola delle relazioni umane. Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione nascono le organizzazioni formali

3 Barnard: alcuni concetti introduttivi azione cooperativa: soluzione per superare i limiti individuali (fisici, biologici, mentali) sistema cooperativo: complesso di componenti (fisici, biologici, personali e sociali) che stanno in una relazione specifica in forza della cooperazione di due o pi ù persone per un fine definito: necessita del consenso degli individui chiamati a cooperare. organizzazione formale: sistema di forze o attivit à personali consapevolmente coordinate

4 Barnard: l importanza degli aspetti soggettivi Formale-informale: simbiosi tra rapporti formali ed informali nelle org.: (I primi creano i presupposti per lo sviluppo dei secondi e vice- versa) Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di cooperare per raggiungere un fine, nasce un org. formale ed il fine diventa il fine (impersonale) dell organizzazione:

5 continua … Tuttavia il fine organizzativo resta sempre e comunque distinto dai fini individuali che motivano un individuo a partecipare ad un organizzazione; il problema chiave per un dirigente e quello di offrire degli incentivi adeguati ai membri di un organizzazione affinche contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.

6 Il tradeoff efficacia-efficienza Efficacia = misura in cui l organizzazione raggiunge i propri obiettivi (es. produrre un dato bene o servizio) Efficienza = misura in cui vengono soddisfatte le motivazioni individuali a far parte dell organizzazione. Il dirigente deve perseguire entrambe. La funzione chiave del dirigente e trovare un bilanciamento tra le due dimensioni.

7 Barnard e la teoria dell autorita La fonte dell autorita risiede nel fatto di essere accettata come legittima da parte dei sottoposti il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e non ricorrere a mezzi coercitivi (visione consensualistica del potere) Un ordine e tale solo in virtu del fatto che i subordinati lo accettano come ordine (l autorita non risiede nel fatto di occupare una specifica posizione nella gerarchia)

8 Gli ordini: caratteristiche Affinche un ordine venga accettato come tale e necessario che: Venga compreso Venga ritenuto compatibile con i fini dell organizzazione Venga ritenuto compatibile con gli interessi personali Venga ritenuto eseguibile senza sforzi eccessivi

9 Classificazione degli ordini Ordini chiaramente inaccettabili Ordini appena accettabili Ordini indiscutibilmente accettabili Gli ultimi definiscono la zona di indifferenza (l insieme degli ordini che vengono accettati ed eseguiti senza discutere)

10 Classificazione degli ordini L ampiezza della zona di indifferenza dipende dal rapporto tra contributi ed incentivi: maggiori sono gli incentivi rispetto ai contributi, piu i dipendenti saranno disposti ad allargare la propria zona di indifferenza (i.e., ad obbedire senza discutere)

11 L obiettivo dell autorita Obiettivo dell autorita e quello di aumentare gli incentivi per aumentare il consenso, ma: Per Barnard gli incentivi piu importanti sono quelli non materiali (riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)

12 La personalita del dirigente Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilita superiore alla media, espressione della personalita organizzativa Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri dell organizzazione ad agire per il fine collettivo e non per i fini individuali

13 Il contesto storico Perche l enfasi di Barnard sul dualismo fini collettivi-fini individuali? Declino dell individualismo utilitaristico a favore di una fondazione etica della societa (fondamento cooperativo dell azione sociale) Avvento dei managers non proprietari

14 Managers non proprietari I manager non proprietari gestiscono un impresa che non possiedono Possibili tensioni tra personalita organizzativa e personalita individuale e possibili conflitti tra management e proprieta Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla base di valori di lealta e responsabilita e sulla base di una concezione d impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo

15 Critiche a Barnard Visione idilliaca del potere, visto sempre come consensuale L enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilita da parte dei capi di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per ottenere la collaborazione dei subordinati. Alterna momenti di estrema modernit à a retaggi dei modelli precedenti: va anch egli valutato nel contesto.

16 Aspetti innovativi Barnard introduce per primo la distinzione importante tra fine organizzativo e fini individuali, che sara al centro della moderna teoria dell agenzia.

17 Herbert Simon ( ) Economista, psicologo, studioso di intelligenza artificiale, scienze cognitive e teorie dell organizzazione (premio Nobel per l economia nel 1978) definizione di organizzazione come coordinamento e controllo del processo di decisioni (premesse decisionali) proposta della teoria della razionalit à intenzionale e limitata analisi delle modalit à o meccanismi di influenza organizzativa (per ridurre i limiti alla razionalit à )

18 Ricordo di Simon:

19 Simon:Il processo decisionale (1) Il comportamento umano e intenzionale (rivolto ad uno scopo) e razionale (fondato sulla scelta tra alternative che portano al raggiungimento dello scopo) giudizi di fatto: valutazioni empiriche verificabili (adeguatezza dei mezzi ai fini) giudizi di valore: valutazioni etiche non verificabili o falsificabili (desiderabilita dei fini)

20 Simon:Il processo decisionale (2) decisioni come concatenazione di obiettivi e strumenti l adeguatezza del mezzo al fine è oggetto dei giudizi di fatto la desiderabilit à del fine è oggetto di giudizi di valore FM FM FM continuum mezzi-fini

21 Simon: I limiti alla razionalit à limiti di conoscenze: riguardano la disponibilit à di informazioni e la loro ambiguit à limiti di capacit à : riguardano la possibilit à di elaborare le informazioni disponibili limiti di obiettivi: riguardano la funzione obiettivo del/dei decisori

22 Simon:Razionalit à oggettiva e razionalit à limitata Fonte: Isotta (2003)

23 Simon:I meccanismi di influenza divisione del lavoro (limitazione dell autonomia decisionale) procedure (decisioni programmate, programmi d azione semi-indipendenti) flussi di informazioni addestramento e indottrinamento (capacita, conoscenze, obiettivi interiorizzati) comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti) autorit à

24 Scopo delle organizzazioni Per Simon le organizzazioni hanno lo scopo di ovviare ai limiti della razionalita individuale Le organizzazioni sorgono per migliorare i processi decisionali L attivita principale delle organizzazioni e quella di prendere decisioni Le organizzazioni possono regolare il comportamento individuale specificando le premesse su cui si basano le decisioni

25 Simon: Conclusioni l'oggetto dello studio dellEconomia è il comportamento di esseri umani porre sempre l'osservazione empirica alla base di ogni sforzo teorico in economia: costruire modelli semplici la necessità di costruire una teoria economica delle organizzazioni


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