Processi decisionali e razionalità limitata

Presentazione sul tema: "Processi decisionali e razionalità limitata"— Transcript della presentazione:

1 Processi decisionali e razionalità limitata

2 Herbert Simon ( )

3 Oggetto di analisi L’agire dei soggetti In particolare le decisioni: informazioni, vincoli, procedure e motivazioni che concorrono a formare le decisioni

4 Prendere una decisione
Razionalità limitata Non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese (molte sono indirette, remote) Limiti cognitivi (dovuti a convinzioni, preferenze, ecc. Limiti etici, culturali, emotivi, ecc.

5 … dunque Non reificare le organizzazioni, ossia non considerarle come “cose” dotate di vita propria indipendente dall’azione dei singoli Le decisioni che prende (che sono decisioni dei singoli membri) non rispondono solo a un criterio di razionalità

6 Giudizi di fatto e di valore
Per comprendere le decisioni occorre considerare i giudizi che le giustificano

7 Giudizi di fatto e di valore
Giudizi di fatto – riguardano eventi del mondo sensibile che è sempre possibile verificare se sono veri o falsi Giudizi di valore: riguardano le preferenze (di natura etica, estetica, emotiva, ecc.); non ha senso chiedersi se sono veri o falsi

8 … in teoria Giudizi di fatto – riguardano i mezzi Giudizi di valore: riguardano i fini

9 Tipi di giudizi e decisioni
Nello studio delle decisioni l’intreccio tra i due tipi appare quasi inestricabile (difficile, se non impossibile, distinguere)

10 … in teoria Le organizzazioni devono apprendere (processo di apprendimento) dalle decisioni prese, dai risultati acquisiti, dagli errori commessi Procedure (sia per decisioni di routine che per decisioni critiche)

11 Alcuni contributi dalla ricerca sul campo

12 Donald Roy ( )

13 Ricerca in una fabbrica meccanica

14 Il sistema del cottimo Conflitto operai-management
Numero minimo giornaliero/per turno di produzione (n. pezzi) Paga base Pezzi in più Supplemento di retribuzione Soglia individuata dai cronometristi Conflitto operai-management

15 Emerge… Trucchi degli operai per difendersi dallo sfruttamento
Accordi e complicità con altre figure (capi reparto, manuntentori)

16 Poteri e strategie dei soggetti

17 Michel Crozier (1922-)

18 L’uomo non è soltanto un braccio e un cuore…
Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione (si riferisce in particolare ai dipendenti di un’impresa) come semplici esecutori di comandi (braccio), con qualche sensibilità (cuore)

19 Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione hanno una mente; pensano, progettano, e possono fare scelte non previste dall’organizzazione «L’uomo è una mente, un progetto, una libertà»

20 Strategie e circoli viziosi
Partendo da Barnard e Simon… I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie per tutelare quelli che reputano i loro interessi

21 Le “razionalità” dei singoli possono non coincidere con quella dell’organizzazione (di cui fanno parte) e possono portare a condotte non previste Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni, malfunzionamenti (anche al di là della volontà dei singoli)

22 Ricerca nel monopolio dei tabacchi francese

23 Operai di produzione Operai di manutenzione detengono un micro-potere (sono i soli che possono intervenire sui macchinari anche per i guasti meno importanti) Ma anche una frustrazione Esercizio/abuso del micro-potere (ritardi, sistemi di favori, ecc.)